Het gevaar van je brein

In gesprekken en tijdens trainingen valt me op dat we regelmatig met vooringenomenheid reageren. We hebben vaak van te voren onze mening al klaar. Ook ik word nog regelmatig misleid door mijn eigen vooringenomenheid. Daardoor heb ik regelmatig beslissingen genomen, die achteraf niet de juiste waren. Een van mijn sterkst ontwikkelde vooroordelen is mijn overtuiging dat iedereen vanuit goedheid en goed geweten handelt. Wel, afgelopen weken had ik weer een harde leerschool. Ik kwam erachter dat ik bewust misleid ben. Gelukkig kan ik er nu naar kijken als een situatie waar ik wat van kon leren en het heeft me uiteindelijk ook verder geholpen.

Een vooringenomenheid kan enorm belemmerend werken. Het zorgt er namelijk voor dat we foute beslissingen kunnen nemen en dat de groei stagneert. In dit blogartikel wil ik je wat tips geven hoe je om kunt gaan met deze bias. Als je de werking van het brein een beetje begrijpt, snap je ook dat het hebben van een vooroordeel of van een vooraf gekleurde visie, erg logisch is. Minimaal 90% van ons brein is onbewust, het brein is hoofdzakelijk emotioneel gedreven en het brein functioneert vooral geprogrammeerd.  Anders gezegd: het is de voorkeur van het brein om vanuit vooringenomenheid te handelen. In mijn boek over neuroleiderschap noem ik deze manier van reageren: de volger.

Het brein zal uit zichzelf niet actief iets diepgaand onderzoeken. Daar moeten we de interne leider van het brein voor aanzetten. De interne leider is het deel dat we nodig hebben om o.a. actief te denken of om onze impulsen te remmen. Onze interne leider is helaas gemakkelijk uitgeput, en hierdoor zullen we gemakkelijk ons laten leiden door de volger. Die zoals gezegd, grotendeels onbewust, emotioneel gedreven en geprogrammeerd is. Om die reden zullen we in veel situaties vanuit een bepaalde vooringenomenheid handelen.

Het brein is vooral een emotioneel orgaan. Dit zie je bijvoorbeeld terug als men ergens gefrustreerd over is. Ik zag dat in mijn laatste training. Zoals zo vaak klaagt de ene laag van het management over de andere laag. Dit klagen zorgt voor een opgewonden brein. Dit opgewonden brein is niet bezig om zijn eigen interne leider te activeren. Maar is bezig om vanuit eigen frustratie te spreken. Er wordt derhalve enorm vooringenomen gesproken.

Het gevaar van vooringenomenheid is groot. We leggen gemakkelijk een stigma op iemand of een groep mensen. Deze persoon of groep heeft hierdoor duidelijk een minder eerlijke kans. Ik vind dat op zich al erg vervelend. Daarnaast gebruiken we het potentieel van de mensen hierdoor niet optimaal. Door de vooringenomenheid krijgt de ander veel minder kans om zichzelf te laten zien. Tot slot kan vooringenomenheid zorgen voor onjuiste besluitvorming.

De meest betrouwbare manier teneinde effectief met vooringenomenheid om te gaan, is een eenvoudige: ga vragen stellen en het liefst heel veel vragen! Goede & foute vragen zorgen voor triggers die de automatische breinreacties kan uitschakelen en kan zorgen voor een activering van de interne leider. Je kunt deze vragen aan jezelf (laten) stellen of aan de ander stellen. Door vragen te stellen, start je met observeren en daardoor vertraag je je handelen vanuit je automatische reactie. Er komt ruimte tussen de stimulus en de respons.

Goede vragen stellen

Wat zijn goede vragen? Dat zijn vragen die zorgen dat men zich niet meer laat leiden door het vooroordeel maar op een andere manier naar het vraagstuk of de situatie gaat kijken.
Je kunt bijvoorbeeld vragen stellen die zorgen dat mensen outside de box leren te denken. Ook een vraag die over toekomst gaat is een prima vraag. Wat ik vaak doe, is een metafoor laten bedenken, die past bij het vraagstuk, hierdoor wordt ook vaak de interne leider getriggerd.

Samenvattend: de hersenen bewandelen graag de kortste weg, want dat kost het minste energie. Door vragen te stellen kun je je interne leider activeren waardoor vooringenomenheid vermindert. En de start van een nieuw inzicht is geboren!

Los van de techniek van de juiste vragen stellen, is je eigen houding ook zeker cruciaal! Ik zie soms managers weliswaar prima vragen stellen, maar door de agressieve houding zal de ander niet getriggerd worden om zijn interne leider te activeren. Je dient vragen te stellen vanuit een constructieve houding die gebaseerd is op een diep verlangen iets te ontwikkelen of te verbeteren. Bij deze houding hoort ook goed luisteren. Met je interne leider luisteren, is horen wat er echt gezegd wordt. