“Nederlanders hebben geen vertrouwen in de toekomst”, zo concludeerde NRC begin december uit een uitgebreid onderzoek in het hele land. Opgetekend wordt onder meer: “Straks komt de volgende reorganisatie en heb ik geen werk meer. Straks gaan mijn kinderen studeren en hoe betaal ik dat? Straks moet ik voor mijn dementerende moeder zorgen en hoe moet het dan met mijn gezin?”
Het is het beeld van een samenleving waarin burgers na decennia van individualisering en marktwerking zich ‘in hun eigen leefwereld bekennen tot particuliere blijheid’, maar steeds minder grip voelen op de samenleving als geheel. Dit komt doordat individualisering en marktwerking hun invloed niet hebben gemist op ons zelfbeeld en op de wijze waarop we van daaruit in de wereld staan. We hebben geleerd te focussen op ons zelf en op ons vermogen om assertief om te gaan met de wereld buiten ons, die we zien als een soort onuitputtelijke mijn, waaruit waarde en welvaart kan worden gedolven als je maar slim bent, de juiste kwalificaties hebt en weet hoe het spel te spelen. Maar dit spel kent weinig winnaars. Velen vrezen te verliezen. Het zijn overigens niet alleen burgers die dit ‘self-centred’ beeld van de wereld hebben. Dat geldt ook en vooral voor de ‘instanties’, waarmee wij te maken hebben, of ze nou private bedrijven, of publieke instellingen zijn. Vanuit hun eigen ‘business-cases’ bedenken ze hun eigen manier om hun diensten uit te rollen naar burgers en klanten. Wie een stevig ‘marktaandeel’ kan vastleggen is verzekerd van een permanente inkomstenstroom. De ‘instanties’ doen dat door ons in ondoorgrondelijke procedures te vangen en daarbij onbegrijpelijke eisen te stellen. Burgers zijn niet alleen onzeker over hun inkomen in de toekomst maar vrezen ook de ‘instanties’, die er zouden moeten zijn om hen te helpen als dat nodig is. Geen wonder dat ze de wereld wantrouwen.
Een samenleving waarin wantrouwen domineert, organiseert veel controles, dikke contracten en langdurige procedures. Dat is zowel onprettig als duur. Gelukkig: vertrouwen kun je bouwen. Waar het om gaat is het weer bij de tijd brengen van onze vertrouwensinfrastructuur, het totaal van afspraken en standaarden die eigenlijk altijd gelden in het maatschappelijk verkeer, variërend van ‘rechts houden’ op de weg tot allerlei regels van het contractrecht. Standaarden vormen daarbij de crux. In plaats van dat iedere instantie zijn hoogst eigen procedures bedenkt en aan burgers en klanten oplegt, zou er een maatschappelijke catalogus moeten bestaan met gestandaardiseerde procedures voor bijvoorbeeld inloggen, ondertekenen, garantie, klachtenafhandeling en dergelijke. Een soort IKEA-gids dus, waarin als het ware de standaard plankjes, boutjes en koppelstukken zitten waaruit eigenlijk alle maatschappelijke procedures worden opgebouwd. Burgers kunnen daardoor de transacties met andere burgers en met instanties makkelijk en intuïtief begrijpen, want ze lijken altijd erg op elkaar. Zo kunnen ze sneller en effectiever de verbindingen leggen die voor hen waardevol zijn. Dat geeft mensen weer het vertrouwen in de toekomst.
Een diepe en onbewuste biologische behoefte achter heel veel psychologische mechanismes van werknemers is de behoefte aan een goed ‘nest’, voedsel en voortplanting. Bij mensapen is het zo dat de ‘baas’ het meeste recht heeft. En hoe is het bij mensen? Niet veel anders…
De beste verdiensten, de duurste auto en huizen en de aantrekkelijkste partners staan ter beschikking van de leiders. Het verklaart onze machtsstrijd en ambities, het verklaart ook waarom we in grote auto’s willen rondrijden. Organisaties zijn plaatsen waar het jungle brein weliswaar niet goed is voor gemaakt, maar het herkent instinctief de wegen die diepe biologische behoeftes kunnen bevredigen. Instinctief is hier ook ‘onbewust’. We zullen veranderingen onbewust toetsen op de gevolgen voor onszelf. “What’s in it for me?” is een vraag die in ons onbewuste vaak een pendant heeft in de vraag: “Wat betekent dit voor mijn status?” En die vraag staat synomiem voor: “Kan ik mijn nest goed onderhouden, maak ik kans op seksuele partners en is er voldoende voedsel?”
