Blog

Je komt er niet meer mee weg

Het was het afgelopen half jaar druk voor specialisten die zich bezig houden met crisiscommunicatie. Toeval of niet, vooral veel politici liepen behoorlijke schade op als het gaat om hun geloofwaardigheid. In kwesties waarin deze mensen verzeild raakten, speelde ethiek een grote rol.

Oud staatssecretaris Robin Linschoten ‘vergat’ belasting te betalen. De rechter gaf hem zelfs een celstraf. Partijvoorzitter van de VVD, Henry Keizer, ging ‘over lijken’ om veel geld te verdienen, totdat Follow the Money zijn uitvaartzaakjes uitploos. Camiel Eurlings beschouwde mishandeling, waarbij zijn ‘slachtoffer’ flinke fysieke schade opliep, als een handgemeen. Cailin Kuit, de rechterhand van Sylvana Simons, die met de politieke partij Bij1 meedoet aan de gemeenteraadsverkiezingen in Amsterdam, loog over haar beroep als psychiater. Ook minister van buitenlandse zaken Halbe Zeilstra loog. Hij zou jaren geleden in de Datsja (buitenhuis) van Poetin hebben gehoord over diens ideeën van een Groot-Rusland, terwijl Zijlstra daar niet bij aanwezig was. Dit zijn nog lang niet alle voorbeelden.

Wanneer ethiek een rol speelt, en de waarheid niet zo nauw wordt genomen, ontstaat er vroeg of laat een mediacrisis. De persoon of organisatie die hierin terechtkomt, laat over het algemeen een patroon zien van verstoppen, ontkennen, jokken, aanvallen en het kiezen van de slachtofferrol (VOJAS). Overigens niet altijd in deze volgorde. Niet in elke crisis worden alle fasen doorlopen. Het patroon ziet er als volgt uit:

Verstoppen: Bestuurders of verantwoordelijke leidinggevenden zijn niet bereikbaar voor de pers. Men is het nog aan het uitzoeken of er is een onderzoek ingesteld. Het is wachten op de uitkomsten. En dan maar hopen dat er wat ergs gebeurt in de wereld waardoor de eigen sores overwaait. Eurlings hield het maar liefst tweeëneenhalf jaar vol voordat hij excuses maakte. Dat is op zich al een prestatie. Kuit kreeg de kans om uit te leggen hoe het nu precies zat, maar koos ervoor om zichzelf in haar huis op te sluiten met de gordijnen dicht. Dat leidde uiteindelijk tot een zeer genant televisieoptreden van Simons omdat zij een verslaggever van Pownews tegen het lijf liep toen ze bij Kuit aanbelde. Kuit trok zich uiteindelijk terug als kandidaat.

Ontkennen:  Linschoten ontkende voor de rechter dat hij het met opzet had gedaan. “Ik ben slordig geweest omdat ik me nooit met mijn administratie heb bezig gehouden.” Eurlings begon met het ontkennen van het ‘handgemeen’. Tijdens de zomerspelen van 2016 zei hij: ‘Mensen die mij kennen, weten dat ik zo niet in elkaar zit’.

Jokken: Als het ontkennen niet langer lukt, gaat men over tot relativeren. Of er wordt omheen gedraaid. Halbe Zijlstra gaf toe dat hij inderdaad nooit in het beroemde buitenhuis was geweest. Maar alles wat hij had verteld over de uitspraken van Poetin, had hij van een bron die daar fysiek aanwezig was. Dus inhoudelijk klopte volgens Zijlstra het verhaal wél. Halbe had deze bron (die een topman van Shell bleek te zijn) willen beschermen. Toen deze persoon werd gebeld om dit te checken, werd zijn verhaal voor een gedeelte ontkend.

Aanvallen: Het is de schuld van de media, de overheid, de voorganger, de klokkenluider, enzovoorts. Deze schade zal worden verhaald op betrokken personen of instellingen. De medewerker of bestuurder die hiervoor verantwoordelijk is, wordt op non-actief gesteld. Linschoten gaf de schuld aan zijn boekhouder en Keizer weigerde op de persbijeenkomst meerdere journalisten de toegang. Zij waren alleen maar uit op zijn ondergang.

Slachtofferrol: Veel personen of organisaties die in de fout zijn gegaan, kiezen al snel de rol van slachtoffer. Zij zeggen bijvoorbeeld dat zij onheus worden bejegend door de pers of de betreffende aanklager. Toen Keizer aftrad als partijvoorzitter van de VVD, hield hij vol dat hij het vertrouwen had verloren door alle ophef ontstaan in de media.

In het glazen huis waarin we werken en leven, is je ethisch gedragen en uitlaten inmiddels een vereiste. VOJAS zorgt uiteindelijk voor (nog) meer ellende en je komt er niet meer mee weg. Vervolgens werkt zo’n kwestie nog heel lang na, want als je het vertrouwen eenmaal hebt verloren, kun je helemaal opnieuw beginnen.  Je bent het tegenwoordig kwijt voordat je er erg in hebt.

Lees verder

Slechte gewoontes

Slechte gewoontes, we hebben ze allemaal. Van ongezonde gewoontes tot aan ongeschikte manieren van reageren op situaties. We hebben deze gewoontes al lang. Jarenlang doen we het vaak al op dezelfde manier. Het is dus niet eenvoudig om ze zomaar te veranderen. Toch valt het heel goed te doen om je gewoontes te veranderen.  De basis van deze verandering is neuroplasticiteit.

