Te druk of te weinig focus?

Veel mensen hebben het druk. Sommigen hebben het lekker druk en anderen hebben het te druk. Als je het te druk hebt, is er vaak een gevoel van opgejaagd zijn. Te druk voelen is niet gezond en je levert duidelijk minder prestaties.  Daarom moet je echt  wat aan doen. Wat? Dat kun je lezen in dit artikel. In dit artikel geef ik je aantal tips om je minder te laten leiden door een te druk bestaan.

Een te druk persoon heeft te veel aan zijn/haar hoofd. Het denken aan alles wat nog gedaan moet worden, genereert nog meer stress. Hij/zij voelt zich hierdoor opgejaagd. En vervolgens laat hij/zij zich leiden door dit opgejaagde gevoel. En zo zit hij/zij in een vicieuze cirkel. Hij/zij heeft veel te doen, mist het overzicht en raakt daardoor nog meer gestrest. En zo ga je van een leven waarin je veel te doen hebt, naar een te gejaagd leven. Te druk zijn is dus eigenlijk een te drukke geest die maar blijft malen en daardoor geen overzicht heeft.

Ik zal eerlijk zijn: ik heb het niet vaak in mijn leven te druk gehad. Maar ik heb wel altijd veel te doen. Maar vorig jaar november had ik het echt te druk. Ik voelde me opgejaagd, ik was minder gefocust, mijn beslissingen waren minder goed etc. Ik heb er bij stilgestaan, en ik merkte dat ik niet meer gefocust was. Ik was met te veel dingen tegelijk bezig, en ik vond dat ik alles goed moest doen. Nee, ik moet altijd alles magistraal doen. Ik heb zaken aangepast en ik was weer terug bij mijn oude gevoel: gefocust, veel te doen en ik had overzicht. Veel te doen vanuit overzicht geeft mij een lekker gevoel.

Ik denk dat we vanuit het brein prima kunnen verklaren waarom veel mensen (bijna) trots zijn om te zeggen dat ze het druk hebben. Het brein houdt van status. En in onze samenleving wordt te druk zijn meer gewaardeerd, dan het niet druk hebben. Als mensen aan mij vragen heb je het druk? En als ik dit ontkennend beantwoord, voel ik (of mijn brein?) me bijna bezwaard.

Tip 1. Laat de overtuiging los dat te druk zijn de norm moet zijn. Te druk hebben zou niet de norm moeten zijn, maar in balans zijn!

Als je last hebt van je drukke bestaan, leef je eigenlijk continu in stress. Te veel stress zorgt onder andere voor een te actief limbisch systeem. Hierdoor krijgt onze prefrontale cortex minder resources waardoor we minder functioneren. Hoe langer je het gevoel hebt dat je het te druk hebt, des te actiever je limbisch systeem wordt, des te meer uitgeput je raakt.
Zoals wellicht bekend kunnen we onze limbisch activiteit verminderen, door louter te benoemen dat je een te actief limbisch systeem hebt.

Tip 2. Benoem dat je het te druk hebt!

Als je te veel aandacht geeft aan je drukke bestaan, zorg je er eigenlijk alleen maar voor dat het erger wordt. In de breinwetenschappen geldt het adagium: wat je aandacht geeft, groeit!

Tips 3. Stop met aandacht geven aan dat je het te druk hebt. Klief deze gedachte!

De oorzaak van een te druk leven komt onder andere doordat wij geen overzicht hebben. Wij missen het totaal plaatje. Mijn ervaring is dat als je een overzicht hebt, je al snel van je stress druk af bent. Vergelijk het maar met een niet opgeruimde plank in een kast. En je hebt iets nodig van deze plank. Dan mis je het overzicht. Dus: creëer overzicht. Een simpel doe lijstje (met alles wat je moet doen) kan jou vaak al goed helpen. En lijstjes hebben nog een ander voordeel. Je hoeft het niet meer te onthouden. Dit geeft het brein ruimte en energie.

Tip 4. Werk met (to-do) lijstjes

Naast het hebben van een overzicht moeten wij ook kristalhelder krijgen wat het belangrijkste is. Wat heeft topprioriteit? Ben je dat bewust? Zo niet, maak je dit bewust. De titel van dit artikel luidt: Als je het te druk hebt, betekent dit dat je niet gefocust bent. Je kunt jezelf focussen door heel helder te bepalen wat nou echt belangrijk is! Als je al je taken op een rij zet, zul je zeker dingen kunnen benoemen die eigenlijk niet echt belangrijk zijn. Schrap deze.

Tip 5. Word je bewust van de echt belangrijke zaken, schrap de rest.

