Het Nieuwe Veranderen

De gedrag- en/of cultuur start-up is een nieuw instrument, dat toekomstbestendig is. Op dit moment lopen cultuurveranderingen top-down, meestal met de hulp van dure externe bureaus. Mensen moeten naar bijeenkomsten, er zijn opleidingen en hele pakketten die vaak tot tonnen kosten aan inhuur en onttrekkingskosten.

Vaak mislukken deze bijeenkomsten (over veranderingen), omdat managementteams ze niet goed benutten. Dit kan echt anders. Met de gedrag- en/of cultuur start-up heb je een minimum aan onttrekkingskosten, kun je toe met 1 externe (ook in grote organisaties), is de borging en het draagvlak verzekerd, creeer je in een klap resultaatgerichtheid met een goede sfeer en ben je klaar voor de toekomst, omdat de implementaties razendsnel verlopen. Binnen de door het management gestelde ‘agile frameworks’ gaan er bij medewerkers start ups van start die cultuur en gedrag razendsnel van de grond brengen. De klant is er van meet af aan bij betrokken. 

In het bedrijfsleven werken managers nog vaak veel te traag, omdat ze te lang met blauwdrukken bezig zijn en alles top-down willen doen. Bovendien breken ze hun hoofd over het draagvlak bij deze top down benaderingen. Zo zijn er minstens twee vertragende elementen. ‘Te groot en abstract denken’ over praktische zaken. En de implementatie van hun plannen in de organisatie. En het kan dus echt vele malen sneller. Daarom ontwikkelde mijn organisatie Pitcher Support en ik (mede op basis van 21 jaar ervaring) de ‘cultuur start up’ en de ‘gedrag start up’. Start ups waar ook de klanten en leveranciers bij betrokken wordt. Deze start ups passen bij de moderne tijd en kunnen mee met de toekomst. In deze tijden van agile management, disruption en innovatie zijn ze zelfs een noodzaak.

Waar ben jij bang voor?

Iedereen is wel ergens bang voor. Voor het verliezen van een baan, falen van een opdracht of voor ruzie met iemand. Angst is een gevoel naar aanleiding van een idee. Naarmate je het idee of de gedachte onderzoekt, ontdek je hoe reëel de gedachte is en in hoeverre het betrekking heeft op jouw situatie.

Er is niets mis met angstige gevoelens. Angst kan je helpen om jezelf veilig te houden. Als je aan het bergbeklimmen bent, een wild dier tegenkomt of te hard rijdt, is angst een goede raadgever. Ook als je in je werk of op straat iemand ontmoet en een onveilig gevoel krijgt, is dat iets om serieus te nemen. Je spreekt dan van functionele angst. Een andere soort angst is chronische angst. Dit zijn angstige gevoelens die je beperken om actie te ondernemen, om te groeien en zelfs om jezelf te zijn. Je zorgen maken is daar een duidelijk voorbeeld van. Als je je zorgen maakt, kost dat veel energie. Je voelt je machteloos en haalt je van alles in je hoofd. Het beperkt je eerder dan dat het je helpt!

Ontdek jouw denkpatroon

We hebben per dag meer dan 65.000 gedachten waarvan 95% dezelfde gedachten zijn als die dag daarvoor. Deze gedachten vormen denkpatronen in onze hersenen. Deze denkpatronen zijn grotendeels negatief en vaak doorgegeven via onze (voor)ouders en verzorgers. Om de keten te doorbreken, is het nodig om je denkpatronen te herkennen.

Eerst is er een idee, een gedachte. Dan volgt er een gevoel of emotie. De reactie daarop is een actie. Dit uit zich in bepaald gedrag. Dit gedrag kan destructief zijn of in ieder geval je beperken. Om chronische angst te relativeren, begin je met het onderzoeken van je gedachtes. Hoe reëel en relevant zijn die?

Herkader je gedachten

Een speelse manier om flexibeler met je gedachten om te gaan is ‘herkaderen’. Door gedrag of een situatie in een ander kader te plaatsen, ontdek je nieuwe dingen. Je stimuleert je creatieve brein en gaat op zoek naar de mogelijke intenties achter gedrag of de hogere betekenis van een situatie. Wat zou ook waar kunnen zijn?