Wanneer een verandering mij gaat beknotten in die mogelijkheden, en mijn status naar beneden drukt, kom ik in verzet. Ik geef daarvoor allerlei rationele argumenten, maar misschien weet ik helemaal niet zo goed wat mijn argumenten zijn. Angst om mijn stam (gezin) niet meer te kunnen verzorgen, komt nog wel eens bewust op. Status is echter minder makkelijk te bespreken en ook moeilijker om te onderkennen bij jezelf. Maar daarom niet minder bepalend voor de vraag of je een ander wilt volgen in veranderingen of adviezen. Onze cultuur maakt het niet gemakkelijk om moreel gezien minder charmante eigenschappen te erkennen. Als men al moeite heeft om open te zijn over angst voor statusverlies, hoe zal men dan onderkennen dat daarachter motieven schuil gaan van seksuele aard?
Wat je aandacht geeft groeit! Dit geldt voor positieve, maar ook voor negatieve gedachten. Als je van nature geneigd bent om aan fijne dingen te denken, ziet je wereld er waarschijnlijk een stuk zonniger uit dan wanneer je vaker aan dingen denkt die niet goed gaan. Wanneer je je focust op de dingen in je werk, relaties of omgeving die je mist of anders zou willen hebben, dan speelt dat een grote rol in je leven.
De kans is groot dat je elke dag weer iets ontdekt wat er in je leven ontbreekt. Je gedachten worden steeds bevestigd. Dit werkt ook de andere kant op. Op het moment dat je bewust wordt van alles wat je wél hebt in je leven, groeit je waardering. Het gevoel van dankbaarheid overheerst en wordt steeds bevestigd. Je focus ligt immers op de positieve dingen die er zijn. Om je te helpen de positieve dingen in je leven te belichten, beschrijf ik kort nog drie manieren om te waarderen wat er is.
Dankbaar zijn
Dankbaarheid is een hoge energie. Dankbaar zijn geeft je een positief gevoel en vermenigvuldigt dit gevoel. Door je bewust te focussen op alles wat er fijn is in je leven, zal je nog meer mooie dingen ontdekken. Er zijn ten minste drie manieren die je kunt inzetten om je gevoel van dankbaarheid te vergroten.
- De eerste methode is door terug te gaan naar wat er nu is, door een moment als het ware te ontleden oftewel ‘the simplicity of the moment’.
- Een andere manier is om achter je computer of telefoon te duiken en de oefeningen uit de cognitive bias modification therapie te herhalen. Door te klikken op blije gezichten, vergroot je je focus op de positieve dingen in je leven.
- Tot slot kun je ook werken met een dankbaarheidsboekje. Schrijf dagelijks, of iets minder frequent, op waar je dankbaar voor bent. Op die manier vergroot je je bewustzijn en heb je iets om op terug te vallen als je met je verkeerde been uit bed stapt.
Complimenten geven en ontvangen
Door gericht complimenten te geven, waardeer je het gedrag van een ander openlijk. Behalve dat de ander zich daardoor kan voeden, forceer je ook dat jouw aandacht komt te liggen op wat er fijn is aan die persoon. Zelfs mensen die vaker complimenten krijgen, in de vorm van applaus bijvoorbeeld, vinden het lastig om dit te ontvangen. We zijn vaak veel te streng voor onszelf. Je kunt het jezelf gemakkelijker maken om complimenten te ontvangen door jezelf vaker te waarderen. Spreek uit wat je fijn vindt aan jezelf en benadruk het positieve. Speel ermee en ontdek hoe leuk je eigenlijk bent!
Plannen maken
Waarderen wat er is en toch plannen maken, lijkt in eerste instantie tegenstrijdig. Toch is het maken van plannen een goede manier om richting te geven aan je leven. Het geeft focus en helpt je op weg naar je levensdoel. Het maken en uitvoeren van plannen gebeurt ideaal gezien vanuit een basishouding van dankbaarheid. Niet omdat er dingen moeten veranderen, maar omdat het een mogelijkheid is om nog meer blijdschap in je leven te krijgen. Begin met kleine stappen en neem je tijd.
Meer info? Kijk hier.