Het te druk hebben zit in je hoofd. Als je wilt zorgen dat je het minder druk hebt moet je vooral leren je eigen hersenen te managen. Word meester over je eigen brein.

Geen resultaat zonder actie

Actie zorgt voor flow en stroming. Zonder actie sta je stil en stilstand is niet gezond voor je. Vergelijk je leven eens met water, vloeibare energie. Water stroomt, is heel krachtig en gaat naar waar het geleid wordt. Maar wat nu als het water stilstaat?

Stilstaand water gaat rotten. Als je een leeg waterflesje vult met water en dat te lang laat staan, drinkt zelfs een koe dat niet meer op. Water moet bewegen om gezond te blijven. Het is geen toeval dat ongeveer 50 tot 65 procent van je lichaam uit water bestaat. Het vocht in je lichaam moet letterlijk stromen om de lichaamstempratuur te reguleren, je lichaam te zuiveren en om de stofwisseling goed te laten verlopen.

Beweging zorgt voor leven

Beweging zorgt voor leven. Dit kun je letterlijk en figuurlijk nemen. In je lichaam beweegt er van alles en als jij je lichaam in actie brengt door te lopen bijvoorbeeld, zorg je voor nog meer beweging. Er stroomt energie. Ook op mentaal vlak is beweging erg gezond. De vorige stap, wees nieuwsgierig, heeft je uitgedaagd om op een andere manier naar vaste patronen te kijken. Gedachten, gevoelens of gedragingen die stilstaan of vaststaan, kunnen je beperken. Het kan, net als bij water, gaan rotten omdat er te weinig beweging en vernieuwing plaatsvinden.

Niet lullen maar poetsen

Wil je een doel behalen dan zal je daar iets voor moeten doen. Ook al heb je de beste intenties van de wereld, zonder acties kan er niets ontstaan en haal je geen resultaat. In Rotterdam zeggen ze: ‘Niet lullen maar poetsen’. Als je echt veranderingen in je leven wilt doorvoeren, zal je daar actie voor moeten ondernemen. Soms zijn het hele grote stappen en soms is een kleine beweging al genoeg om het gewenste effect te creëren.

Uit je comfortzone

Een goede manier om te groeien, mogelijkheden te ontdekken en het gewenste resultaat te behalen is om van omgeving te veranderen. Een nieuwe baan, een ander boek of zelfs emigreren. Er is nog zo veel om je over te verwonderen. Onze wereld is nog klein. Er is meer mogelijk dan je denkt. Ook als je liever thuis blijft, kun je de boel een beetje opschudden door dingen vanaf nu anders te doen dan je gewend bent. Veel plezier!

Praktische tip: Durf jij het aan? Zeg eens een hele dag ‘ja’ op de verzoeken die je krijgt. Vergeet hierbij niet je gezonde verstand te gebruiken. Zoek de grens op en ontdek …

Besluitvorming is geen pokerspel!

De wereld verandert razendsnel. Door het internet zien bedrijven ‘plotseling’ van alles gebeuren. Er is een dringende behoefte aan de juiste data ‘om de besluitvorming te verbeteren’. Gebleken is dat goede data je performance met 25% verbeteren. Het probleem is echter dat de juiste data heel moeilijk te vinden is. En als we die juiste data vinden, gaan we er niet goed mee om.

We baseren ons bijvoorbeeld op te oude data of juist op te nieuwe. Ook maken we fouten door teveel aan het oude te willen vasthouden, of aan groupthinking te doen: doordat teamleden hetzelfde zijn, is er te snel consensus. In mijn boek ‘Het Flitsbrein’ noem ik nog vier van die valkuilen, want het zijn er acht in totaal. Voordat je de juiste data hebt, ben je dus wel even bezig. En dan nog bedreigen je allerlei valkuilen. Dus zijn mensen gaan zoeken naar een alternatief voor big data. En kwamen bij intuitie. Heel veel mensen geloven namelijk dat hun intuitie zonder meer betrouwbaar is. Ze nemen besluiten op hun ‘onderbuik’.

Maar wat blijkt? Voor een goede intuitie heb je veel ervaring en kennis nodig. En ook mensen die dat missen, of op een bepaald gebied missen, geloven heilig in hun intuitie. Ten onrechte. Maar waarom denken we dan toch dat onze intuitie zo bovenmate betrouwbaar is? Door overtuigingen meestal. Doorbeliefs. En dan hebben we ook nog de eigenschap om onze ingevingen en beoordelingen te overschatten.