Eenvoudig gezegd is neuroplasticiteit de mogelijkheid van het brein om zich aan te passen en te veranderen. Door nieuwe neurale verbindingen te maken, past het brein zich aan en hierdoor ‘reorganiseert’ het brein. Neuroplasticiteit kan je ook op jezelf toepassen. Daar gaat gedragsverandering over. Door kennis van de neuroplasticiteit op jezelf te gebruiken, kan je slechte gewoontes veranderen.

Slechte gewoontes

Gewoontes zijn shortcuts van het brein om op een energiezuinige manier iets te doen. Sommige shortcuts zijn ontstaan om te zorgen dat we ons goed voelen. Een shortcut is dus een structuur aan neurale verbindingen, die jouw gewoontes in het brein representeren. Als je iets regelmatig herhaalt, maakt de neuroplasticiteit daar een shortcut van. In voorkomende gevallen is zo’n shortcut een slechte gewoonte.

Hoe verander je je gewoonte?

1.      Identificeer je slechte gewoontes. Het is belangrijk om eerst je slechte gewoontes te identificeren. Niet alles is een slechte gewoonte. Welke gewoontes hebben een negatief effect op je resultaten of op je gevoel?

2.     Heb breinkennis hoe je gewoontes kan veranderen. Je raakt een slechte gewoonte niet zo maar kwijt. Maar je kan een slechte gewoonte vervangen door een betere gewoonte. Door heel bewust te zijn van je reactie op een bepaalde trigger, kan je kiezen om anders te handelen. Herhaal je dit gedrag, dan ontstaat er langzamerhand nieuw gedrag. Dus de kern is dat elke keer als je neigt naar je oude gewoonte, een alternatieve gewoonte te hebben. Deze alternatieve gewoonte krijgt al je aandacht. De slechte gewoonte krijgt geen aandacht.  

3.     Wees je bewust van de voordelen van het nieuwe gedrag. Het is belangrijk om goed inzicht te hebben in de voordelen van het andere gedrag. Wat gaat dit nieuwe gedrag je feitelijk opleveren? Hoe scherper je dit kunt formuleren en visualiseren, des te beter het is.

4.     Besteed veel aandacht aan je nieuwe gewoonte door veel te oefenen. Deze aandacht kan je onderverdelen in kwaliteit en kwantiteit. Besteed effectieve aandacht aan het nieuwe gedrag, en besteed ook frequent aandacht aan dit nieuwe gedrag. Neuroplasticiteit reageert op deze aandacht. Je kunt hier hulpmiddelen voor gebruiken. Ik gebruik apps op mijn smartphone om mij te attenderen op het voldoende aandacht geven aan het nieuwe gedrag. En ik oefen dagelijks. Ik zie daardoor snelle veranderingen.

5.     Herken het tegenspartelde brein. De eerste paar weken vindt je brein deze verandering maar niets. Het spartelt tegen. Herken deze beweging door de tegensparteling te laten komen en te laten gaan. Reageer er niet op.

6.     Geef jezelf positieve feedback. Het brein reageert op deze positieve feedback. Het laat wat dopamine vrij. Dit zorgt dat je je goed gaat voelen. Dit stimuleert om nog meer bezig te zijn met dit nieuwe gedrag.

Hoe lang duurt het nieuw gedrag ontwikkelen?

Met voldoende aandacht kan je redelijk snel een nieuwe gewoonte aanleren. Het probleem is dat vaak we te weinig aandacht besteden of dat we door de waan van de dag toch weer aandacht gaan besteden aan het oude gedrag. Gemiddeld duurt het ontwikkelen van een nieuwe gewoonte wel een week of zes. Als je echt dagelijks gefocust oefent, moet het in drie weken kunnen.

Tot slot

“Ik heb het altijd al zo gedaan”  kan naar de prullenbak. Neuroplasticiteit heeft ons doen inzien dat door het anders te doen, je ander gedrag aan kan leren. Succes!!!

Lees verder

Waar leren volwassenen iets?

Netflix heeft een interessante documentaire van Michael Moore momenteel. Moore reist naar Europa om ideeën voor de USA te ‘stelen’. Wat vooral naar voren komt, is de waarde die Europeanen hechten aan gezond leven. Vermindering van stress komt daarin voortdurend naar de voorgrond. Moore laat zijn Amerikaanse landgenoten zien hoe nuttig dat is.

Wat hij ook naar voren brengt, is hoe Duitsland met zijn oorlogsverleden omgaat. De Duitsers hebben de volledige verantwoordelijkheid daarvoor genomen. Ook in hun onderwijs. Zo zie je een jonge Duitser, die duidelijk maakt dat je als Duitser je geschiedenis niet weg moet moffelen. Zijn voorvaderen hebben zes miljoen joden naar de gaskamers gevoerd, en dat mag nooit meer gebeuren.

Moore vindt dat een voorbeeld voor de Amerikanen. Met name hoe zij met slavernij zijn omgegaan vindt hij een punt van aandacht. Dat zou je ook over Nederland kunnen zeggen. Veel Nederlanders moffelen het slavenverleden weg, met de opmerking dat je niet in het verleden moet blijven hangen. In plaats van ervan te leren. En dat er iets te leren valt, mag blijken uit het boek ‘Je brein de baas’ van André Aleman. Ik citeer hem.

