Acht tips voor de beginnende managers

Toen ik mijn eerste managementfunctie ging bekleden, was ik erg in mijn nopjes. Ik voelde mij als een vis in het water. Tegelijkertijd was ik ook wel onzeker. Ik had niet eerder gemanaged. Gelijk bij aanvang van deze functie had ik daarom een coach genomen, die mij begeleidde in de eerste stappen als manager.

Ik ben nog steeds erg blij dat ik als beginnend leidinggevende een coach had. Allereerst omdat het mij dwong om –tijdens de gesprekken- na te denken en dus uit de waan van de dag te stappen. Ten tweede omdat concrete managementvraagstukken ook elke keer aan bod konden komen. Als je beginnend manager bent, is het fijn dat je kan spiegelen met iemand die al veel ervaring met managen heeft. Daarom is dit dus mijn eerste tip: Neem een coach. In dit artikel tref jij nog 7 tips voor beginnende managers aan.

Tip 2. Begin met jezelf leiding te geven. Elke vorm van leiderschap begint met jezelf leiding te geven. Het jargon hiervoor is persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap is de vaardigheid om jezelf leiding te geven. Dit betekent dat je -nog meer- bewust wordt van jezelf, zodat jij bewust wordt waar jij voor staat en waarom jij een manager wilt zijn. Hierdoor word jij minder geleid en ben je meer authentiek. 

Tip 3. Stel doelen! Daarnaast is het van groot belang dat je een helder plan hebt wat jij met je afdeling wilt bereiken! Een van de grootste gevaren van de manager is dat deze wordt geleefd door de waan van de dag. De beste remedie hiervoor is persoonlijk leiderschap in combinatie met het helder hebben van je doelen. Als jij je doelen helder te hebt, kun je ook nadenken welke stappen jij wilt zetten om deze te realiseren.

Tip 4. Geef jezelf tijd en de ruimte om je te ontwikkelen tot een excellente manager. Niemand kan iets gelijk optimaal! Iedereen moet de vaardigheden ontwikkelen en de kennis opdoen. Ook al ben je natuurtalent, nog steeds moet je veel ‘oefenen’ om een excellente manager te worden. Gun jezelf ook deze tijd en ruimte. Als je behoefte hebt aan extra kennis over het onderwerp management, ga een cursus volgen. Wil je specifieke vaardigheden ontwikkelen, volg dan een training waarin deze vaardigheden getraind worden.

Tip 5. Spreek je medewerkers structureel. Praat met je mensen. Wellicht was je vroeger directe collega? Des te belangrijker. Probeer in deze gesprekken echt contact te hebben. Weet jij niet hoe dat moet? Lees dan dit artikel.

Tip 6. Leer delegeren. Delegeren is een zeer belangrijke vaardigheid om snel onder de knie te krijgen. Wellicht ben je manager geworden omdat je een professional in iets was. Echter nu is het tijd om dat los te laten. Geef je medewerkers de ruimte om het op hun eigen wijze te doen. Je bent nu eerder een coach die kijkt hoe mensen het doen, dan dat je zelf nog meespeelt!

Tip 7: Houd werk privé in balans. Een managementfunctie kan gemakkelijk zorgen dat het je helemaal opslokt. Met als consequentie dat de werk-privé balans uit evenwicht is. Daarom is het van belang om dit vanaf het begin goed in de gaten te houden. Ik zeg met opzet in balans! Want het is zeker niet erg om heel hard en veel uren te werken. Echter als het ten koste gaat van quality time met je familie, gezin of vrienden, dan ben je niet goed bezig.

Tot slot de laatste tip: Blijf bescheiden. Laat de functie je niet te veel naar je hoofd stijgen. Blijf gewoon! De leider anno nu is veel eerder een onzichtbare leider. Het is een leider die bescheiden is. Of zoals Lao Tze het beschreef: “Een slecht leider wordt door het volk veracht. Een goed wordt door het volk geprezen. Een groot leider is iemand waarbij het volk zegt: we hebben het zelf gedaan.”