Dit laatste blijkt uit onderzoek van Charbis en Simmons, twee Amerikanen, die hebben vastgesteld dat jij en ik werkelijkheid met illusie vermengen. Ons brein maakt denkfouten, maar registreert dat zelf niet. We zijn al tevreden als iets goed voelt of veilig. Een erfenis uit de tijd dat we in jungles en op jachtvelden waren.

Dit alles heeft ver strekkende gevolgen voor de kwaliteit van onze zakelijke en persoonlijke besluiten. Waardoor we missers maken. En slechte besluiten nemen. In het verleden zijn mensen daardoor de ontdekking van the Beatles, U2 en Madonna misgelopen, zoals je in ‘Het Flitsbrein’ kunt lezen. En wat te denken van al die bestuurders die de fout ingaan door verkeerde keuzes. En denk maar niet dat er een was onder hen die dacht dat hij een verkeerde beslissing nam.

 

Een leider anno nu stelt juiste vragen

Onlangs viel het mij weer op. Managers vertellen te veel wat de medewerker moet doen, en zij vragen te weinig. Uit de neurowetenschappen is bekend, dat dit niet effectief is.
Als je iemand echt in beweging wilt brengen, als je iemand echt aan het denken wilt zetten, als je iemand andere gewoontes wilt laten ontwikkelen, zul jij het anders moeten aanpakken. Hoe? Je zult vooral vragen moeten stellen. In dit blogartikel vertel ik je waar een goede vraag aan moet voldoen.

Managers willen zaken (op een bepaalde manier) gedaan krijgen. Veel managers vertellen daarom hoe het moet, om vervolgens verder uitgebreid te adviseren. Een voorbeeld: een manager wil de klantgerichtheid bevorderen. Hij/zij gaat uitgebreid uitleggen waarom dat moet, en hoe iemand dat moet gaan doen. Lang niet alles zal bij de medewerker binnen komen. De kans dat de medewerker gewoontes ontwikkelt, die passen bij klantvriendelijkheid is daarom niet optimaal. Want de persoon is niet aan het denken gezet over eigen gedrag, gevoel of gedachtenpatronen. Dat is nodig voor het veranderen van gedrag. De persoon moet zelf inzien waarom het zinvol is om dit gedrag te wijzigen. Als je iets bij je medewerkers gedaan wilt krijgen, moet je niet louter toelichten wat de ander moet doen. De combinatie van een korte toelichting om vervolgens vragen te stellen is de beste combinatie. Als de ander aan het denken wordt gezet, is de kans groter dat er ander gedrag tot ontwikkeling wordt gebracht.

Als je iemand vertelt wat hij of zij moet doen, is de kans reëel dat die in het overlevingsnetwerk van het brein terecht komt. Je hebt het vast wel eens zelf meegemaakt. Iemand anders  vertelde jou wat je moest doen, en dat je je er echt niet prettig bij voelde. Wellicht dacht je wel: “waar bemoeit hij zich mee?” “Of wie denkt hij wel dat hij is?” Dit zijn typische gedachten die uit het overlevingsnetwerk komen. Gedachten uit het overlevingsnetwerk zijn vaak reactieve, emotionele gedachten. Terwijl als je wilt dat iemand echt in actie komt, echt verandert, echt zich ontwikkelt, je vooral het beloningsnetwerk moet activeren. Uit dit netwerk komen de creatieve, nieuwe, actiegerichte gedachten.

Het is dus belangrijk om vragen te stellen. Maar niet alle vragen zijn geschikt. Waarom-vragen kunnen zorgen dat iemand zich moet verdedigen. Door waarom-vragen kan men zich schuldig gaan voelen. Door waarom-vragen komen mensen daarom makkelijk in het overlevingsnetwerk.  “Waarom heb je het ‘zo en zo’ gedaan”, is zo’n vraag die zorgt dat je medewerker zich gaat verdedigen. Daarom adviseer ik meestal om de waarom-vraag te mijden. Waarom-vragen hebben nog een ander nadeel. Vaak zorgen ze er ervoor dat men te veel in het verleden verblijft. Terwijl de oplossing in de toekomst ligt. Een waarom-vraag kan zinvol zijn als je wilt weten hoe het in het verleden is gegaan. Ga dan echter wel snel verder naar een vraag die over de toekomst gaat.

Samenvattend: als we vragen willen stellen, moeten we in ons achterhoofd houden dat we

  1. moeten zorgen dat de ander in het beloningsnetwerk komt of blijft
  2. moeten we zorgen dat de ander na gaat denken, over gedrag, eigen denkpatroon of acties.