‘De meeste Nederlanders vinden zichzelf niet racistisch. Als we sommige onderzoeken moeten geloven naar onbewust denken moeten geloven, ben je waarschijnlijk racistischer dan je denkt. (…) De test laat zien dat de meeste Amerikanen en Europeanen een automatische en onbewuste voorkeur hebben voor blanke mensen ten opzichte van zwarte mensen.’

Wie mijn boek Diversiteit heeft gelezen, zal zich hierover niet verbazen. Bij het beoordelen van mensen die er anders uitzien dan wij spelen oude stammenmechanismes een sterke rol. Biologische mechanismes, die we gemeen hebben met chimpansees en mieren, die behoorlijk kunnen vechten met andere stammen van hun soort. Wij mensen beschikken over een bewustzijn, dat ons dit natuurlijke gedrag kan laten sturen. We zijn dus niet machteloos tegenover onze eigen biologische mechanismes. We kunnen op ons zelf reflecteren.

Het wordt dus tijd voor een beetje zelfreflectie in een land en cultuur, die steeds meer te maken zal krijgen met mensen met een verschillende achtergrond. En daaraan kunnen organisaties een bijdrage leveren. Dat zijn bij uitstek de plaatsen waar volwassenen iets kunnen leren. Natuurlijk, het resultaat gaat voorop, samen met een goede werksfeer. Maar leren, met elkaar en van elkaar, is net zo goed een noodzaak op de werkplek.

Dat stressreductie daarbij van groot belang is, lijkt me logisch. De meeste mensen presteren zonder stress een stuk beter naar mijn mening. De documentaire van Moore laat dit ook zien. In Finland presteren de leerlingen het best, terwijl ze nauwelijks huiswerk hebben. Landen als Italië en Duitsland (en Nederland natuurlijk ook) hechten veel belang aan het genoegen van vrije tijd. Daarin kan je je opladen. En dan presteer je beter. Dus: wees jezelf bewust van de impliciete vooroordelen die je hebt, en wordt meer ontspannen. Dan heeft je organisatie het meest aan je. En de samenleving profiteert mee.

Lees verder

Digitale vlinders

De mens ziet zichzelf als het hoogste niveau van de evolutionaire schepping op aarde. Met zijn superieure brein zou hij slimmer zijn dan alle andere wezens, en zeker slimmer dan planten. Even afgezien van de vraag of de mens hier gelijk in heeft (immers, hoe valt eigenlijk vast te stellen dat de mens slimmer is dan een olifant, octopus of chimpansee?). Welke maatstaf van slim wordt daarbij gehanteerd?

Valt wel te constateren dat de mens in ieder geval heel vaardig is in het gebruik en de inzet van technologie. Dat is de mens afgelopen honderden jaren gelukt dankzij zijn bijzondere kwaliteit om onderling te kunnen communiceren en daarmee kennis op kennis te kunnen stapelen. Mensen leunen in alles wat ze doen op de kennis van vorige generaties en weten die op geraffineerde manier te hergebruiken. Voor zover bekend zijn dieren of planten daartoe niet in staat. De dieren en planten wereld geeft kennis hoofdzakelijk door middels genetisch verworven kwaliteiten. Maar deze werkwijze, evolutie genoemd, is een trage wijze van kennis doorgifte aan nieuwe generaties.

Inmiddels ziet de mens kans om een volgende stap te maken. Tot en met deze generatie was de methode om kennis door te geven aan nieuwe generaties de inzet van slimme leersystemen. Maar nu ziet de mens kans om, middels koppeling van het brein aan digitale systemen, ieder brein direct te koppelen aan “een bron van kennis”. Het wordt daarmee niet langer nodig om ‘kennis op kennis te stapelen via communicatie’. De ultieme kennis van de mensheid zit inmiddels in computer systemen en een mens-machine interface ( de internetverbinding e.d.) maakt dat ieder mens, ongeacht opleiding, kan grasduinen in die kennis en daarmee gebruik kan maken in werk en vrije tijd van die geculmineerde kennis in IT systemen. Door nu ook het interface tussen mens en machine te vervangen door een directe brein koppeling met internet of een computer, zoals cyborgs doen, wordt weer een nieuwe fase bereikt.

In de toekomst van de mensheid wordt het brein van de mens één op een gekoppeld met IT systemen en zal daarmee ook stap voor stap het onderscheid tussen IT systeem en de mens kunnen gaan verdwijnen. Jazeker, de mens is vooralsnog een fysiek wezen en de computer natuurlijk niet. Het fysieke grensgebied blijft daarmee dus helder. Maar wat nu als het menselijk brein delen van zijn geheugen ‘parkeert’ in een IT systeem. Of wanneer de mens een back-up van zijn brein in een IT systeem zet? Of wanneer mensen zich via een brein-computer koppeling permanent laten bijstaan door benodigde kennis ? Is dat deel van het brein dat in een IT systeem zit dan een deel van een mens? Het zijn allemaal niet alleen ethische vragen die hier van belang zijn. Interessant is of de mens hiermee uiteindelijk bezig is uit zijn organisme te ontsnappen. Vliegt het brein van de mens uiteindelijk als een vlinder uit zijn fysieke cocon, om volledig door te ontwikkelen in een digitale omgeving? Wellicht met het achterlaten van zijn fysieke lichaam. Zou dat de ultieme bevrijding worden voor de mensheid? Los komen van de fysieke omgeving om als virtueel wezen de uiteindelijk bestemming te vinden in één van de vele digitale werelden die de mensheid op dit moment aan het ontwikkelen is?