Door te spelen met mogelijkheden geef je ruimte aan je gedachte. Het staat niet meer zo vast. Je kunt steeds flexibeler denken. Dit helpt om je angsten te relativeren en geeft je ruimte voor nieuwe inzichten.

Wat wil je wel?

Als er ‘gevaar’ is focus je je op je zorgen. Je vergeet te bedenken en te voelen wat je wel wilt. Je kunt leven vanuit liefde of vanuit angst. Al ons gedrag is terug te brengen naar een van die twee uiterste. Als je je leven leeft vanuit liefde, volg je je hart. De positieve gevoelens die uit je hart komen ontstaan niet door een gedachte. Deze gevoelens zijn duizenden malen sterker dan angstige gedachten.

Richt je op een positieve uitkomst. Heb vertrouwen en durf ergens voor te gaan! Laat je niet belemmeren door angst, zeker niet dat van anderen. Leef je droom!

Onderbuik of big data?

Google Ventures is een bedrijf dat model kan staan voor deze tijd en de komende jaren en misschien wel decennia. Het bedrijf was in vijf jaar 15 keer zo groot geworden als bij de start. Dit komt doordat het bedrijf gebruik maakt van gegevensanalyse, de zogenaamde big data. Het maakt ook gebruik van algoritmes om investeringen te beoordelen.

Niet zonder trots zegt Bill Maris, de oprichter van het bedrijf, dat zijn organisatie toegang heeft tot de grootste database van de wereld. ‘Het zou dom zijn om dan enkel op je gevoel af te gaan’ voegt hij er fijntjes aan toe. In de bron die dit vermeldt, het boek ‘Exponentiele organisaties’ van Salim Ismael en Yuri van Geest, wordt zichtbaar dat de gegevens niet heilig zijn bij Google Ventures. Het bedrijf gaat af op mensen, niet op bedrijven. Bedrijven met veel potentie worden geweigerd als het Google Ventures team weinig vertrouwen heeft in de mensen die het bedrijf runnen.

Op 14 april organiseert uitgeverij Futuro een workshop in de Horst bij Driebergen waarin het zal gaan over big data en gevoel (of intuitie) bij besluitvorming. Is het inderdaad, zoals Maris zegt, dom om op je gevoel af te gaan als je zo’n database hebt? Dat is maar de vraag. En dat heeft iets te maken met de vergissingen die wij maken bij het omgaan met gegevens en big data.

Het zijn niet de gegevens die de besluiten kwaliteit geven, maar de wijze waarop mensen er mee om gaan. En daar gaat de workshop over. Want op dit gebied moeten we nog erg veel leren, en dat leren kunnen we niet snel genoeg doen. In de workshop wordt een checklist aangeboden waarmee je de kwaliteit van je besluiten kunt verbeteren. Bovendien verstrekt Futuro de bezoekers het boek ‘Het Flitsbrein’, een boek dat genuanceerd ingaat op ons gedrag bij de verzameling en analyse van data. De valkuilen van gevoel en intuitie moet je daar ook beter door gaan begrijpen.

Een waardevolle workshop voor iedere manager en onderwijs- en overheidsbestuurder. Kijk hier voor informatie.

Moeten bestaat niet! Of toch wel?

‘Ik voel me verantwoordelijk voor alles en iedereen.’ Herken je jezelf in die uitspraak? Dan is de kans groot dat je regelmatig stress ervaart. Je wilt alles goed doen, het liefst perfect. Je kinderen moeten genoeg aandacht krijgen, op je werk kan je niet onder doen voor je collega’s en dan ook nog minimaal drie keer sporten in de week om er goed uit te blijven zien.

Het voelt helemaal niet alsof je een vrije keus hebt. Je moet van alles. Druk, druk, druk. Misschien is het een geruststelling om te weten dat je niet de enige bent die hier last van heeft. Zeker werkende ouders herkennen het stresserige gevoel van alle ballen in de lucht houden. En ook als je geen kinderen hebt, kan je leven af en toe best hectisch en druk zijn. Om er achter te komen hoe je meer (keuze)vrijheid kunt ervaren, is het handig om de dingen die ‘moeten’ te ontleden. Ik waarschuw je wel alvast. Wat je nu gaat lezen vind je misschien niet leuk om te lezen. Het kan namelijk nogal confronterend zijn. Ben je er klaar voor? Niets moet! Ook al lijkt het of je heel veel moet, je moet je netjes gedragen, je moet nog even een bloementje kopen voor je vriendin, je moet die deadline halen, je moet vul maar in. Maar er moet helemaal niets. Moeten bestaat niet.