Je vragen moeten dus niet te bedreigend overkomen en je vragen moeten over dit moment of over de toekomst gaan. Je vragen moeten zorgen dat de ander na gaat denken over gedachten, gevoelens of acties. Dus goede vragen zijn:
“Wat kun je in de toekomst anders doen waardoor je meer…….”
“Hoe ga je zorgen dat je minder….”
“Wat denk je dat je anders kunt doen? ”
“Op de schaal van 0-10 wat voor cijfer geef je je zelf. Wat heb je nodig om er een hoger cijfer van te maken? ”
“Wat voelde je toen je dat en dat deed?”

Het voelt wellicht onwennig als je minder adviezen gaat geven, minder gaat vertellen hoe het moet.  Voor veel managers zal dit tegennatuurlijk zijn. Onwennigheid komt vooral omdat je het anders gaat doen. Probeer het eens 1 dag. Je zult verstelt staan van het effect.

De beste relatie begint bij jezelf!

De belangrijkste relatie waaraan je kunt bouwen, is de relatie die je met jezelf hebt. Zorg goed voor jezelf. Neem regelmatig de tijd om te luisteren naar je hart. Je weet vaak goed wat de ander nodig heeft, maar wat je zelf nodig hebt, maak je ondergeschikt aan het beeld dat je van jezelf hebt gecreëerd, het beeld dat je hoog wilt houden.

Je neemt jezelf overal mee naar toe. Je kunt jezelf niet vermijden en komt jezelf altijd weer tegen. Kun je dan niet beter investeren in de relatie met jezelf en het leuk hebben? Jij bent de enige die invloed heeft op jezelf. Zit je in een relatie met iemand en ben je eigenlijk niet helemaal tevreden? Dan kan het zijn dat je de ander wilt veranderen. Niet helemaal maar als hij nu net iets, zorgzamer, sneller of gevatter zou zijn, dan … Ondertussen weet je hopelijk dat een ander veranderen niet zo veel zin heeft. De enige die je kunt veranderen, ben jezelf.

Op het moment dat je tijd investeert in de relatie met jezelf, ontdek je jouw kracht. Je maakt aanspraak op je volledige potentie. Daar heb je de rest van je leven profijt van:

  • Je kunt je reactie aanpassen op gedrag van anderen.
  • Je kunt je behoefte onderzoeken en daarin op een goede manier in voorzien.
  • Je weet wat je wilt en kunt daarvoor gaan.
  • Je houdt van jezelf en zorgt daarom fysiek en geestelijk goed voor jezelf.
  • Je gunt jezelf de mooie dingen van het leven.
  • Je geeft je grenzen aan en bewaakt ze.
  • Kortom, je hebt de beste relatie die je je kunt wensen.

En die heb je met iemand die er altijd is en altijd voor je zal zijn. Word je eigen beste vriend, je soul mate. Vanuit die basis kun je samen met anderen écht het verschil maken. Je kunt in liefde en vrede leven, vanuit je hart, zonder dat je je hoofd vergeet.

Tafelkleed

Vandaag zag ik een filmpje van iemand die met succes het tafelkleed onder een gedekte tafel wist weg te trekken. De spullen bleven keurig staan. Dit is de wet van traagheid. Het servies heeft gewoon de tijd niet om te reageren als je het snel genoeg doet. Voor het servies en de eigenaar is dat goed nieuws.

Voor veel bedrijven geldt deze wet ook. Maar in dit geval is het geen goed nieuws. Bedrijven blijven onveranderd, terwijl de wereld om hen heen wel veranderd. Je moet natuurlijk niet doen als het servies, maar sneller zijn en meebewegen. Misschien wel de markt voor zijn. Wat was er bijvoorbeeld aan de hand bij V&D? Consumenten laten de grotere ketens steeds vaker links liggen, er zijn immers voldoende alternatieven voor handen. Daarnaast had V&D een hoge kostenstructuur door veel personeel. Als je dat vergelijkt met internet winkels als Bol of Coolblue dan zit daar een significant verschil.

V&D is en was niet de enige. Kijk ook eens naar Nokia, FreeRecord Shop of Kodak. Het patroon voor al deze bedrijven was in grote lijnen hetzelfde: de wereld om hen heen verandert, maar op de een of andere manier reageert het bedrijf niet voldoende (snel). Wat kan er aan de hand zijn zou je je kunnen afvragen: Zien ze het niet? Zien ze het wel, maar willen ze het niet zien? Zien ze het, willen ze het zien, maar lukt de verandering niet snel genoeg? Wat het antwoord ook is, in alle gevallen was het voor genoemde bedrijven niet snel genoeg. De wet van traagheid geldt hoe dan ook.