Op dit moment lijken hier nog technische grenzen te zijn. Maar de snelheid waarmee de technologie ontwikkeld is enorm. Wat over tien jaar nog niet kan, kan over honderd jaar zeker wel. Dat de mens stap voor stap verstrengelt raakt met de digitale wereld lijkt voor de hand te liggen. Dat de mens zelf, in een verder evolutie proces, uiteindelijk digitaal voort kan bestaan klinkt nu nog krankzinnig. Maar graag spreek ik u over duizend jaar. Dan zijn we allemaal digitaal. Digitale vlinders, die na hun fysieke geboorte uiteindelijk hun digitale bestemming vinden in door de mens geschapen digitale werelden, waarvan er komende jaren duizenden gaan komen.

Lees verder

‘Zij discrimineren zelf ook’

Op Twitter passeerde een filmpje. En Martin Bosma van de PVV retweette het. Op het filmpje zag je hoe een blanke oudere vrouw door drie gekleurde mannen werden aangevallen. De tekst bij het filmpje was dat in Zuid-Afrika blanken doelwit zijn. Bosma twittert vaker over discriminatie van blanken. De vraag is natuurlijk wat zijn doel daarmee is. Mogelijk reageert hij op de toenemende tendens om ons Nederlandse blanken te herinneren aan de wandaden van onze voorouders.

Eerst maar even dit: discriminatie is een diep-biologisch fenomeen. Ook in de dierenwereld kent men wij-zij-denken en daar wordt verschillend mee omgegaan. Maar van mieren en chimpansees weten we dat ze andere stammen van hun eigen soort met geweld tegemoet kunnen treden. Mensen ook. Mensen in de brede zin van het woord. Elk land en iedere stam heeft dit in zich.

En het is niet intelligent. Samenwerken is ook anno 2017 voor mensen van levensbelang. Dus moeten we er eens mee ophouden in stammen en nationaliteiten te denken. Intentie en gedrag, daar moeten we ons op richten. Luisteren en empathie. Wat maak ik door en wat maak jij door? Kunnen we elkaar helpen?

Nu terug naar dat filmpje. Het laat een brute overval zien. En zegt: kijk, blanken zijn in Zuid-Afrika het doelwit. Dit noem je framing. Hoewel er misschien wel duizenden filmpjes zijn van blanken die misdaden plegen, kies je bewust een filmpje waarop een blanke wordt aangevallen door drie gekleurde mannen. De kijker zou kunnen vergeten dat:

  1. Ook gekleurde mensen worden aangevallen door gekleurde mannen in Zuid-Afrika.
  2. Dat in een land waar veel meer kleurlingen wonen, die bovendien armer zijn dan de witte mensen daar, ook meer kleurlingen criminaliteit bedrijven.
  3. Dat armoede een belangrijke oorzaak is voor dit soort criminaliteit.
  4. Dat Zuid-Afrika een geschiedenis heeft, waarin de blanken een hele slechte rol hebben gespeeld.
  5. Dat de overval van blanke niet betekent dat de hele blanke bevolking ‘doelwit’ is, of dat alle kleurlingen in Zuid-Afrika dit soort misdrijven begaat.

Bosma doet wat veel mensen doen: ongenuanceerd een filmpje uit de kast trekken, en het algemeen maken. Natuurlijk zijn er situaties waarin blanken doelwit zijn, zoals er ook talloze situaties zijn waarin gekleurde mensen doelwit zijn. Misdaden en discriminatie komen overal voor, bij elk volk, en niet specifiek bij één stam.

Belangrijker is de vraag waarom mensen als Bosma ervoor kiezen om dit soort filmpjes als algemeenheid te presenteren. Waarom kies je ervoor om juist dit filmpje te laten zien, en niet al die andere filmpjes die laten zien dat blanken in het algemeen niet het doelwit zijn? Het antwoord is volgens mij simpel. Omdat dat niet bij je politieke boodschap past!

Wat hier gebeurt is, dat een politicus een op zichzelf vreselijke, niet aan nationaliteit gebonden gebeurtenis, voorstelt als een vorm van racisme. De boodschap is: ‘Ze moeten niet zo zeuren, want ze doen het zelf ook.’

Het gaat me niet om de PVV. Het gaat me om de voorstelling van zaken. Die leidt tot meer ellende dan een genuanceerder en eerlijker beeld. Ik vind dat slecht voor de samenleving, en ook voor de sfeer in teams en organisaties. Ik vind het ook slecht voor de toekomst van onze kinderen, die in een nog pluriformere samenleving zullen gaan leven.

De stammen, landen en nationaliteiten moeten gaan samenwerken; niet gaan lopen kissebissen over ‘wij deugen’ en ‘zij deugen niet’. En, oh ja, tegen criminaliteit moet opgetreden worden. Altijd. Want zo’n filmpje maakt je woedend. En ik verdenk Bosma ervan dat hij ook wel weet dat onze woede garant staat voor scherpere conclusies. Dus: mensen, stink er niet in!