Voldoen aan verwachtingen

Het gevoel van moeten leeft wel, maar het concept moeten is maar een idee. Een idee dat weliswaar al jaren geleden in je hersenen is geplant, maar geen onoverkoombare obstakel voor ontspanning. Moeten is een idee wat je hebt ontwikkeld toen je nog heel jong was. Je ouders of verzorgers hebben je met de beste intenties bijgebracht welke verwachtingen er zijn. Hun eigen verwachtingen en die van de wereld hebben ze op jou geprojecteerd. Omdat je aan de verwachtingen wilde voldoen, ben je je op een manier gaan gedragen.

Eigen keuze

Je bent je gaan aanpassen om te voldoen aan de verwachtingen. Dat is heel logisch. Maar dat hoeft niet meer. Je bent nu volwassen en hebt een eigen keuze. Dit biedt direct veel meer mogelijkheden. Mogelijkheden om je eigen leven te leven te plannen. Het brengt ook verantwoordelijkheden met zich mee. Je gaat immers keuzes maken en acties ondernemen die consequenties hebben. Het nemen van verantwoordelijkheid kan dus heel goed voelen als moeten. Op het moment dat je keuzes maakt en de uitkomst erkent, accepteer je ook de consequenties. Die consequenties kunnen lijken op iets wat je moet doen. Als het als een verplichting voelt, is het tijd voor zelfreflectie.

Waarom wil je het eigenlijk?

Waar besteed je wél aandacht aan en wat is eigenlijk maar bijzaak? Op het moment dat je voelt dat je iets moet, ga dan na uit welk ‘willen’ het voortkomt. Welke keuze heb je onbewust of bewust genomen, zodat je nu iets doet wat voelt als moeten? Keuzes hebben consequenties. Erken en accepteer de uitkomst of maak een andere keuze. Dat klinkt best simpel toch? Dat is het vaak ook als je het jezelf niet zo moeilijk maakt.

Kies voor jezelf. Daar heeft uiteindelijk iedereen in je omgeving belang bij en jij het meeste. Eigen verantwoordelijkheid maakt dat je jouw eigen feestje kan maken, elke dag weer.

Managen vanuit Kracht in plaats vanuit Macht

Mijn laatste boek heeft als subtitel ‘Van macht naar kracht’. Ik maak hier het onderscheid tussen managen vanuit macht en managen vanuit kracht. Het is een simpel maar cruciaal onderscheid.
Vanuit kracht leiding geven, is een moeiteloze manier die relatief weinig energie kost en die tot betere resultaten leidt. Vergelijk het met zwaartekracht. Zwaartekracht houdt iedereen moeiteloos aan de grond. Vanuit macht leiding geven kost energie en is veel minder effectief. Toch managen veel managers niet vanuit kracht.

Ze hebben namelijk niet geleerd om vanuit kracht te handelen. Ze zijn geconditioneerd om vanuit macht te handelen. Ze hebben geleerd om te reageren vanuit macht op de omgeving. Dat is precies wat er gebeurd. De omgeving haalt ze uit hun kracht. Overigens laten ze dit ook gebeuren. Je zult het volgende wel herkennen.

  • Je medewerkers doen niet wat je had gevraagd, je geduld raakt op. Je gaat het je medewerkers eens goed duidelijk maken. Je gaat vanuit macht handelen.
  • Je collega’s blijven zo pessimistisch. Ze zien alleen maar een glas half vol. Ondanks dat je hen elke keer verteld dat ze positief moeten denken, doen ze dat niet. Je wordt er moedeloos van. Je geeft je er aan over.
  • In je bedrijf wordt alleen vanuit kostenbeheersing gemanaged. Het gaat alleen maar over bezuinigen. Je voelt bij deze zienswijze dat de energie uit je lichaam vloeit.
  • Afdelingen werken te weinig samen. Je ziet dat, je zegt er wat van, maar mensen veranderen niet.