Op basis van mijn persoonlijke ervaring durf ik de stelling dat de eerste vraag geldt. Men ziet het niet (in de meeste gevallen). De gevestigde orde leeft zo in de wereld die zij kennen dat al het nieuwe wordt afgehouden. En dat kan dodelijk zijn. Laat dat niet gebeuren en innoveer. Innoveer voortdurend. Ook al denk je dat je goed bezig bent, ook al denk je dat je marktleider bent. Mocht je al innoveren vraag je dan af of je snel genoeg verandert. Blijf je staan, beweeg je mee of dicteer je de markt? En tenslotte, innovatie lukt niet met alleen intern personeel. Haal externe kennis in huis. Externe kennis met lef, mensen die met tact heel confronterende vragen durven stellen, mensen die zorgen dat ze gehoord worden.

Meer inspiratie nodig? Kom dan naar ons seminar.

Wat voorspelt je succes? Niet je IQ!

/1 Reactie

Toen ik ongeveer 35 jaar was, heb ik gesolliciteerd bij McKinsey. Ik werd gelijk afgewezen. De reden van de afwijzing, had te maken dat ik niet cum laude was afgestudeerd. Ik moest aan dit voorval denken, toen ik het artikel van Daniel Goleman las met de titel “What predicts success? It is not your IQ”.

Er bestaat blijkbaar een misverstand. Hoogstwaarschijnlijk dacht/denkt? Mckinsey, dat een hoog IQ, (laten we er voor het gemak even van uitgaan, dat cum laude afstuderen identiek is met een hoog IQ) samen gaat met het voorspellen hoe goed je presteert in je werk. Dat klopt dus niet. Een hoog IQ, of een academische graad voorspelt niet hoe goed je zal presteren. Daarom is het interessant om op zoek te gaan naar andere voorspellers. Voordat ik inga op mogelijke voorspellers van succes, wil ik nog een ander misverstand uit de wereld helpen. Dat is dat talent voor succes zorgt. Er wordt het laatste decennia heel veel aandacht gegeven aan talent. Iedereen moet maar zijn of haar talent inzetten. Alle managers moeten zorgen dat ze het menselijk kapitaal zo goed mogelijk inzetten. Ik krijg dan de indruk, dat als je je talent maar inzet dat het wel goed komt. Ook dit is dus een misverstand. Talent is belangrijk, maar grit, zo blijkt uit onderzoek, is nog veel belangrijker. Tijd om grit eens uit te leggen.

Een werkelijke voorspeller van een mogelijk succes is een houding die door Dr. Angela Duckworth “grit” genoemd wordt. Ik heb nog geen goede Nederlandse vertaling gevonden. Bij gebrek aan een goede Nederlandse vertaling, houd ik het op grit. Grit betekent vasthoudendheid in combinatie met passie voor de realisatie van lange termijn doelen. Grit gaat over je uithoudingsvermogen. Grit gaat over hoe je consequent aan het werken bent in een bepaalde richting en hoe hard je werkt in die richting. Naast deze vaardigheid gaat het volgens Duckworth om nog een andere vaardigheid. Op weg naar je doel, maak je van alles mee. Er zijn continu nieuwe uitdagingen die je kunnen afleiden. Zelfmanagement betekent dat je zelf managet. Ondanks dat er van alles op je pad komt, geef je niet op. Je weet om te gaan met afleidingen. Bij voldoende zelfmanagement reageer je niet op de prikkels die dagelijks op je afkomen. Negatieve emoties zijn er, maar ze halen je niet van je pad. Je houdt focus. Van fouten leer je. Je bent niet iemand die jaren lang zit te kniezen over je fouten. Of zoals ik het in mijn laatste boek ‘Neuroleiderschap‘ heb beschreven:  Je laat je niet leiden door de volger in je, maar je interne leider staat aan het roer.

Is grit te verbeteren? De wetenschappers zijn nog hard op zoek naar manieren om je grit te verbeteren.  Dat is vooral belangrijk voor het onderwijs. In plaats van de scholieren en studenten louter in kennis geschoold worden, kunnen ze ook in gedrag en vaardigheden geschoold worden. Wat ik tot toe er over heb kunnen vinden is het volgende:

  • Mindful zijn. Door bezig te gaan met mindfulness ben je in staat om meer in het nu te verblijven. Laat je je minder afleiden, en krijgt stress ook minder grip op je
  • Veel oefenen. Oefening baart kunst. Zoals het met al het gedrag en vaardigheden is, kun je hier beter in worden door te oefenen. In dit geval kun je trainen om meer grit te hebben, en om zelfmanagement te ontwikkelen. Door veel te oefenen maak je nieuwe en betere netwerken in je brein aan!
  • Hard werken. Ondanks dat veel mensen promoten dat je met een paar uur per week succesvol kan zijn, is het niet zo. Hard werken, zorgt voor meer succes. Hard werken is een onderdeel van grit
  • Heb toewijding. Heb toewijding aan een doel dat groter is dan jezelf. Wees bewust wat je lange termijn doel is. Het werkt nog krachtiger als je een doel hebt dat groter is dan je zelf
  • Focus op zelfverbetering. Mensen met grit zijn continu bezig om zichzelf te verbeteren
  • Heb geduld. Grit ontwikkelen kost tijd