Vorige week was het te horen op de radio en te lezen in dagbladen: verzekeraar CZ wil de kwaliteit van ziekenhuis belonen. Maar wordt de zorg hier ook echt beter van?
In dit geval gaat het om de afdeling cardiologie. Als deze afdeling beter presteert komt er geld bij en anders vloeit er geld terug. Het uitgangspunt van dit contract is natuurlijk uitstekend. Als de zorgverzekeraar in staat is het ziekenhuis te belonen voor gedrag waar de zorg beter van wordt is dat natuurlijk prima. Voor het ziekenhuis, de patiënt en de verzekeraar. Maar het uitwerken van een dergelijk contract is zeer lastig. Ongetwijfeld zijn de mensen die hieraan gewerkt hebben zeer kundig, maar wat is kwaliteit?
Kwaliteit kan zijn het aantal behandelingen zonder complicaties; het aantal tevreden patiënten; Een reductie van het aantal complicaties; etc. Met andere woorden: het is mogelijk het woord kwaliteit in een aantal criteria te vangen. Maar stel nu dat het aantal behandelingen zonder complicaties een van de graadmeters zou zijn. Dan is het ziekenhuis erbij gebaat niet teveel te complexe operaties uit te voeren anders komt deze parameter in het gedrang. Mensen zijn vaak creatief om wegen te vinden waarlangs de vastgestelde doelen worden gehaald en de prestatie zal worden beloond. Vraag is dan of dat altijd in het voordeel zal zijn van de patiënt. Het is enorm lastig de juiste criteria te bepalen.
Aan de andere kant hebben mensen in het algemeen moeite met het transparantie. Het is vaak makkelijker als je je eigen zaken kunt regelen zodat kleine onvolkomenheden (soms ook grote) niet zo opvallen. Het is vervelend voor de professional als alles zichtbaar wordt. Daar moeten ze aan wennen. Maar het middel – meten van kwaliteit en zo transparantie creëren – werkt op die manier performance verbetering in de hand. En, na enig wennen, vindt de professional deze transparantie eigenlijk heel prettig.
Per saldo ben ik enorm voor meten, ook het meten van kwaliteit, omdat ik weet als professioneel veranderaar hoeveel effect ermee bereikt kan worden. Tegelijkertijd is het ook zo dat het zeer lastig is goede criteria op te stellen waarlangs je kunt meten. Wat je wilt is een goed dashboard waar alle betrokkenen de prestatie van kunnen aflezen. Helder en overzichtelijk. Er is een zeker risico voor doorschieten in deze richting. Nl. het creëren van teveel criteria vanuit een poging het meetsysteem waterdicht te maken. Maar teveel criteria werkt averechts. Maakt eigenlijk dat de professional het ook niet meer weet en dat vervolgens helemaal niets meer gemeten wordt. Meten mag geen excuus zijn voor het niet leveren van kwaliteit.
Het meetsyteem mag nooit in de plaats komen van het gesprek. Ik denk dat het meetsysteem een goede basis kan vormen voor performance verbetering, maar nooit een doel op zich kan zijn. Op basis van het meetsysteem zullen er regelmatige gesprekken moeten zijn tussen betrokkenen waarlangs het systeem voordurend geijkt kan worden en voortdurend lering getrokken kan worden uit de praktijk. Alleen dan zal een dergelijk systeem kunnen groeien tot een succesvol instrument. Dus niet als doel, maar als middel!
De muur hangt vol met allerlei papieren met daarop allemaal jaarplannen en checklists. Ik vind het weinig inspirerend. Ik vind het zelfs irritant dat ik met deze interne dingen lastig gevallen word als bezoeker van de afdeling. Het zal wel ergens goed voor zijn.