Zo maar een aantal voorbeelden die zorgen dat je uit je kracht wordt gehaald. Terwijl het moderne leiderschap gaat over vanuit je kracht managen. Een hele grote opgave! Omdat de tegenkrachten zo enorm zijn! Daarom is het ingewikkeld om vooral vanuit kracht te managen. Maar managers anno nu dienen zich dit wel eigen te maken.

Het blijkt dat de omgeving waar we in verkeren ons vaak naar het machtsmodel trekt.
De omgeving is de baas in plaats van jezelf. En voordat we het weten gaan we vanuit macht denken en werken. Omdat we reageren op de omgeving. We worden als het ware het machtsmodel ingetrokken. Hierdoor verliezen we kracht.

Dit betekent ook, dat door veel meer aandacht op ons zelf te richten, we onze eigen kracht kunnen vergroten. Dan hebben we voldoende in huis om tegen de krachten van de omgeving bestand te zijn. Daarom moderne manager (in spe)! Vergoot je innerlijke kracht! Ontwikkel persoonlijk leiderschap. Op deze wijze kun je zorgen dat je je niet laat leiden. Je wordt een manager die vanuit kracht handelt.

Cruciaal bij persoonlijk leiderschap is de vaardigheid om je aandacht op jezelf te richten. Door aandacht te richten op jezelf ontwikkel je je innerlijke kracht. Door louter je aandacht te richten op de omgeving verlies je kracht.
Aandacht op jezelf richten bestaat uit een viertal elementen.
1. Aandacht op de aandacht
2. Aandacht richten op je gevoel en emoties
3. Aandacht richten op je zienswijze
4. Aandacht trichten op je acties.

Vanuit aandacht op jezelf richt je je aandacht op de omgeving! Je hebt dus vijf plekken waar je je aandacht op moet richten. Het is derhalve belangrijk om je aandacht goed te verdelen. Je kunt niet zeggen, richt overal 20% op. Het hangt erg van de situatie af hoe de verdeling er precies uit ziet. Maar probeer wel bewust te zijn dat je je aandacht richt op al deze plekken.

Effectieve managers managen vanuit kracht. Niet vanuit macht. De eerste stap is om daadwerkelijk contact te maken met hun eigen kracht. Daarom is een manager anno nu zeer goed in persoonlijk leiderschap.

Een veilig teamklimaat

In een team waar het veilig is, heerst een sfeer van vertrouwen. Dat is dus het tegenovergestelde van een team waar wantrouwen en achterdocht de boventoon voert. Dit merk je ook onmiddellijk. Er worden weinig complimenten gemaakt, veel vliegen afgevangen en roddel en achterklap voeren de boventoon. Of misschien is wel sprake van het tegenovergestelde: er wordt weinig of niets tegen elkaar gezegd. Alles wat je zegt kan en zal immers tegen je worden gebruikt.

Wanneer er sprake is van wantrouwen is de kans groot dat veel van wat je zegt verkeerd wordt opgevat of uitgelegd. Dat jij daarbij jouw woorden heel zorgvuldig kiest maakt niets uit. Mensen letten veel meer op datgene wat je zegt in plaats van op de intentie die je hebt. In dit soort teams ben je dus voortdurend op je hoede, of loop je op eieren. Elke non-verbale blik doet je stress niveau omhoog schieten. “Wat heb ik gezegd of gedaan?”. Deze sfeer is meestal niet erg goed voor het zelfvertrouwen van de teamleden, voor de onderlinge sfeer is het dodelijk en de prestaties blijven meestal achter of zijn op z’n minst zorgelijk te noemen.

Hoe anders is dat in teams waar sprake is van een veilig teamklimaat en veel vertrouwen. Daar let men veel meer op de intentie van iemand. Dus ook al zegt iemand eens iets verkeerd dan wordt dat op een goede manier uitgelegd en op een goede manier mee omgegaan. Je kunt je op deze manier nog eens een mindere dag veroorloven. Hierdoor kunnen teamleden veel dichter bij zichzelf blijven, experimenteren met nieuw gedrag of werkzaamheden en kunnen teamleden kritisch blijven naar elkaars prestaties zonder elkaar af te vallen. Dit komt de teamprestaties vaak ten goede.