Ik ben geen succes guru. Ik houd me dagelijks bezig met leiderschapsontwikkeling en leiderschapscoaching op basis van neuroleiderschap. Daarom ben ik wel erg geïnteresseerd wat managers en professionals kunnen doen, om hun eigen prestaties en de prestaties van medewerkers te verbeteren. Ik denk dat het trainen in grit een belangrijk onderdeel is.

Change en draagvlak…zucht

Vrijwel bij ieder veranderproces is het belangrijk dat managers de dingen vanuit een ‘gedragen visie’ implementeren. In de praktijk blijkt dit moeilijk. Medewerkers gaan niet zomaar ‘mee’. De ideeen die de veranderaars vooraf hebben over hun medewerkers gaan er vanuit dat duidelijkheid over de doelstellingen en over het ‘gewenste gedrag’ voldoende basis is.

Uit allerlei studies blijkt dat eigenaarschap dan een rol speelt. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat de verandering ‘van hun’ is. Pas na omarming van de visie zullen zij het verhaal ook met enthousiasme gaan doen. Om de betrokkenheid te vergroten passen veel managers de coachende stijl toe of laat hun medewerkers in sessies meedenken over de operationele kant van het veranderplan. De kaders staan dan echter vast, en ook die moeten gedragen worden. Vaak richt weerstand van medewerkers zich op die kaders, waarop zij weinig tot geen invloed hebben. Op zich geen probleem, als je duidelijk zegt dat dat zo is, maar als je vindt dat dat ‘iets van hun’ moet worden, dan wordt het lastig. Het is namelijk niet ‘van hun’ maar van het management. Maar goed, ondanks de weerstand moet de verandering doorgaan en dus worden er afspraken gemaakt. Als medewerkers dingen doen die afwijken van die afspraken moeten managers en teamleiders hen daarop aanspreken. Blijft het gedrag afwijken van de afgesproken doelen, dan volgen er correcties, officiele waarschuwingen en in het uiterste geval schorsingen, salariskortingen, sancties en zelfs ontslag.

Zo ongeveer verloopt de implementatie van veranderingsprocessen, aangekleed met stappenplannen, faseringen, coalities en communicatieafspraken. Soms genereert het even energie, maar het geloof bij medewerkers in veranderingen is behoorlijk afgenomen als ze ouder worden en meerdere veranderingen hebben meegemaakt. Daar voeren ze allerlei argumenten voor op. Verandermoe, ‘er wordt toch niet naar ons geluisterd’, teveel managers in zoveel jaar, te vaak iets met enthousiasme ingezet dat niet is afgemaakt, etcetera. Voor je het weet zit je weer in zo’n proces van enthousiast implementerende managers, die draagvlak proberen te creeeren bij een club die daar eigenlijk geen zin in heeft en die allerlei sessies moet volgen waar niemand zin in heeft. En de vraag is natuurlijk: hoe komt dat toch? Ik denk dat er veel oorzaken voor zijn, maar de belangrijkste is het verkeerde mensbeeld dat schuilgaat achter dit verhaal. Het idee dat elk management team mensen voor veranderingen kan interesseren en tot veranderingen kan bewegen, door overtuigen, door stappenplannen, door veranderingen ‘coachend op te leggen’ of directief te implementeren, gaat ervan uit dat mensen te programmeren zijn.

Deze manier van mensen benaderen doortrekt vrijwel alle veranderingsprocessen, en is er volgens mij de oorzaak van dat de veranderprocessen zo weinig gedijen. De oorzaak is bijzonder simpel: het is niet alleen je schema, je stappenplan of de manier van communiceren die helpen het draagvlak te scheppen. Het zijn vooral de mensen die de verandering brengen die bepalen of mensen een verandering zullen omarmen. Mensen laten zich best leiden en overtuigen en meenemen in veranderingen, zelfs als deze minder leuk zijn. Maar dan moeten zij zich door die personen willen laten leiden, laten overtuigen en willen laten meenemen. En daar laat je niet zomaar even een LEAN-plannetje op los. Want onder acceptatie van mensen als leider of adviseur zitten complexe biopsychologische processen. Wie geen inzicht heeft in deze processen, heeft grote kans dat zijn veranderingsplannen mislukken, zelfs als aan de belangrijkste voorwaarden is voldaan.

