Ketenregie werkt vaak op papier prima, maar in de praktijk is het meer dan eens een drama. Dit komt omdat niemand het overzicht heeft over de keten als geheel. Als je het goed wilt doen moet je samenwerken vanuit overzicht van die gehele keten. Samenwerken gaat dan verder dan alleen af en toe met elkaar praten. Je overlegt om issues of ontwikkelmogelijkheden te signaleren, te bespreken en te verbeteren. Dit is verandering, en verandering kost geld. Neem bijvoorbeeld de logistieke sector. Volgens het adviesrapport ‘Partituur naar de Top’ op topsectoren.nl moet de beladingsgraad van voertuigen van 45% (nu) naar 65% in 2020. Dit vraagt inspanning en samenwerking. Dit vraagt dat je dingen morgen anders doet dan vandaag. Concurrenten moeten bijvoorbeeld gaan samenwerken om samen schaalvoordelen te realiseren. Dit vraagt lef en vertrouwen. Kun je zomaar samenwerken met die ander? Kan je die ander inderdaad vertrouwen?

Dit werkt het beste door ‘gewoon’ te beginnen en elkaar voorzichtig af te tasten. Hoe doen honden dat? Van afstand ontstaat er non-verbale communicatie. Ze zenden signalen naar elkaar uit, zodat ze weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Vervolgens benaderen ze elkaar en snuffelen ze wat. Pas daarna gaan ze spelen. Kortom, het verloopt in etappes. Moeten wij ook doen. Ga met relevante ketenpartners om tafel en bespreek doelen en hoe je gezamenlijk verder kan. Dit kan (en moet wat mij betreft) zonder contracten. Mogelijk met een gentlemen’s agreement. Er is op dat moment nog geen vertrouwen. Dit vertrouwen neemt toe als je samen succes bereikt. Stel je ambities niet te hoog. Maar definieer een korte termijn doel. Een doel wat de samenwerking binnen korte tijd, zeg: drie maanden, weet te realiseren. Maak iemand verantwoordelijk om dit doel te realiseren. Organiseer ook het mandaat in de keten.

Na drie maanden kom je weer bij elkaar en het doel is gehaald. Dan groeit het vertrouwen. Dit creëert ruimte om meer dingen samen te doen. Dit overtuigt mensen die eerst kritisch waren over de samenwerking. Dit vermindert daarmee de eventuele weerstand bij aanvang. Start dan een nieuw plan, voor de komende drie maanden. Zorg er steeds voor dit soort korte termijn doelen stellen en daarmee korte termijn successen te creëren. Als dit eenmaal loopt en het geloof in de samenwerking is toegenomen dan kun je starten met de langere termijn doelen.

Belangrijk voor de samenwerking is dat er een samenwerkingsteam is. Dat dit team voldoende mandaat heeft om tot actie te komen. Als het team voor elke actie de achterban weer moet raadplegen, of langs een afdeling moet die een heel ander tempo kent dan zakt de moed als snel in de schoenen. Dat is natuurlijk niet de bedoeling. Om die reden zal het senior management/ directie de prille samenwerking moeten steunen en bij optredende blokkades direct reageren en deze opruimen. Dit betekent wel dat er bij een aantal sleutelfiguren vanaf het begin echt geloof moet zijn in de samenwerking.

Belangrijk is dat er in de samenwerking veel energie en enthousiasme ontstaat. Dat er een team zit met drive, mensen die echt willen. Mensen die mandaat hebben en snel besluiten kunnen maken. Hierdoor zou het ook zo kunnen zijn dat ze wel eens een verkeerde afslag kiezen. Hierbij geldt het credo ‘win fast, fail fast’. Waarmee ik bedoel: het is beter goede voortgang te boeken, met snelle besluiten dan heel lang te dralen (commissie instellen, consultants inhuren, nog eens onderzoeken, etc.). Kies snel, dat gaat meestal goed, soms maak je een foutje. Onderken dat dat ook, stop dat traject en kies een ander pad. Kortom, creëer een cultuur waarin fouten maken mag.