Dan spreek ik de teamleider. Een jonge, dynamische vent. Hij steekt meteen van wal. Hij is nog maar een paar maanden aan de slag op deze afdeling. Vol enthousiasme is hij begonnen. Na een tijdje zakte de moed hem behoorlijk in de schoenen. Van een professionele organisatie als deze had hij toch echt meer verwacht. Wat was er weinig geregeld. Er stond bijna niets op papier. En om nou te zeggen dat de mensen waarmee hij het moest doen fantastisch waren. Nou nee. Hij had gelukkig veel ideeën om hier eens flinke verandering in te brengen. Hij was maar eens begonnen met op papier te zetten wat er allemaal gedaan moest worden. Hij haalde zijn projectplanningstechnieken uit de kast. Alle activiteiten werden op flap ingepland. Er werd een naam van een teamlid aan gekoppeld. Iedereen wist waaraan hij of zij de komende tijd ging werken. Omdat de teamleider iets had gelezen over activeren van het brein had hij bedacht om die flappen in het kantoor op te hangen. Dat zou namelijk motiverend werken. Ik vroeg hem: “Wat gaat er allemaal goed?” Hij keek me een beetje verbaasd aan. “Goed, hoezo? Er is zoveel te doen. We zijn er nog lang niet.” Nee, dat had hij me al gezegd. Maar wat gaat er echt goed? Tja, daar moest hij lang over nadenken. Elke keer dat hij een poging deed om iets goeds te benoemen schroomde hij niet om er meteen achteraan te melden dat er nog veel aangepast zou worden om het te verbeteren.
Langzaam begon ik mij af te vragen welke effect zijn gedrag op het team heeft. Zoals hij zelf zei was iedereen heel blij met zijn komst. Eindelijk eens iemand die echt doorpakte. Iemand die inhoudelijk wist waarover hij het had. Ik vertrouwde het niet helemaal. Ik besloot om eens met een aantal teamleden te spreken. Als eerste sprak ik met de secretaresse. Die moest heel hard lachen toen ik vroeg hoe zij vond dat het ging. Ze had als veel verschillende teamleiders gehad. Nu was er weer een jonge enthousiasteling aan de slag. Ze was blij dat hij zoveel energie had, maar vroeg zich af wanneer de accu leeg zou zijn. Dat hij niet op deze manier door kon gaan was haar heel helder. Hij sloot totaal niet aan bij het team. Had alleen maar oog voor de resultaten, die bereikten ze maar mondjesmaat. Hij lag wel lekker in de organisatie, tenminste bij de hoge piefen. Hoewel er achter zijn rug niet echt positief over hem werd gesproken. Zijn eigen teamleden zag hij amper staan. Als hij al met hun in gesprek ging was het alleen maar over de inhoud van het werk. Nooit had hij oog voor hun persoonlijke zorgen. Nooit had hij echte aandacht voor wat hen bezighield. De secretaresse zag al haar collega’s op hun tandvlees lopen. Het is gewoon wachten tot de eerste omvalt. Dat zou wel eens een domino-effect kunnen hebben. Ik vroeg haar waarom teamleden dit niet met de teamleider bespraken. “Oh, dat doen ze wel. Maar wanneer ze dit aangeven dan neemt hij een deel van hun werk over. Vult dit op zijn eigen wijze in. Mist daardoor totaal de aansluiting met de organisatie zodat de betreffende collega het werk gewoon opnieuw kan doen”.
De gesprekken met de andere teamleden verliepen niet veel anders. Langzaam kreeg ik een beeld. Hier was een teamleider aan de slag gegaan die geen oog had voor de heersende teamcultuur. In dit team heerst een hele informele sfeer. Er staat weinig op papier, veel dingen worden bij de koffieautomaat of in de wandelgangen afgesproken. Er zijn weinig formele afspraken, maar je kunt bij iedereen binnenlopen. Kortom: dit team (en de organisatie ook) was erg gevoelig voor de RELATIE. Inderdaad met hoofdletters.
Wat deed deze teamleider? Die ging alleen met de inhoud aan de slag. Sloeg de relatie vaak over. Of besteedde er op z’n minst weinig aandacht aan. Wat voor gevaren liggen er dan op de loer?
- Hij gaat helemaal op in het bereiken van resultaten en manieren waarop hij dit kan doen. Daarmee raakt hij de interactie met zijn team volledig kwijt. Met als gevolg dat teamleden ziek worden, weggaan of hem weg proberen te krijgen;
- Doordat teamleden jarenlang hebben gebouwd aan duurzame interacties en relaties binnen de organisatie wordt aan hun oordeel meer waarde toegedicht dan aan het oordeel van de nieuwe teamleider. Aangezien de teamleden niet met hem op een lijn zitten verliest hij hiermee meer en meer zijn positie in de organisatie. Waarschijnlijk zal hij vroeg of laat een fatale blunder maken waarop de organisatie niets anders kan dan hem vragen te vertrekken.