Kort gezegd willen mensen best ‘mee’ als ze jou als veilig ervaren en je als leider erkennen. Je kunt als manager wel vinden dat je geen vrienden hoeft te zijn met je medewerkers, en denken dat samenwerking ook zonder gevoelens van sympathie wel lukt, maar dat blijkt in de praktijk gewoon moeilijker te zijn dan je denkt. Het punt is dat wij mensen beschikken over een ‘jungle brein’. In de vele miljoenen jaren waarin we ontwikkelden van de voorvader van alle apen tot nu, zijn we vooral bezig geweest met overleven door middel van eten, veilige omstandigheden zoeken en voortplanten. En daar is ons brein op ontwikkeld. En dat jungle brein doet volop mee in de veranderingsprocessen. Veel succes met de volgende verandering! En dat meen ik.

Daarom zijn nieuwsgierige mensen succesvol!

Op de een of andere manier heeft het woord ‘nieuwsgierig’ een nare bijsmaak. En toch is het een belangrijke eigenschap van een succesvol persoon. De kans op een positief resultaat is namelijk vele malen groter als je leeft met een nieuwsgierige blik. Opeens zie je mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden. Je ontdekt krachten in jezelf en anderen. Nieuwsgierigheid prikkelt de geest. Het daagt je uit om je wereldbeeld te verbreden, om buiten de box te denken.

Nieuwsgierig zijn vraagt om een open houding, een open houding naar anderen maar ook naar jezelf. Zelfreflectie zorgt ervoor dat je jezelf steeds beter begrijpt. Je ontdekt waarom je doet wat je doet, denkt wat je denkt en voelt wat je voelt. De bedoeling is niet om jezelf te analyseren of te beoordelen, maar om op te merken wat er bij je speelt. Op basis van deze info kun je je gedrag bijsturen. Je blijft aan het roer staan en koers bepalen. Je ontdekt krachten in jezelf en anderen.

Door een open houding maak je verbinding. Je eigen referentiekader kun je inzetten om je in te leven in de situatie van een ander. Zolang je je oordeel uitstelt en eerst luistert naar de ander, kun je meer begrip opbrengen. Begrip is niet iets waar je recht op hebt of een voorwaarde voor een relatie. Vanuit verbinding kun je relaties opbouwen die een belangrijk en waardevol netwerk zijn voor jouw succes.

Een nieuwsgierige houding stelt je in staat te bereiken wat een ander al bereikt heeft. Een middel dat je daarvoor kunt inzetten is modelleren. Dit is een techniek uit de NLP die je helpt om het gedrag van een expert te kopiëren. Het uitgangspunt is dat jij kunt wat een ander ook kan. Zodra je helder hebt wat je wilt leren ga je op zoek naar een expertmodel. Je onderzoek zijn overtuigingen, taalgebruik, fysiologie en gevoelens. Op het moment dat je dit in kaart hebt gebracht, kun je stapje voor stapje zijn succeskenmerken toepassen bij jezelf. Deze techniek vraagt om een open houding, je zult je eigen geloofssysteem moeten loslaten. Je zult ontdekken dat je veel meer kunt als dat je dacht.

Je ontdekt meer mogelijkheden als je weer wordt zoals een kind. Niet kinderachtig, maar kinderlijk. Kinderen zijn van nature nieuwsgierig en zien het leven als een avontuurlijke ontdekkingstocht. Gaandeweg beperken we onze mogelijkheden door te denken in bepaalde waarheden. Je kunt je creatieve geest prikkelen door te brainstormen. Gebruik beelden of woorden en ga vrij associëren met het onderwerp waar je een andere kijk op wilt krijgen. Doe eens anders dan anders. Er is zo veel meer mogelijk dan je denkt.

Wil je succes? Wees nieuwsgierig!

Het is moeilijk te worden, die je bent

De titel van deze column is een citaat van Camus, en dit citaat inspireert mij bijzonder. Het geeft aan dat het erg moeilijk is om de persoon te worden die je eigenlijk bent. Voor mij geeft deze spreuk prima weer waar authenticiteit over gaat. Een authentiek leider handelt conform hij is. En blijft zijn hele leven bezig zich te ontwikkelen naar ultieme authenticiteit.