(Onlangs meldde iemand dat hij het idee had dat ik ‘de zwarte mens’ bevoordeelde ten opzichte van de witte medemens. Dat spreek ik tegen. Mijn visie is simpel: wij mensen hebben elkaar nodig, moeten onze angsten overwinnen en met elkaar samenwerken. Daarbij vind ik het grote onzin om onderscheid te maken tussen gekleurd of blank, Aziatisch, Afrikaans of whatever. Ik kijk niet naar nationaliteit, maar naar intentie en naar gedrag.)

Deze column verscheen eerder op de website van Jonge Bazen.

Lees verder

Wissel eens een dagje van taken

Weekend! Tijd voor ontspanning en om af te spreken met familie en vrienden. Maar daarnaast ligt er een wekelijks terugkerende waslijst aan huishoudelijke taken. Hierin is bij ons thuis geleidelijk een soort natuurlijke verdeling ontstaan; hij doet de boodschappen en de tuin en ik zorg voor de was en ruim het huis op. Persoonlijk vind ik zijn takenlijstje erg overzichtelijk en hij is ook niet onder de indruk van mijn taken.

Hoog tijd voor een experiment dus! We besloten om een weekend lang van taken te wisselen; hij de was en ik de boodschappen. Voor alle duidelijkheid, op zaterdag worden de boodschappen voor de hele week gehaald bij meerdere supermarkten en op de markt. De was van de hele week wordt in het weekend gedaan en dat betekent verzamelen, wassen, drogen, ophangen en vouwen.

Met allebei het gevoel dat de ander dan eindelijk eens zou beseffen hoeveel werk het wel niet is, gingen we de uitdaging aan. Zoals iedereen die met een frisse blik naar een nieuwe taak kijkt, vond ik dat boodschappen doen slimmer moest kunnen. Ik liet Albert Heijn de boodschappen thuis bezorgen op vrijdagavond en hoefde zo op zaterdag alleen nog maar naar de markt. Daarna kon ik gaan genieten van een ontspannen weekend. Dit uiteraard tot grote frustratie van mijn wederhelft… voor hem bleken er namelijk weinig ‘shortcuts’ te zijn in het doen van de was.

Conclusie aan het einde van het weekend? Leuk en leerzaam om te doen, vooral omdat je weer eens met een frisse blik naar de taken kijkt en meer waardering krijgt voor wat de ander doet. Voor herhaling vatbaar? Niet direct, mijn prachtige wollen truitje had opeens de ideale maat voor mijn pasgeboren neefje.

Het experiment deed me denken aan het programma ‘Undercover boss’, waarin een directeur van een grote onderneming ‘undercover’ gaat in zijn of haar eigen bedrijf. Hij of zij verruilt een week lang de directiestoel voor een plek op de werkvloer. Ondanks alle beelden en ideeën die de directeur vooraf heeft, blijkt elke keer weer dat je pas echt weet hoe het is, als je het zelf doet. Het leidt tot meer onderling begrip en verbinding tussen de directeur en de mensen waarmee hij of zij direct heeft samengewerkt.

Wat ik ervan geleerd heb? Dat het ontzettend waardevol is om af en toe eens bewust in andermans schoenen te gaan staan. Enerzijds omdat je elkaar dan beter gaat begrijpen en daardoor meer wederzijdse waardering op kan brengen. Anderzijds omdat je eens met een frisse blik naar iemands taken en acties kijkt waardoor je objectief kunt oordelen of er zaken zijn die beter, sneller of gemakkelijker kunnen. Met wie ga jij de komende weken eens van taken wisselen?

Lees verder

Waarom aandacht besteden aan het ‘waarom’?

Herken je dat? Je zit bij een presentatie of in een bijeenkomst naar een verhaal te luisteren en denkt: “De slides zien er goed, het verhaal klinkt goed, maar het raakt me niet.”? Pas geleden had ik weer zo’n ervaring. De slides en filmpjes waren super, de sprekers duidelijk buitengewoon ervaren, maar de zaal reageerde bijna niet, er ontstond weinig enthousiasme. Ik kon er de vinger niet op leggen waar het aan lag en vertwijfeld liep ik naar buiten.

Of juist het omgekeerde. Je vraagt een collega om je te helpen bij een bepaalde taak en hij blijft vragen stellen. Dit terwijl je eigenlijk gewoon wilt dat hij de gevraagde taak zo snel mogelijk uitvoert. Dat is mij al vaak overkomen; snel iets gedaan willen krijgen, een collega om hulp vragen en dan vooral veel vragen terugkrijgen. Dat is uiteraard niet de bedoeling, maar eerlijk gezegd zijn die vragen vaak wel logisch en terecht.

De crux om mensen te enthousiasmeren en in staat te stellen om in actie te komen, zit hem in het schetsen van de context, in het ‘waarom’. Simon Sinek schreef hierover in zijn boek Start with why dat ieder mens weet wat ze doet, sommigen weten hoe ze het doen, maar weinigen weten waarom ze het doen. Het gaat dan om de echte purpose, niet om zaken als winst, want dat is een resultaat.