Hoe krijg je nu een veilig teamklimaat?
1) Houd iedereen aan boord. Dit vraagt van je dat je kijkt naar de patronen in het team. Dat je in de gaten houdt of er mogelijk mensen buiten het team vallen. Als dit zo is ga je op zoek naar manieren om iemand meer onderdeel te laten zijn van het team. Door iemand letterlijk een plek te geven in een vergadering of spreektijd te geven. Je kunt ook zelf in deze persoon investeren door met hem of haar te lunchen en daarbij andere teamleden uit te nodigen. Maak het normaal dat iedereen in dezelfde mate onderdeel van het team is. Let hierbij ook scherp op je eigen voorkeuren. Het is heel verleidelijk om iemand die je graag mag of met wie je professioneel goed klikt meer aandacht te schenken. Als je een team wilt creëren waarin iedereen goed presteert dan vraagt dit dat je alle teamleden evenveel aandacht schenkt.

2) Neem de tijd om elkaar te leren kennen. Dan bedoel ik niet een eenmalige kennismaking. Dit is zeker nuttig maar niet voldoende. Neem regelmatig de tijd om de kennismaking met elkaar te verdiepen. Zorg ervoor dat teamleden elkaar op allerlei verschillende manieren leren kennen. Dit versterkt de onderlinge band. Wanneer teamleden een sterkere onderlinge band hebben is de kans op meer vertrouwen groter.

3) Laat je eigen kwetsbaarheden zien. Dit is een manier om de onderlinge band nog meer te versterken. Wanneer jij als leidinggevende je kwetsbaar kunt opstellen geef je daarmee het voorbeeld voor de andere teamleden. Zij kunnen zichzelf helemaal laten zien: met hun sterke kanten maar ook met hun onvolmaaktheden en twijfels.

4) Bespreek met elkaar de ongeschreven regels in jullie team. Om succesvol te kunnen zijn in een team moet je weten welke ongeschreven regels er zijn. Sterker nog in veel teams geldt hoe beter je de ongeschreven regels begrijpt en je daarnaar gedraagt, hoe succesvoller je bent. Niet elke ongeschreven regel draagt echter bij aan succesvol teamgedrag. Dit met je team bespreken levert vaak veel op.

5) Zoek naar manieren om de verschillen in jouw team optimaal te benutten. Wees daarom als leidinggevende scherp op afwijkende meningen. Deze afwijkende meningen zorgen regelmatig voor spanning in een overleg. Ze zorgen er echter ook voor dat de besluiten van een hoger niveau zijn. Vraag daarom actief naar afwijkende meningen en wees alert op aarzelende vormen van tegenspraak.

6) Benut elkaars kwaliteiten. Uit recentelijk onderzoek blijkt dat ons brein feedback snel registreert als een bedreiging met als gevolg dat we zelf in de aanval gaan. Het werkt veel beter om met elkaar in gesprek te gaan en te bekijken op welke wijze het team elkaars kwaliteiten kan benutten. Teamleden voelen zich hierdoor meer met elkaar verbonden.

Dat zijn behoorlijk wat stappen die je als leidinggevende kunt zetten om een veiliger teamklimaat te creëren. Wil je hiermee aan de slag? Kies dan één stap uit en ga daar de komende tijd eens flink mee experimenteren. Ik hoor graag met welke stap jij aan de slag gaat.

Pleasende trainers? Weg kwaliteit!

Wat bepaalt de kwaliteit van een goede trainer? Afwijken van een programma wanneer de groep daarom vraagt? Op een flexibele manier de doelen van de trainingsdag halen? De zaken bespreekbaar kunnen maken? Complimenteren en confronteren waar nodig? Of de goede evaluatie?

Dat laatste vaak. Helaas. Want als ervaren trainer (die nogal wat trainers en coaches heeft opgeleid) merk ik dat evaluaties erg op vooral jonge trainers kunnen drukken. Van hen wordt verwacht dat ze iets losmaken, dat de manager zelf niet voor elkaar krijgt. En dat moeten ze dan ook nog zo doen, dat de mensen een positief oordeel over ze hebben aan het einde van de dag.

Bijvoorbeeld: ze moeten de mensen duidelijk maken dat ze hun werk beter moeten doen, maar wel zo dat die daar een prettig gevoel bij krijgen. Opdrachtgevers zeggen vooraf wel eens: pak ze maar flink aan. Maar dat zie je terug in de deelnemersevaluatie. En op die evaluatie wordt een trainer uiteindelijk toch beoordeeld.