Met oogkleppen de wereld rond

Bedrijven staan niet meer op zichzelf maar gaan steeds meer onderdeel uit maken van een keten. Vandaag de dag zijn het ketens van onafhankelijke organisaties die samenwerken om producten en diensten te leveren. Maar zelf werkt iedereen nog volgens het principe ‘eigen werk eerst’.

‘Hier ben ik voor opgesteld als organisatie, afdeling of persoon en meer ook niet. Wat de impact van mijn handelen verderop in de keten is weet ik niet. Dat ligt buiten mijn scope of verantwoordelijkheid. Daar moet het management maar naar kijken.’ Het wegwijzen of -wuiven is een instelling die nog regelmatig terugkomt in de praktijk van alle dag. Een dergelijke instelling kan een grote impact hebben op het (eind) resultaat in de keten. Het effect van een dergelijke instelling kan een tsunami effect hebben verderop in de keten met als gevolg een ontevreden klant, onvoldoende serviceniveau, inefficiënte processen (waste) en/of kostenverspilling.

Vaak zijn we ons niet bewust van ons handelen. Deels veroorzaakt doordat we het de betrokken personen ook niet vertellen en meenemen in de impact van het handelen.De komende tijd zal het roer om moeten en mensen van ‘silo gericht denken’ omgeturnd moeten worden naar ‘ketengericht denken’. Uiteraard popt hier ook de vraag weer op: Hoe ga je dit bereiken? Dat gaat tijd kosten. Het heeft met cultuur te maken en is de weg van de lange adem.

Je kunt beginnen met een goede voorlichting aan alle betrokkenen. Organiseer een kick-off waarbij alle partijen aanwezig zijn en de essentie van de keten wordt toegelicht. Evalueer regelmatig de keten aan de hand van value stream mapping-sessies of met betrekking tot klachten van de klant.De kern dient te zijn een voortdurende nieuwsgierigheid hoe de keten functioneert. Elke dag een stukje beter.

Alleen op die manier gaan de oogkleppen daadwerkelijk tot het verleden behoren en bouw je gezamenlijk aan een goed functionerende keten.

Teampatronen helder. En dan?

Ik weet het echt even niet meer. Er was gevraagd of ik een analyse kon maken van dit team door met iedereen in gesprek te gaan. Tja, ben ik daar als teamcoach niet een beetje de mist in gegaan. Ging het bij teamcoaching niet over de interactie tussen teamleden?! Natuurlijk gaat het daarover. In dit geval was commitment een dingetje. Niet ieder teamlid voelde zich veilig genoeg om met een teamcoach aan de slag te gaan. Door de gesprekken in te lassen konden teamleden alvast kennis maken was het idee. Dit leverde fijne gesprekken op. Wat maakt het dan ingewikkeld, zou je denken.

Ik heb nu een beeld van de situatie door de bril van de verschillende teamleden. Het is mooi om te zien dat iedereen de situatie op zijn eigen manier bekijkt en net andere accenten kiest. Het is alleen niet compleet. Wat ik mis in het plaatje is dat wat voor mijn vak essentieel is. De interactie tussen de teamleden. Die kan ik niet waarnemen in de individuele gesprekken. Nu kan ik op basis van de gesprekken teampatronen voorspellen. Zo is teamlid X behoorlijk dominant en stellig in zijn communicatie. Ik kan me voorstellen dat wanneer hij iets zegt, teamlid Y en Z hun mond houden. Of het werkelijk zo gaat in de praktijk is de vraag.

In de gesprekken hoor ik de uitleg waarom ze dit doen. Dat is op zichzelf nuttige informatie. Het geeft alleen niet de interactie die in de praktijk plaatsvindt weer. Vooral steeds terugkerende patronen in de interactie zijn interessant. Zonder die interactie kun je die teampatronen niet pakken.

Dat is nu net de bedoeling bij teamcoaching: grip krijgen op de teampatronen en patronen aanpakken die de resultaten in de weg staan. Niet door op zoek te gaan naar de schuldige van dit patroon. Dat is overigens wel de neiging die de meeste leidinggevenden hebben. Het werkt alleen niet. Je maakt het dan persoonlijk. Mensen voelen zich aangesproken of zelfs aangevallen. Dat een team dan afhaakt in een teamcoachsessie is niet verwonderlijk. Het werkt beter om op zoek te gaan naar de rol die ieder afzonderlijk heeft bij het in stand houden van het patroon.