Teams of organisaties die gericht zijn op de relatie zijn vooral succesvol geworden doordat ze veel aandacht besteden aan duurzame interactie. Dat kan zijn tussen een medewerker en een afnemer, maar vooral ook tussen medewerkers onderling. Resultaten op de inhoud bereiken ze altijd via de relatie. Wat kun je nu met deze informatie?
- Wanneer je nieuw start in een team (of organisatie) neem dan de temperatuur op. Welke oriëntatie heeft een team. Bekijk in welke mate dit team waarde toekent aan relaties? En in welke mate kent het team waarde toe aan de taak? Is het team erg intern gericht (zijn ze erg met zichzelf en de eigen processen, procedures en structuren bezig)? Of zijn ze veel meer bezig met de wereld om hen heen (met de klanten, de concurrentie, de nieuwe ontwikkelingen).
- Realiseer je dat dit een gegeven is waar je mee zult moeten dealen.Het team zal niet van de ene op de andere dag een andere oriëntatie kiezen. Ook niet als er een andere teamleider is.
- Zorg er dus voor dat je de oriëntatie door en door leert kennen.Welke geschreven en ongeschreven regels gelden er in het team? Hoe wordt er met klanten omgegaan, wat zijn de interne gedragscodes, welke typische gebruiken zie je op de werkvloer? Door je erin te dompelen lukt het je makkelijker om aansluiting met het team te krijgen. Dit wil niet zeggen dat je al jouw eigen overtuigingen, waarden en opvattingen overboord moet gooien.
- Past de team-oriëntatie volgens jou bij de wensen en ambities die het team heeft? Of zorgt de team-oriëntatie er juist voor dat een team geen steek verandert?
- Wat zou gezien de team-oriëntatie van jouw team de beste manier zijn om dit bespreekbaar te maken? Je kunt je voorstellen dat bij een Cowboy-team de directe en confronterende aanpak erg effectief is (reken er wel op dat het team ook confronterend naar jou zal zijn), terwijl bij een Harmonie-team de directe conformatie tot weerstand zal leiden. Hier is het veel meer van belang om een relatie met de teamleden op te bouwen, zorgen dat je weet wat iedereen bezig houdt, waar diegene zich zorgen over maken. Via die weg kun je ook praten over team-oriëntatie.
- Bedenk met elkaar welke stappen jullie kunnen zetten om met behoud van de team-oriëntatie toch stappen richting de gewenste resultaten kunnen zetten. Van welke ongeschreven regels moeten jullie afscheid nemen? Welke komen hiervoor in de plaats?
Hoe het met de teamleider uit het voorbeeld is afgelopen? Eerlijk gezegd weet ik het nog niet. Hij loopt nog steeds rond. Hij had besloten dat mijn teamcoaching toch niet nodig was. Hij kon het wel zelf. Hij werkt inmiddels steeds meer en harder maar het gaat nog steeds alleen over de inhoud. Zijn teamleden beginnen mondjes maat over hem te klagen. De tijd zal leren hoe dit afloopt…
Het economiekatern van het NRC had kort geleden veel over de val van bedrijfstoppers. Een op de twintig topmensen heeft iets gedaan dat we verwerpelijk vinden. Witwassen, belasting ontduiken, frauderen, dat soort dingen.
Geen kleine dingen dus en echt dingen die bedrijfstoppers niet horen te doen. Uiteraard kwam VVD’er Hermans langs, de droevige Buck Groenhof van SNS Reaal en ook Timo Huges weer. Van Deijsselbloem weet iedereen intussen dat hij met verschillende maten meet en oneerlijk is. Maar die zal wel blijven zitten. Een echte overlever vind ik het.
Toch prettig om in zo’n gezelschap van in opspraak geraakte grote jongens iemand met een onberispelijke staat van dienst tegen te komen. Frans Muller, CEO van het fusiebedrijf van Delhaize en Ahold, maakte in de kolommen van het zaterdagkatern van het NRC een frisse indruk. En hij had een bijzondere uitspraak. Tussen allerlei meer business gerichte vragen zat ook een vraag over het nut van Grieks en geschiedenis op de middelbare school.