Zelf hanteer ik andere criteria. Als een trainer een groep (terecht) prikkelt, dan kan dat tot een negatieve evaluatie leiden. Ik heb ooit iemand gezien die een groep confronteerde met hun jolige gedrag. De trainer ging over opvang van collega’s na ernstige agressiegevallen. De jolige groep vond de trainer ‘helemaal niks’. Wel waren ze zich bewust geworden van hun gedrag aan het einde van de dag.

De evaluatie was uiterst matig, maar de trainer heeft naar mijn mening een geweldige prestatie geleverd.

Haal de druk van de ketel!

Een constante druk op de ketel is ongezond. Het is lichamelijk en geestelijk gezond om te ontspannen. Een drukke agenda of een baan die veel van je vraagt kan ertoe leiden dat het voelt alsof je geen regie hebt over je leven, dat je geleefd wordt door de dagelijkse bezigheden. Dat gevangen gevoel maakt dat je niet vrij bent om te genieten van het leven. Het kan je zelfs ziek maken of depressief.

Ziek of depressief worden is natuurlijk niet te bedoeling. Tijd voor actie! Lees snel de vier essentiële dingen waar je tijd voor vrij ‘moet’ maken.

Maak tijd vrij voor jezelf

Door te ontspannen maak je tijd vrij om naar jezelf te luisteren, om de dingen die onder de oppervlakte spelen aandacht te geven en om je lichaam en je hersenen de rust te gunnen die het nodig heeft. Daarom is slaap ook zo belangrijk.

Maak tijd vrij voor bezinning

Tijd vrijmaken voor bezinning is nodig om tot een helder besef te komen over je eigen ontwikkeling of over een beslissing die je moet nemen. Er zijn verschillende manieren om je te bezinnen en om het contact met jezelf te onderhouden:

  • Meditatie
  • Yoga
  • Natuurwandelingen
  • Een retraite
  • Een coach of therapeut.

Iedereen heeft behoefte aan iets anders. Dit verschilt per persoon maar ook qua ontwikkelingsfase. Kies een manier van bezinnen die op dit moment bij je past. Als je nog niet weet wat je aanspreekt, probeer het dan gewoon uit. Volg je hart en gun jezelf die tijd.

Maak tijd vrij voor creativiteit

Vanuit een ruststand ben je in staat om je creatieve brein te activeren. Je bent beter in staat om vrij oplossingen aan te dragen en je bent productiever. Ook ontstaan nieuwe ideeën gemakkelijker als je uitgerust bent. Neem de tijd om je wensen om te zetten in werkelijkheid. Het gras groeit niet harder door er aan te trekken.

Maak tijd vrij voor een lach

Lachen is dé ideale manier om te ontspannen en plezier te maken. Het is een uiting van emotie, net als huilen. Kinderen lachen veel vaker dan volwassenen. De uitdaging is om het leven niet zo serieus te nemen en weer te lachen om de kleine dingen. Door je te focussen op de positieve aspecten van je leven, zal je meer feest ervaren. Lachen, zelfs een glimlach, is fysiek, mentaal en sociaal gezond. Het kost nauwelijks moeite en het levert je veel op. Maak plezier en lach eens wat vaker.

Persoonlijk leiderschap

Als we het hebben over leiderschap, dan is er vaak een misverstand. Veel mensen denken dat persoonlijk leiderschap alleen geldt voor managers. Dit klopt niet. Iedereen heeft persoonlijk leiderschap nodig. Iedereen is de stuurman van zijn eigen leven. Er komt veel op ons af maar hoe wij reageren hangt af van ons eigen stuurkunst. Een stuurman op een schip moet vaak reageren op de verschillende weersomstandigheden, waar hij geen invloed op heeft. Zo moeten wij in ons leven vaak reageren op van alles en nog wat waar wij ook geen invloed op hebben. Maar het mag duidelijk zijn: hoe wij reageren, is wel essentieel voor de uitkomst.