Stel het team eens de volgende vragen:

  • Op welke wijze zorgen alle teamleden ervoor dat het patroon in stand blijft?
  • Wat doet ieder teamlid?

Sla hierbij niemand over. Je wilt van alle teamleden weten wat zij doen(of laten) om het teampatroon in stand te houden. Deze stap helpt je om inzicht te krijgen in hoe de patronen werken in jouw team.

We zien in teams drie groepen:

1) De trekkers; degene die het voortouw nemen, veel aan het woord zijn, initiatief nemen of ergens tegenin gaan. Deze groep is snel te herkennen. Je weet vast nu wel wie dit in jouw team zijn, toch?

2) De volgers; degene die meegaan met de trekkers, niet veel zeggen, doen wat de meeste mensen doen.

3) De dissidenten; hierin kunnen we twee soorten onderscheiden. De zichtbare en de onzichtbare. De zichtbare dissidenten zijn degene in het team die tegen zijn, die kritische vragen stellen of tegen de groep in gaan. De onzichtbare dissidenten zijn degene die je niet hoort. Je zou denken dat het volgers zijn totdat je dit expliciet vraagt, dan blijkt dat ze meestribbelen. Het lijkt alsof ze meewerken ondertussen vinden ze van alles en doen ze wat hun uitkomt.

Als je een einde wilt maken aan een teampatroon helpt het als je scherp hebt wie welke rol heeft bij het in stand houden van dit patroon. Vervolgens is het zinvol om te kijken of iedereen blij is met zijn rol. We komen tegen dat mensen jarenlang de kar hebben getrokken in het team. Niet omdat ze dit leuk vonden. Niemand anders deed het. Ze voelde zich verantwoordelijk.

Door dit te bespreken in teams kunnen emoties loskomen. Sommige teamleden zijn verdrietig. Er is weinig naar ze geluisterd. Anderen zijn boos. Zij moesten de kooltjes uit het vuur halen. Teamleden hebben zich alleen gevoeld in hun rol.

Door alle plekken te erkennen en iedereen credits te geven ontstaat ruimte in een team. Ze bekijken en bespreken met elkaar of iedereen blij is met de huidige situatie. Zo niet, hoe ze dit anders kunnen doen met elkaar. Dit levert vaak mooie gesprekken op.

Om het team waarover ik het had te kunnen helpen zal ik ze gezamenlijk moeten spreken. Dan wordt binnen een paar minuten duidelijk welke patronen dit team heeft. Of en op welke manier ze met elkaar de voortgang belemmeren. Gelukkig krijg ik daar bij dit team de kans voor. Een intake doen met afzonderlijke teamleden voor een teamcoach-traject, dat zul je mij niet zo snel meer zien doen.

Managers en breinkennis

/1 Reactie

Veel interventies die managers nu toepassen om mensen te inspireren of mensen in beweging te brengen werken niet. Ze doen niet het juiste omdat ze kennis van de werking van het brein ontberen. Als ze deze kennis wel hadden, zouden ze weten wat ze wel hadden moeten doen. In dit artikel wil ik je graag deze gamechanger toelichten.

Managers managen mensen. En op de keper beschouwd managen ze eigenlijk het brein van de mens. Het brein is tenslotte het orgaan, waar de ratio, de emotie, het gevoel, de motivatie en mogelijkheden voor gedragsverandering zitten. Of het nu gaat het persoonlijk leiderschap of om leiderschap aan anderen, je managet het brein. Om mooie resultaten te realiseren is het cruciaal dat mensen optimaal hun brein inzetten. De manager kan zeer veel doen om te zorgen dat mensen gebruik maken van dit krachtige onbegrensde orgaan.