Hij had wel het een en ander geleerd, deze Muller, waar hij tot op de dag van vandaag plezier aan beleefde. Zo had hij geleerd om dingen vanuit verschillende gezichtspunten te bekijken, wat erg belangrijk is in zijn werk als CEO. En ten tweede had hij veel inzicht in andere culturen, wat ook al belangrijk was. Muller is niet de eerste die benadrukt dat het goed voor je carriere is wanneer je je breed orienteert en wanneer je veel leert. Ricardo Semmler, niet de minste, raadde de jonge carrieremaker aan om romans te lezen. Kafka bijvoorbeeld. Daar leer je echt veel van, vond hij. Ik vond dit een erg goede tip, omdat het lezen je echt verdiept. Aanrader dus.
Eerst waren het de Grieken, nu zijn het de vluchtelingen die de lidstaten in rap tempo dwingen soevereiniteit aan de EU over te dragen. “Red de democratie” zeggen Thierry Baudet en Jan Roos. Ze hebben groot gelijk, maar ze kijken verkeerd. Met democratische controle over aan Brussel overgedragen taken is weinig mis. De echte uitholling van de staat vindt plaats door internet-platforms, zoals Google, Facebook en Über. Ongemerkt krijgen ze een steeds belangrijker rol in ons dagelijks leven, waardoor het politiek debat snel aan belang inboet.
Mensen zijn na-apers. Daarom is voorbeeldgedrag zo cruciaal. Dat mensen zelfs je intentie na-apen, is nog niet zo lang bekend. Er is een onzichtbare en onbewuste verbinding aanwezig tussen de manager en medewerker, en tussen medewerkers onderling. Deze onzichtbare en onbewuste verbinding wordt opgezet door spiegelneuronen, de slimme cellen in onze hersenen.
Deze spiegelneuronen herkennen en pakken de intentie, acties en emoties van een ander automatisch op. Spiegelneuronen worden actief door observatie van een handeling van iemand anders. Naast het imiteren van het gedrag van de ander, vullen ze het gedrag van de ander ook aan. Spiegelneuronen worden bijvoorbeeld actief als je een emotie ervaart, en ook als een ander een emotie ervaart. Als je een ander verdrietig ziet, worden je eigen spiegelneuronen actief, en daardoor kan je ook verdriet ervaren. We hoeven dat niet te bedenken, we ervaren dat de ander verdrietig is.
Spiegelneuronen zijn daarom voor leiders van groot belang, want medewerkers, klanten en collega’s zijn per definitie via de spiegelneuronen verbonden, als een wifiverbinding, met de manager. Ten goede en ten kwade. Als een manager slechte intenties heeft, kunnen anderen dit onbewust ervaren via de spiegelneuronen. We kunnen beter de spiegelneuronen positief inzetten! Als jij een manager bent die vol enthousiasme en passie naar zijn werk gaat, zullen de spiegelneuronen van je medewerkers ook makkelijker deze positieve houding oppakken. Als je in staat bent om het neurale spiegelnetwerk bij je medewerkers te activeren, dan zullen hun acties waarschijnlijk meer in overeenstemming zijn met je intenties en emoties. Hoe dichter jij bij jezelf bent, des te meer je passie en enthousiasme gaan spreken! En de spiegelneuronen zorgen ervoor dat ze deze automatisch overnemen! Daarom is het werken met waarden zo krachtig!
Een van de beslissende voorwaarden van vertrouwen en veiligheid is authenticiteit. Dit kan je wellicht verklaren met de spiegelneuronen in je achterhoofd. Deze neuronen nemen ook de intenties van iemand waar. Spiegelneuronen worden actief als je waarneemt dat anderen actie ondernemen. Als deze intenties niet overeenkomen met wat het logischerwijs mag verwachten, dan treedt er gevaar op. Het pijnnetwerk van het brein wordt geactiveerd. Een medewerker voelt zich niet veilig en is op zijn qui-vive. Als het pijnnetwerk geactiveerd word, zijn de medewerkers minder actief, minder productief, minder creatief. Daarom is het goed contact maken met wat je echt belangrijk vindt en dat terug te laten zien in je gedrag zo krachtig. Authenticiteit zorgt ervoor dat je oprechtheid door je omgeving wordt ervaren.
Spiegelhormonen zorgen ervoor dat anderen je gedrag gaan imiteren (en dat jij het gedrag van anderen na-aapt. )Vaak wordt gezegd dat een organisatie wordt zoals zijn baas is. De kans is groot dat dit op waarheid berust en deels te verklaren valt vanuit de spiegelneuronen. Daarom is authentiek leiderschap zo krachtig! Des te meer authentiek, transparant en verantwoordelijk je bent, des te meer men je zal vertrouwen.