Een effectieve methode om zelfmanagement te leren is het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. Als wij over leiderschap spreken, wordt dit door iedereen vaak en snel geassocieerd met management en leiderschapsfuncties. Dat is ook heel erg logisch, want de essentie van deze functies is leiding geven. Deze vorm van leiderschap is formeel leiderschap. Een formeel leider heeft formeel de bevoegdheid en verantwoordelijkheid om leiding te geven. Wellicht ben jij een formeel leider en geef jij in het dagelijks leven leiding aan een groep mensen. Maar los van een formele leider, geef je jezelf ook leiding. Er bestaat dus ook een interne leider. Die je vertelt wat je moet doen: hoe laat sta je op, hoe laat ga je naar je werk, waar je wel en niet betrokken bij wilt zijn, welke partner je wilt etcetera. Dagelijks wordt onze interne leider frequent geraadpleegd. Wij zijn en worden betrokken in zeer veel situaties waarin je zelf je leider bent of zou moeten zijn.

Als je naar je dagelijks leven kijkt, en dat aandachtig observeert, zul je merken dat je vaak geleefd wordt in plaats van dat je jezelf leidt. In je omgeving gebeurt iets en dat beïnvloed je en je reageert erop. Het is een reactie op een gebeurtenis. Het is reactief en niet proactief. Maar het kan ook anders. Je hoeft je niet te laten beïnvloeden door wat er in je omgeving gebeurt, maar je kunt je eigen koers varen. Je kunt een proactieve attitude ontwikkelen en worden wie jij daadwerkelijk bent. Vaak reageren we op een situatie of gebeurtenis, terwijl we achteraf pas door hebben dat we eigenlijk anders willen hadden reageren. Iemand met veel persoonlijk leiderschap is in staat om op dat moment op een manier te reageren die het beste past. Gelukkig kan iedereen persoonlijk leiderschap leren. Als je persoonlijk leiderschap wilt ontwikkelen, dan zijn er in de basis vier dingen voor nodig.

  1. bewustzijn;
  2. zelfobservatie;
  3. zelfmotivatie;
  4. zelfmanagement.

Voor persoonlijk leiderschap is het essentieel dat je leert bewustzijn te ontwikkelen. Bewustzijn betekent dat je bewust bent van jezelf, dat je bewust bent dat je gevoelens hebt, dat je bewust aanwezig kunt zijn. Dat je door hebt, dat je niet je gedachten en gevoelens bent. Bij voldoende bewustzijn ervaar je jezelf en je omgeving. Bewust zijn van je bewustzijn is hier de kern. Als je (meer) bewustzijn hebt kan je zelf observeren. Hoe voel ik me? Wat denk ik? Wat vind ik nu eigenlijk? De kunst van continue zelfobservatie is essentieel in persoonlijk leiderschap. In plaats van de aandacht te richten op de ander, leer je bij persoonlijk leiderschap te beginnen met aandacht op je zelf te richten. Vervolgens dien je je zelf te motiveren in de transitie die bij jou past. Het gaat om een intrinsieke motivatie. Bij ons doe we dit vooral vanuit waarden. Je leert je waarden te manifesteren.

Dan komt de vierde stap. Dat is zelfmanagement. Door de zelfobservatie en zelfmotivatie ben je in contact gekomen met wat wat je echt belangrijk vindt. Een bepaalde baan, een bepaalde levensvisie, een bepaalde collegialiteit, etc. Bij zelfmanagement ga je dit verwezenlijken. Je leert de basistechnieken hoe je iets voor elkaar krijgt. En bij persoonlijk leiderschap krijg je dus iets voor elkaar dat voor jou essentieel is! Er is een belangrijke reden om aan persoonlijk leiderschap te doen. Je overbrugt de kloof tussen potentieel en prestatie. Doordat we niet goed zijn in persoonlijk leiderschap laten we veel potentie liggen.  Persoonlijk leiderschap zorgt ervoor dat je je eigen potentieel tot ontwikkeling brengt.

Zachte factoren

‘Kracht Zonder Macht’ is een boek over het succesvol uitvoeren van ketenregie. ‘Zonder Macht’ duidt dan op het feit dat je in een keten werkt met ketenpartners en dat deze ketenpartners vrijwillig samenwerken. Je hebt daarmee geen hiërarchische macht over deze partner(s). Hoe kun je dan toch, met al die ketenpartners, voldoende kracht ontwikkelen en hoe zit het nu met de zachte factoren?