Het brein werkt op een bepaalde manier en dat geldt voor iedereen. Het is dus geen kleurenmodel, design, of raamwerk. Net zoals het hart bij iedereen op dezelfde manier werkt, zo werkt het brein ook bij iedereen op dezelfde manier. Bij een ‘blauwe’ manager werkt het brein op dezelfde manier als bij een ‘gele’, ‘groene’ of ‘rode’ manager.
Het grote voordeel hiervan is dat je veel discussies niet meer hoeft te voeren. Want het is zoals het is.

In tegenstelling tot het verleden toen er gedacht werd dat het brein niet kan veranderen, is het nu bekend dat je het brein kan veranderen. Deze mogelijkheid van het brein om te veranderen wordt neuroplasticiteit genoemd. Dit betekent ook dat mensen op elke leeftijd in staat zijn om zich te ontwikkelen. Een manager dient derhalve te weten hoe hij zo goed mogelijk deze neuroplasticiteit in kan zetten. Voor de neuroplasticiteit geldt, dat wat je aandacht geeft groeit. Neurons that fire together wire together. Elke keer dat een groep van neuronen (hersencellen) samenwerken, wordt hun gevoeligheid om samen te werken vergroot. Managers kunnen deze kennis prima gebruiken om nieuwe gewoontes eigen te maken.

Het brein bestaat uit een groot aantal soorten netwerken. Voor de manager anno nu is er één groep van netwerken dat extra belangrijk is om te kennen: het netwerk van de volger en het netwerk van de interne leider. Als een manager of een medewerker in het netwerk van de volger zit, is verandering en motivering veel ingewikkelder. De persoon in kwestie ziet veel beren op de weg, is veel vaker pessimistisch en is vooral bezig met overleven. Echter als iemand in het netwerk van de interne leider zit, is de openheid om te willen veranderen vanzelfsprekend. De persoon wil eigenlijk het liefst creëren. Hij/zij zit automatisch in zijn kracht. Het is derhalve super belangrijk dat de manager zorgt dat de manager zelf en de ander in het netwerk van de interne leider zit. Er zijn eenvoudige technieken voorhanden om daar voor te zorgen. Een van die technieken is om open en oordeelloze vragen te stellen.

Je kunt emoties gemakshalve onderverdelen in twee groepen: positieve emoties, zoals vreugde en negatieve emoties, zoals boosheid, frustratie of schaamte. Voor beide groepen geldt dat deze starten in het brein, het zijn producten van het brein. Echter het effect van beide emoties is erg verschillend. Positieve emoties zorgen voor kracht en enthousiasme.
Als de manager kennis heeft van dit fenomeen kan hij/zij vrij gemakkelijk zorgen dat de kans op positieve emoties veel groter is waardoor de medewerker beter zal functioneren en klanten beter geholpen worden.

Managers MOETEN kennis van de werking van het brein hebben. Daar ben ik heilig van overtuigd. Als ze deze kennis toepassen zullen ze veel beter worden om het beste uit hun mensen te halen.

Compleet of incompleet?

Hoe weet je dat je compleet bent in je analyse of het ontwerp van een oplossing? Een interessante, maar tegelijkertijd erg lastige vraag. In eerdere blogs heb ik het wel eens gehad over het analyseren van business processen. Daar kwam deze vraag ook al min of meer naar voren. Hoe weet je nu of de analyse compleet en volledig is of een oplossing die je met elkaar hebt bedacht inderdaad volledig is doordacht. Zijn alle relevante aspecten doordacht?

Mijn ervaring is, helaas, dat kennis zo versnipperd is of de situatie waarin je werkt zo diffuus is dat de boven gestelde vraag een erg weerbarstige is. Ben je in een design sessie een aantal iteraties onderweg, komt er ineens informatie op tafel die al het werk onder druk zet. Hoe kun je dit voorkomen?

Een aantal tips. Voer een gedetailleerde stakeholderanalyse uit. Zorg dat alle partijen die iets met bijvoorbeeld de nieuwe oplossing te maken hebben of krijgen aan boord zijn. De basis hiervoor kan de uitgevoerde procesanalyse zijn. Een tweede tip is om een kapstok te gebruiken om alle mogelijk relevante aspecten de revue te laten passeren. Een kapstok kan zijn een opgestelde checklist of bijvoorbeeld een raamwerk als COPAFIJTH of SIPOC. Een derde tip kan zijn om met simulatiesessies de oplossing in de praktijk te simuleren. Wordt ook wel dry-run of gaming genoemd. Belangrijk daarbij is dat ook hier alle relevante partijen aan boord zijn.