Het komt vaak voor dat de manier die wij toepassen om een doel te bereiken niet past bij onze manier van zijn en bij onze manier van kijken. Jung zei hierover: “Mensen worden neurotisch wanneer ze in een bepaald opzicht niet trouw aan zichzelf zijn wanneer ze van het pad afdwalen dat de natuur (of God) voor hen voorbeschikt had. Door naar de innerlijke stem te luisteren, die zich in dromen, fantasieën en andere afleidingen van het onbewuste manifesteerde, kan de verloren ziel de weg terugvinden.” Eigenlijk staat alles in deze zin waar authentiek leiderschap (niet) over gaat. Authentieke mensen zijn trouw aan zichzelf. Ben je niet trouw, dan dwaal je van je pad af.

Authentieke leiders zorgen dat hun handelen is gebaseerd op diepgewortelde, oorspronkelijke overtuigingen en waarden. Daarnaast zullen zij intensief bezig zijn om de relatie met de ander te baseren op eerlijkheid en oprechte verbinding. Authentiek wordt nog wel eens verward met spontaan reageren. Of je gevoel of emotie volgen. Dat is niet authentiek. Dat betekent in de meeste gevallen dat je geleid wordt door je ego. Authentiek zijn vereist dat je weet wie je bent. Dit is uiteraard gemakkelijker gezegd dan gedaan. Maar al te vaak is ons zelfbeeld volledig extern bepaald. Dan weten we niet wie we echt zijn. Maar we denken dat wel te weten. Het is gebaseerd op een grote reeks verwachtingen en overtuigingen, meestal onbewust. De kans is dan groot dat je acteert als de persoon die je denkt te moeten zijn. Daarnaast speelt er nog een ander fenomeen. Veel van onze beslissingen worden genomen door onze conditionering. Conditionering kan je zien als je programmering. Het is jouw manier hoe jij automatisch reageert op situaties. Dat valt ook prima uit te leggen aan de hand van ons brein. In ons brein zin netwerken aanwezig die primair bepalen hoe we reageren. Deze netwerken zijn niet onze authenticiteit. In de meeste gevallen representeren deze netwerken je conditionering. Gelukkig zijn hersenen plastisch, en kun je nieuwe netwerken maken.

Een leider moet de volgende zes kwaliteiten eigen maken.

Bewustzijn. De authentieke leider heeft een ruim bewustzijn. Bewustzijn is de vaardigheid je bewust te zijn van je omgeving, van jezelf, van de tijd. Door een ruim bewustzijn ben je in staat om jezelf te observeren door je aandacht naar binnen te richten.
Aandacht naar binnen. Belangrijk is dat je je aandacht naar binnen richt. Wij zijn gewend (met onze zintuigen) om ons voornamelijk op de buitenwereld te richten en daarop te reageren. Bij authentiek leiderschap richt je je aandacht naar binnen, leer je jezelf te observeren en aan de hand van je eigen zelfobservatie je te ontwikkelen en te handelen. Als je erover nadenkt is dat natuurlijk ook heel erg logisch, je wilt handelen vanuit je eigen authenticiteit, dan moet je weten wat echt belangrijk voor je is, en dat kan je weten door je aandacht naar binnen te richten en door naar jezelf te luisteren.
Zelfkennis. Authentieke leiders zijn zelfontwikkelde personen die zich bewust zijn van hun sterke punten, hun beperkingen en hun emoties. Ze kennen zichzelf goed.
Kwetsbaar. Een authentiek leider is niet bang voor zijn eigen kwetsbaarheid. Ze tonen hun ware zelf aan hun medewerkers en omgeving. Ze handelen niet op één manier in privé en op een andere manier in het openbaar; ze verbergen hun zwakheden en fouten niet. Een authentiek leider weet ook dat hij nooit klaar is met zichzelf ontwikkelen.
Waardengedreven. Wij worden vaak geleefd door onze gewoontes, door de druk van de omgeving, door onze gedachten en emoties. Meestal reageren we automatisch en onbewust. Een authentiek leider handelt bewust vanuit waarden. Hij realiseert zijn doelen, op een wijze die echt bij hem past. Het is dus van belang om de eigen persoonlijk waarden goed te kennen. En deze te vertalen naar gedrag, acties en gewoontes. Dit vergt veel lef, want je waarden kunnen echt anders zijn dan de gewoontes of cultuur van het bedrijf waarin je werkt.
Deze waarden vertaalt een authentiek manager ook naar de missie van zijn bedrijf of afdeling. Hij is daardoor erg mission driven.
Oprechte relatie met de ander. De relatie met de ander is eerlijk, oprecht en respectvol. Het doel van de samenwerking is een vertrouwelijke, veilige relatie vol met compassie en medeleven. De authentieke leider investeert in deze relatie.

Maar, eigenlijk is het niet logisch om te spreken over authentiek handelen ontwikkelen, want het zit al in ons. Het is beter om te spreken over je authenticiteit te ontdekken.