Het is juist bijzonder dat het ‘waarom’ de meeste impact heeft op mensen, vanuit biologisch oogpunt tenminste. Het ‘wat’ en ‘hoe’ zijn gekoppeld aan de neocortex in onze hersenen, het deel dat verantwoordelijk is voor ons rationele denken. Het ‘waarom’ is gekoppeld aan ons limbisch systeem, dat verantwoordelijk is voor al onze gevoelens en emoties zoals vertrouwen en loyaliteit en ook voor ons menselijk gedrag en besluitvorming. Juist het deel van de hersenen dat je wilt triggeren!

Dat wetende, hoe pak je dit het beste aan?

  • Verzamel mensen om je heen die de waarom-vragen blijven stellen; gedwongen worden erover na te denken om de vraag te beantwoorden, helpt in het aanscherpen van je gedachten.
  • Neem de tijd om echt goed na te denken over het ‘waarom’. Relatief kort als het over het beantwoorden van een enkele vraag gaat, langer als het gaat over het ‘waarom’ van bijvoorbeeld een organisatieverandering of het bestaansrecht van je organisatie.
  • Blijf ook, als je denkt het ‘waarom’ gevonden te hebben, de waarom-vraag toch nog een paar keer aan jezelf stellen. Vaak ligt de echte kern een aantal lagen dieper dan het eerste ‘waarom’ waar je aan denkt.

Voor mij is het een ontzettend impactvol inzicht, dat ik toch regelmatig weer vergeet. En voor jou? Heb jij ervaringen met het geïnspireerd raken door het ‘waarom’ of juist met het mentaal afhaken door het ontbreken ervan?

Lees verder

Typische verhalen

Hoe vertel je een geloofwaardig verhaal? Een vraag waar leiders, bedrijven en merken iedere dag weer een antwoord op moeten formuleren. In een vorige column betoogde ik dat dit kan door persoonlijk te zijn (IK), duidelijk een groep aan te spreken (WIJ) en actualiteit in je verhaal te stoppen (NU). Oké, je bouwt je verhalen bewust op volgens de drie stappen IK-WIJ-NU. Je durft persoonlijk te zijn (IK), weet tegen wie je praat (WIJ) en wat de urgentie van dit moment is (NU). Maar welke verhalen zou je nu moeten vertellen? Uiteraard zijn er vele verhalen die je kunt vertellen en vaak zijn die verhalen te categoriseren in een van de vier typen: rol, doelstelling, identiteit, richting.

Rol

Welke rol speel je als bedrijf of merk? Wat is jouw bijdrage aan de samenleving? En hoe vervul jij je rol? Ben je een beheerder of een vernieuwer? Een verbinder of een uitdager? Verhalen vanuit deze invalshoek zijn bedoeld om de rol die je speelt duidelijk te maken en de betekenis van jouw rol te duiden. Het is dus geen verkooppraatje. Je doet als leider of merk niet zomaar iets. Je wordt tot iets geroepen vanwege de rol die je speelt. Je vertelt hoe je doet wat je doet.

Doelstelling

Welke doelen wil je behalen? Verhalen vertel je niet voor niets. Je wilt je publiek in beweging brengen, je wilt wat bereiken: concrete doelstellingen. En waar resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst, zijn ze wel een bron voor goede verhalen. Welke doelen heb je in het verleden behaald en hoe kwam je tot dat resultaat? Wat kan je publiek hiervan leren wanneer het gaat om de doelen die het nu voor ogen heeft? Welke obstakels zijn er te overwinnen om die doelstellingen te gaan boeken? En wanneer ga je de finish bereiken? Doelstelling-verhalen geven de luisteraars een duidelijk doel waarmee ze direct aan de slag kunnen. Je vertelt wat je doet.

Identiteit

Wie zijn wij en wat betekent het om ons te zijn? Veel verhalen in organisaties zijn bedoeld om te definiëren wie je bent. Hierbij is het ijkpunt vaak de oorsprong: het ontstaan van de organisatie of het merk en de reden van bestaan. Hierbij is het van belang om die oorsprong naar het nu te halen: wat onderscheidde ons destijds van anderen en is vandaag de dag nog steeds waar? 
Oorspronkelijke verhalen zijn niet alleen verhalen uit het verre verleden. Ze ontstaan continu wanneer de organisatie of de mensen in de organisatie iets nieuws opstarten. Het zijn de verhalen die iets vertellen over de identiteit van de organisatie, de teams en de individuen. Je vertelt wie het doet.

Richting

Waar gaan je naartoe? Veel verhalen in organisaties of van merken zijn bedoeld om aan te geven waar ze naar op weg zijn. Hierbij verhalen leiders over hun visie en de strategie om die visie te verwezenlijken. Ze vertellen bijvoorbeeld het de wereld eruitziet wanneer de visie waarheid wordt: het leven in het ‘beloofde land’. Of ze leiden hun publiek in hun verhaal al langs de wegen die bewandeld moeten worden: welke obstakels en kansen komen ze hier allemaal tegen? En belangrijk: waarom is dit de juiste richting? Wat is de belofte van het merk? Richting-verhalen geven een concreet beeld van de toekomst. Ze vertellen verhalen over het waarom.