Een waarschuwing. Dergelijke methoden zijn uitstekende hulpmiddelen om de volledigheid te checken. Echter, het blijven hulpmiddelen die jou niet ontslaan van blijven nadenken. Gebruik het als toets om te valideren of je overal aan heb gedacht maar blijf creatief en laat je niet teveel in een keurslijf dwingen.

Wil je meer weten over dit onderwerp? In het boek ‘Kracht zonder macht‘ vertel ik, samen met mijn mede-auteurs, je er meer over.

De menselijke maat

Ik denk dat iedereen het met me eens zal zijn dat de wereld om ons heen versnelt. Met name de technologische ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op, en daardoor ontstaat steeds meer het gevoel dat we zelf ook moeten versnellen om mee te kunnen blijven komen. Gevolg is dat we altijd ‘aan’ staan. Of het nu om telefoon, e-mail of social media gaat, de nieuwe norm lijkt ‘altijd bereikbaar en beschikbaar zijn’.

Toch, als ik dan nu vanaf mijn vakantieadres reflecteer op de afgelopen maanden, neemt bij mij juist de behoefte aan de menselijke maat houden toe. Elke keer is die vakantie weer hard nodig en waarom is dat toch? Hoe vind ik een duurzame balans tussen urgent en belangrijk, tussen werk en privé?

In ‘De Veranderformule’ heb ik als negende inzicht voor blijvende organisatieverbetering opgenomen: ‘Je kunt continu verbeteren pas echt onderdeel maken van het dagelijks werk, door de menselijke maat te hanteren.’ Er waren mensen die zich hierover hebben verbaasd, omdat de menselijke maat meer iets van vroeger zou zijn.

Nu, in de vakantiereflectie, wordt de waarde van het inzicht, ook voor mezelf, alleen maar weer duidelijker. Terwijl het bij een ander vaak snel te herkennen is en ook nog constructief bespreekbaar te maken is, ervaar ik nu weer volop hoe lastig het is om zelf ook te doen. Waarom is het lastiger om bij jezelf te herkennen én hier actie op te ondernemen, bij voorkeur op het moment zelf?

Ik wil ook continu verbeteren en heb grootse en meeslepende langetermijndoelen. In de praktijk ben ik alleen vaak bezig met de waan van alledag, zoals mijn inbox en afspraken, in plaats van met het realiseren van mijn langetermijndoelen. Daarnaast werk ik in een omgeving met gedreven mensen, wat wellicht maakt dat je je snel vergelijkt met hun standaard in plaats van je eigen standaard te bepalen. Want sluit de standaard van een ander eigenlijk wel aan bij mijn langetermijndoelen?

Eigenlijk weet ik wel wat de oorzaak is van dit gedrag. Gebrek aan keuzes maken en focus houden liggen hieraan ten grondslag. En eigenlijk is er, net als bij teams en organisaties, maar één echte oplossing: de tijd nemen om weer scherp te krijgen wat echt belangrijk is en daar dan opvolging aan geven. Even afstand nemen, boven de situatie hangen en kijken naar wat je ziet. Elke dag opnieuw kiezen om meer tijd te besteden aan wat belangrijk is en minder vaak te kiezen voor wat urgent is. Wat belangrijk is voor mijn eigen langetermijndoelen om precies te zijn.

Dus mijn goede voornemens voor de komende maanden?

  • Ik ga terug naar een beperkt aantal heldere (maar wel grootse en meeslepende!) doelen, die ik vertaal naar kleine vervolgstappen.
  • Ik ga bewust tijd inbouwen in mijn agenda om afstand te nemen van de dagelijkse waan om zo het geheel te blijven overzien.
  • Ik ga hulp zoeken bij het realiseren van mijn doelen, zowel inhoudelijk bij de stappen die ik wil maken als op focus houden wanneer de druk toeneemt.