Meer weten over leiderschap en de rol van hersenen/het brein hierin? Lees Neuroleiderschap (isbn 9789492221209).
Van ‘typische’ management- en IT-onderwerpen naar de wereld van manga, anime, sci-fi en fantasy. Afgelopen weekend bezocht ik samen met collega Maarten de FACTS-beurs in Gent alwaar vele duizenden bezoekers acte de presence gaven. Een andere wereld, wat u zegt. En wat een ‘beleving’…
Boeken over science fiction en fantasy komen niet zo snel in de top-10 van meest verkochte boeken. Manga en anime zijn voor het grote publiek onbekende fenomenen. En toch komen jaarlijks tienduizenden bezoekers naar binnen- en buitenevenementen als Elfia, Midwinter Fair, Castlefest en FACTS. Bezoekers komen er om te kijken en om bekeken te worden, want velen dossen zich schitterend uit als de (hoofd) personen uit boeken en films. En ze komen om geld uit te geven en dat maakt ze tot een interessante doelgroep voor de vele bedrijven die hun boeken, spellen, kleding en andere artikelen aan de man brengen.
Natuurlijk, al die artikelen zijn online en in ‘gewone’ winkels ook te koop. Maar op zo’n evenement is iets aanwezig dat in een winkel niet zo snel te vinden is…beleving. En dat is misschien wel de les die retailers kunnen leren van dergelijke grootschalige evenementen. Bied waar voor je geld en maak het aantrekkelijk om te komen. En aantrekkelijk is iets anders dan ‘goedkope voordeelacties’. Maarten en ik keken onze ogen uit en hebben ons zeer vermaakt in Gent. En inderdaad, we hebben ook weer teveel geld uitgegeven aan boeken…-)
Gisteren bestond Futuro Uitgevers precies zes maanden. Ja, we hebben elkaar gefeliciteerd maar verder was er geen taart of drank. Was eigenlijk een gewone werkdag en daar is ook niets mis mee.
We waren gewoon lekker druk bezig de hele dag. Administratie doen, social media-kanalen updaten, telefoontjes plegen etc. etc. gaan nu eenmaal voor. Wel waren Maarten en ik ons hele dag bewust van het feit dat we officieel precies zes maanden bezig zijn en dat het best wel goed loopt. Voor Oudejaarsdag aanbreekt, hebben we 17 titels in de markt gezet, praten we over onze eerste vertaling met buitenlandse uitgevers en zijn we bezig met opzetten van e-learning modules. En we zijn natuurlijk al volop aan de slag met de titels die in 2016 moeten verschijnen. Kortom, we zijn nog steeds vol goede moed en hebben vertrouwen in de toekomst.
Toch moet ik toegeven dat ik afgelopen weekend even twijfelde over onze slagingskansen… Ik bezocht namelijk de grote boekenmarkt op de Amsterdamse Uitmarkt, dat elk jaar het begin van het culturele jaar inluidt. Daar stonden veel (niet alle) grote en kleine uitgevers en hoewel het niet extreem druk was, kregen de vele stands voldoende ‘aanloop’. Geen wonder ook, want men kon op de foto met favoriete auteur, een handtekening krijgen van die geweldige illustrator of gewoon een mooi boek aanschaffen. Reeds geruime tijd geleden of net nieuw verschenen titels, alles ging over de toonbank voor een hele lage prijs. Mijn vrouw en dochter kochten zes boeken voor nog geen zestig euro. Allemaal boeken in full colour en met hardcover. Als uitgever weet je wat de productiekosten zijn en dan schrik je toch wel: dit zijn wel hele lage marges (if any), waar doen ze dit van? Nu komen op zo’n boekenbeurs veel echte liefhebbers waarvan ik dan maar aanneem dat ze door het jaar heen ook boeken kopen. Maar vrolijk werd ik niet van die lage prijzen, en kan mij ook niet indenken dat boekhandelaren (de verkooppartners van de uitgevers) er opgetogen van worden. Dan kan je weliswaar in aantallen aardig verkopen, maar je totale omzet en marge gaan wel onderuit. Maar ach, die boodschap was aan mijn vrouw en dochter afgelopen zondag niet besteed…