In het moment

Welke van de vier typen je ook kiest en vanuit welke invalshoek jij je verhaal ook vertelt, zorg dat je hierbij denkt aan een specifiek moment. Veel bestuurders, ondernemers en merken zijn geneigd om vanuit ratio te vertellen en grote stappen te nemen. Ze beginnen hun verhaal, vertellen hun boodschap en springen heel snel naar de conclusie. Zonder hun publiek te raken. Of wanneer ze erg hun best doen om verhalend uit de hoek te komen, pakken ze het juist te groots aan. Bijvoorbeeld met mega-metaforen, of parabels, fabels en heldenverhalen. Schiet je doel niet voorbij en houd het eenvoudig. Zoek naar verhalen van alledag uit je eigen ervaring. Maak je verhalen op deze manier klein, maar minimaliseer ze niet. Ze hebben betekenis en zijn niet ‘zomaar een voorbeeldje’. Ogenschijnlijk ‘kleine verhalen’ kunnen een grote betekenis hebben. Houd voor ogen dat een verhaal altijd over een concreet moment gaat. Een moment dat je echt hebt meegemaakt en waarin je werd geconfronteerd met een probleem. Omdat je het moment meemaakte, kun je het opnieuw oproepen en visualiseren met alle details die het zo beeldend maken. Zoek naar deze momenten en je zult jouw verhalen vinden. Herbeleef het moment en je kunt het zo vertellen dat jij jouw publiek raakt.

Lees verder

Waar sta jij voor?

Op je werk heeft je collega een probleem met haar baas. Zij vraagt aan jou om te bemiddelen. Wat zou je doen? Wellicht denk je: ‘Echt niet. De problemen met haar baas, zijn niet mijn probleem. Ik heb het al zwaar genoeg.’ Of misschien denk je: ‘ja, ik ga haar helpen, want ik vind het belangrijk om mensen bij te staan.’ Ook is het mogelijk dat je geringschattend je schouder ophaalt, en gewoon doorgaat met waar je mee bezig bent.

Je keuze kan wat over je waarden zeggen. Vooral als je je waarden goed kent. Als je je waarden goed kent, kun je makkelijker beslissingen nemen. Dan weet jij waarvoor je staat. Daarom is het heel belangrijk om je waarden goed te kennen en te leren handelen conform je waarden.

Wat zijn waarden?

Een waarde is iets dat jij belangrijk vindt. Je waarden zijn de dingen die er echt toe doen in je leven. Het geeft op een stenografische manier weer, waardoor jij gemotiveerd wordt. Je waarden in combinatie met je overtuigingen zijn de bron van je besluitvorming. Waarden zijn een enorme krachtige motivatiebron! Waardengedreven handelen is het beste antigif voor egogedreven handelen.

Waarden en doelen

Je bent dagelijks bezig om je doelen te bereiken. Jij kunt op zeer verschillende manieren je doelen bereiken. En hoe jij je doelen realiseert, met welke idealen en motieven, daar gaan waarden over. Ghandi wilde onafhankelijkheid voor India, een essentiële waarde voor Ghandi was geweldloosheid. Hij wilde India op een geweldloze manier naar een onafhankelijk land brengen. Had hij een andere waarde gehad, dan had deze onafhankelijkheidstrijd er volledig anders uitgezien.

Waarden en ons oude gedrag

Als je niet volgens je waarden leeft, is het mogelijk dat je door de waan van de dag wordt geleefd, slachtoffergedrag laat zien en uitstelgedrag vertoont. Als je wél volgens je waarden leeft, dan ervaar je een beter geheugen, betere focus en meer productiviteit.

Je wordt geleefd

Kennis van het brein en uit de neuropsychologie geeft aan dat je vooral onbewust reageert door de gewoontes die je hebt aangeleerd en die je in de loop van de tijd hebt eigengemaakt. Eigenlijk kan je wel zeggen dat je geleefd wordt door alle gewoontes die je hebt. Als je lang tijd bepaald gedrag vertoond, wordt dat je gewoonte. Dit komt door de neuroplasticiteit.

Neuroplasticiteit

Neuroplasticiteit is het vermogen van de hersenen om te veranderen, getraind te worden, zich aan te passen, nieuwe verbindingen aan te maken en om bepaalde verbindingen minder te gebruiken. Dit kan nadelen en voordelen hebben. Het nadeel is dat je hierdoor de minder effectieve gewoontes hebt aangeleerd. Het grote voordeel is dat je kunt veranderen, dat je nieuwe gewoontes kunt aanleren. Hier biedt het werken vanuit waarden ook zeer veel kansen. Door gedrag te trainen dat uit je waarden komt, kan je gemakkelijk nieuw gedrag eigen maken. Gedrag dat bij jou past.

Wat zijn jouw waarden?

Als je gedrag wilt ontwikkelen, dat bij je past, is het dus van groot belang om je waarden te kennen. Daarom heb ik een lijst gemaakt met 65 waarden die jou kunnen helpen om je waarden te leren kennen. Klik hier om deze lijst te downloaden.

Kijk vervolgens naar deze lijst en onderzoek welke waarden voor jou belangrijk zijn. De eerste keer als je deze lijst doorneemt, zul je wellicht een groot aantal hebben. Ga nog een keer door deze waarden en benoem de vijf belangrijkste.

Waar sta jij voor?

Je hebt nu voor jezelf vijf belangrijke waarden geformuleerd. Helaas is het zo dat een waarde op zichzelf weinig stuurt. Daarvoor zijn waarden te abstract. Om waarden toe te passen in je leven, moet je ze praktisch maken.