En jij, wat zijn jouw goede voornemens om de menselijke maat te houden?

Je medewerker laten schitteren

Er is voor een manager geen groter genoegen, vind ik, dan een medewerker zo te faciliteren dat hij volledig in zijn kracht staat en bloeit. Eigenlijk is dat iets wonderschoons: mensen boven zichzelf uit laten groeien. En nog mooier natuurlijk als iemand nauwelijks jouw aandeel daarin opmerkt. De fun zit hem immers niet in jouw succes, maar in dat van die medewerker.

Dit vereist van de manager een grote mate van bescheidenheid en subtiliteit. De kunst van het leiding geven. Daar ontleen je je eigen vreugde aan. En wat daarbij ook geldt: de beste medewerkers zijn vaak niet de gemakkelijkste. Maar dan heb je er tenminste een beetje werk aan. Anders word je zelf zo vadsig en lui (-:

Dat mensen je bijdrage aan hun prestaties niet altijd zien heeft verschillende oorzaken. Hun eigen ambitie. Mensen hebben het soms nodig om hun bijdrage te zien aan het eindresultaat. Ze willen die meerwaarde ook benoemen naar de buitenwereld.  En daarbij laten zien dat ze dat helemaal op eigen kracht hebt gedaan.

De manager of coach die dat begrijpt helpt zo iemand daarbij. Hij is als een regisseur die zijn acteur laat schitteren, de dirigent die de muzikanten iets schitterends laat doen. Nu krijgen regisseurs en dirigenten hun applaus echt wel. De manager of de coach die faciliteert niet altijd. Zeker niet als zij de kunst verstaan degene die zij coachen of aansturen, het idee te geven dat ze dingen op eigen kracht hebben gedaan.

Dan hebben mensen niet altijd door wat zijn of haar bijdrage is geweest aan het feit dat men schittert. En doordat men teveel geniet van het eigen succes, wordt het niet altijd duidelijk wat die bijdrage is. Maar juist dan is het de kunst om als manager of coach daar geen accent op te leggen, vind ik. En dat kan alleen als je echt geniet van de ontwikkeling van de ander. Minder applaus voor jezelf, maar applaus voor de ander. Genieten, man!

Stress? Effe niks!

Efficient werken is een kunst op zich. Veel mensen hebben tegenwoordig drukke banen. Ik hoor veel mensen zeggen dat ze het werk niet kunnen loslaten. Vaak hoor ik ook dat ze ’s nachts wakker worden en dan aan hun werk gaan denken en niet meer in slaap vallen. Organisaties hebben hier nauwelijks aandacht voor. Het werk moet worden gedaan, en als je niet mee kunt moet je maar iets anders gaan zoeken.

Een van de effecten van veel werk is dat je het overzicht verliest. En daar begint de stress. Vooral bij mensen die zich verantwoordelijk voelen en het graag goed willen doen. Als ze daarbij meer gevoel voor detail hebben dan voor grote lijnen, en alles tot in de puntjes voor elkaar willen hebben, kampen ze al snel met stress. Hun arbeidsethos is vaak goed, dus gaan ze maar door. Ook als ze het niet leuk meer vinden.

En toch moet je er iets op vinden als je op die manier geleefd wordt door je werk. Een van de dingen die kan helpen is prioriteitsstelling. First things first. En vooral geen werk gaan doen dat eigenlijk niet van jou is. Verantwoordelijke mensen doen dat vaak wel. Zij zien dat het werk moet worden gedaan, hebben een groot kwaliteitsgevoel en gaan het dan toch maar doen. Omdat ze er niet mee te koop lopen, merken anderen het niet op. En ontstaat er ook nog eens een tekort aan complimenten voor het doen van al dat noodzakelijke werk.

Als manager vind ik dat je het wel moet opmerken. Ik zie wat je doet, kan je dan zeggen, en ik waardeer het. Dat is aandacht hebben voor je mensen. Ook is het belangrijk dat je ze helpt om grenzen te trekken. En tenslotte is er het efficiente werken. Detaillisten hebben de neiging om elk detail even belangrijk te vinden. Als coach heb ik ervaren dat dat diep in de genen zit, en vaak moeilijk te ontwikkelen is. Maar het kan wel. Een beetje hulp en een ontwikkelingsplan kunnen helpen.

Een ander middel dat goede diensten bewijst, is momenten van reflectie inbouwen. En dan echt reflecteren. Een fijne plek zoeken, daar rustig gaan zitten en een half uur de telefoon uit. Nietsdoen en lekker om je heen kijken. Contact maken met wat er is. Geen tijd voor zeggen, veel mensen. Mijn antwoord? Dan maak je maar tijd. Het zijn de momenten waarop je je overzicht terugpakt en daarmee verminder je de stress. En ik garandeer je als je dit dagelijks even doet, en daarbij nog ergens een kwartiertje ‘steelt’ dat je ’s nachts minder vaak wakker ligt.

Nietsdoen wordt door veel mensen eng gevonden. De meesten houden het nog geen vijf minuten vol. Echt waar. Ik hoor het vaak van medewerkers en trainees. En dat ligt dan aan de smartphone, de berg werk, de mail of iets anders. Maar dat is natuurlijk maar ten dele zo. Het ligt uiteindelijk aan jezelf. Aan hoe jij omgaat met dat werk.

Dus geef jezelf een schop onder je kont. Niet om in beweging te komen, maar juist om af en toe in rust te komen.

Stop met beredeneren

Een jaar of tien heb ik als manager gewerkt. Ik moest toen best veel vergaderen. Ik ben iemand die vergaderen leuk vond. Maar ik irriteerde me wel regelmatig aan de inefficiëntie van veel vergaderingen en gesprekken. Deze inefficiëntie zie ik ook terug als ik managementteams train.

Los van het feit dat veel van deze inefficiëntie ook te verklaren valt uit onvoldoende vergaderdiscipline, is er ook een andere reden die zorgt dat veel gesprekken in vergaderingen erg inefficiënt zijn. De reden is, dat men te veel bezig is met het analyseren en beredeneren. Hierdoor activeer  en stimuleer je te weinig het verander- en actie potentieel van je brein. In dit artikel wil ik je graag informeren over een gesprekstechniek die effectiever is en die het actiepotentieel van het brein activeert.

Huidige situatie

Ik merk dat in veel vergaderingen en overleggen, men vooral bezig is om elkaars vliegen af te vangen. Men is bezig om de ander – meestal onbewust – te laten zien, hoe goed ze het door hebben. Deze slimheid komt onder andere tot uiting in het uitgebreid analyseren van een vraagstuk. Er wordt vooral gekeken waarom men nu in een bepaalde situatie is verzeild. Elk lid doet er vaak nog een schepje bovenop.

“Wat je aandacht geeft, groeit”, is een belangrijk motto in de neuroleiderschap. Als je dus veel aandacht aan de analyse geeft, groeit de analyse. Als je vooral vliegen aan het afvangen bent, groeit het vliegen afvangen. Als manager wil je in je werk vooral je doelen realiseren en mensen in hun kracht brengen. Dat realiseer je niet door te analyseren en te beredeneren. Dit bereik je makkelijker en sneller door iets op een andere manier aan te pakken. Dus van de focus: ‘waarom pakken we het nu zo aan’, naar de focus ‘hoe kunnen we dit anders aanpakken’.

Ergens mee stoppen en ergens mee starten

In de meeste gevallen zal je bij verbeteringen ergens mee moeten stoppen en ergens mee moeten beginnen. Wel mijn advies: stop met lange analyses in vergaderingen. Stop met de waaromvraag te stellen. Stop met snappen waarom iets op een bepaalde manier gegaan is en start liever met het creëren van verbondenheid door vragen te stellen hoe men in de toekomst gezamenlijk ander gedrag kan entameren of andere resultaten kan gaan realiseren.

Wat zijn effectieve vragen?

Effectieve vragen zijn vragen die je pas kunt stellen doordat je echt op een open manier geluisterd hebt. Een effectieve vraag brengt de ander in zijn kracht. Een effectieve vraag is niet een vraag die zorgt dat de andere een bepaalde manier wordt ingeduwd. Een effectieve vraag zorgt ervoor dat de ander zijn kracht gaat ontdekken.