Waarden praktisch maken

Om waarden te gebruiken bij het maken van je dagelijkse keuzes, is het belangrijk om je waarde te laten leven. Bij een waarde hoort bepaald gedrag. Door per waarde te bedenken welk gedrag daarbij hoort, kan je door dit nieuwe gedrag veel te oefenen, dit nieuwe waardengedreven gedrag eigen maken. Dat is het effect van de neuroplasticiteit. Stel je hebt de waarde respect gekozen. Gedrag dat hier bij zou kunnen passen is: “Bij ieder ontmoeting geef ik een hand.” Of: “ik laat iedereen uitspreken”.

Deze verandering gaat gepaard met stress

Het brein houdt niet van veranderen. Daarom zal dit in het begin gepaard gaan met stress. Het oude gedrag los laten kan ervaren worden door het brein als stress. Je zult daardoor ongemak ervaren. Ik zie veel mensen stoppen vanwege dit ongemak. Echter beter is om even door te gaan, en dit ongemak gewoon te herkennen als de reactie van het brein op veranderen. En er is goed nieuws.

Des te meer je oefent, des te gemotiveerder je wordt

Des te meer je probeert, des te gemotiveerder je wordt. Als je slechts een klein beetje oefent, als je maar een klein beetje je best doet, dan worden er slechts een geringe hoeveelheid aan stofjes vrijgelaten vindt er maar weinig echte verandering plaats. Het tegenovergestelde is ook waar: als je je best doet en veel oefent, dan zal de hoeveelheid stofjes stijgen, en grote duurzame veranderingen zullen zich kunnen voltrekken. Deze stofjes, zoals serotonine en dopamine, gaan je goed doen voelen. Ergo, herken je stress, en ga het nieuwe gedrag oefenen.

Tot slot

Een zeer effectieve methode om meer in harmonie met je zelf te leven is het handelen conform je waarden. Door de neuroplasticiteit is het zeer goed mogelijk om nieuw gedrag eigen te maken dat past bij jouw waarden.

 
 
 
Lees verder

Samenwerken en diversiteit

Samenwerken is al eeuwen een thema in organisaties. Het vraagt iets van medewerkers maar ook van hun leiders en managers. Onderweg naar een soepele samenwerking komen we allerlei hobbels tegen. Dat is niet zo gek, wanneer je naar onze biologie kijkt. Van oudsher leefde de mens in groepen, die genetisch verwant waren. Zodra we in contact kwamen met andere groepen mensen, gingen er allerlei onbewuste ‘scans’ in ons aan het werk.

  • Zijn die mensen wel veilig?
  • Wat voor gewoonten hebben ze?
  • Hebben we nog wel genoeg te eten als we met deze groep samenwerken?

Die ‘scans’, die ooit zijn ontstaan in de jungle, zijn we niet zomaar kwijt. Die hebben er honderdduizenden jaren voor nodig gehad om zich te ontwikkelen. En in de 21e eeuw, met al zijn nieuwe technologie, komen we in samenwerkingsverbanden terecht met mensen die we niet kennen. Hoe ga je dan als medewerker om met je biologische bedenkingen tegen die ‘vreemde’ mensen? En hoe begeleid je als manager dat proces?

Dit alles wordt nog complexer in een wereld waarin de diversiteit eerder toeneemt dan afneemt. En laten we er niet omheen draaien: de afzonderlijke individuen en groepen hebben soms erg harde oordelen over elkaar. Wie denkt dat dat op de werkvloer niet voorkomt, bedot zichzelf. In mijn nieuwe top 10-boek ‘Diversiteit’ (zie managementboek.nl) behandel ik de cultuurverschillen en de wijze waarop je als manager daarmee om kunt gaan. Ik bespreek daar het zogenaamde switching management. Daar is nogal wat voor nodig en het is dan ook een prachtige manier om je als manager verder en dieper te ontwikkelen, vooral ook omdat we niet blijven hangen in de droge theorie.

Diversiteit is niets meer of minder dan een manier om je als mens en professional te verdiepen en te versterken in je vak. Dat is het uitgangspunt van mijn boek. Daarbij vind ik het van groot belang dat mensen ook de fun van diversiteit gaan inzien. Nu is dat onderwerp nog veel te beladen en te vaak politiek correct. Maar daar is echt wat aan te doen. In workshops en trainingen moet het accent komen te liggen op de nuttige en leuke kanten van diversiteit.  Dan komen we verder. Zeker als we kunnen switchen tussen verschillende leiderschapsstijlen.

Lees verder
1 2 3 4 11
Annemieke FigeeBert OverbeekbreinDaniel MeyerDiversiteitElke dag feestErik Jan KoedijkfantasyFrank PetersFuturo UitgeversGamificationGroepsdrukGuido de ValkHet FlitsbreinHorst StreckintuitieJohan SteenhoekJorien WeerdenburgKees LindhoutKoen RomeijnKoppelzonesKracht zonder machtleiderschapLeonie van RijnMaarten SnelmanagementboekMannen en/of VrouwenMarcel RoozeboomMarieke SimonsMascha GesthuizenMindhackingMonique HooltNanko BoermaneuroNeuroleiderschapNorman JansenPepper KayReset!Ronald van Aggelensci-fiSusan AmoraalTamarWaardevolle verbindingenWessel de ValkYvonne Franssen