Een effectieve vraag is een vraag die aan de volgende voorwaarden voldoet:

  • Zet de ander aan het denken over toekomstig handelen of denken
  • Zorgt dat de ander zich gerespecteerd voelt
  • Is niet sturend maar is vooral gericht dat de ander in zijn kracht wordt gezet
  • Begint vaak met wat en hoe
  • Begint zelden met waarom
  • Kan zorgen voor een nieuw inzicht.

Veel vergaderingen en overleggen zijn eerder een spel om macht dan een mogelijkheid en avontuur waar je met elkaar de kracht van een ieder kan vergroten. Door een open houding te hebben en effectieve vragen te stellen kan je daar snel verandering in brengen.

Zo krijg je weer verbinding

“Mag ik nu eindelijk iets zeggen?” vraagt Joan. Ze probeert er al een tijd tussen te komen. “Alleen als je antwoord gaat geven op de vraag die is gesteld”, antwoord Kay. Geïrriteerd begint Joan toch haar verhaal. Ze is nog maar net begonnen als Kay haar onderbreekt: “Dit gebeurt steeds, dan stellen we een vraag en begint iemand over iets heel anders. Zo blijven we langs elkaar heen praten”. Joan neemt het hem niet in dank af. Boos gaat ze met haar armen over elkaar zitten en begint een onderonsje met Stef die naast haar zit. Met z’n allen kijken ze mijn kant op.

Het gesprek in dit team gaat steeds alle kanten op. Ze luisteren slecht naar elkaar. Geven geen antwoord op de vragen die ze elkaar stellen. Er wordt bijna niet op elkaar gereageerd. Het lijken wel losse flodders die steeds de lucht in worden geschoten. Als ze vastlopen met elkaar kijken ze naar de leidinggevende of de coach, of wie er in de buurt is om ze te helpen. Met dit patroon komt het team geen stap verder.

Over veel dingen is dit team het hartgrondig met elkaar oneens. Over wat kwaliteit leveren is, over hoe je je werk doet, over de aanwezigheid op kantoor, over samenwerken. Ze willen het liever met elkaar eens zijn want zo werkt het niet. Ze hebben veel oordelen over elkaar. Overleggen zorgen regelmatig voor gedoe en verhitte discussies. Teamleden zijn druk bezig om de anderen te overtuigen van hun gelijk. Dit kost bergen tijd en energie. Teamleden luisteren niet naar wat de ander zegt, ze wachten tot ze hun eigen zegje kunnen doen. Van interactie tussen de teamleden is bijna geen sprake, van verbinding al helemaal niet.

Eens kijken of we de interactie in beweging kunnen krijgen. Hoe ik dat doe? Door zelf veel vragen te stellen en teamleden te stimuleren om hetzelfde te doen. Dat gaat niet meteen goed. Zo begint Stef een verhaal waarin hij suggereert dat Kay van alles van hem vindt. Ik stel voor om dat aan Kay te vragen. Daarop gaat Stef door met zijn suggesties in een andere vorm. Ik herhaal mijn voorstel om de vraag aan Kay te stellen. Wat ongemakkelijk stelt Stef de vraag aan Kay. Tot Stefs grote verrassing is het antwoord van Kay anders dan hij dacht. Dit levert een leuk gesprek op. Een eerste glimpje van interactie wordt zichtbaar.

Gaat in jullie team het gesprek ook wel eens alle kanten op? Kost dit onnodig veel tijd en veel ergernis? Jij kunt daar verandering in brengen. In ieder geval een stap in de goede richting zetten. Hoe? Bedenk eens wat er bij jou gebeurt als iemand iets vertelt? Ben je nieuwsgierig naar de reden dat iemand dit zegt? Wil je weten hoe het zit? Stel je vragen om meer te weten te komen? Niet? Dan is het een mooi moment om daar nu mee te beginnen. Stel om te beginnen eens een vraag. En misschien nog wel veel belangrijker: luister naar het antwoord. Het zou je zomaar kunnen verrassen.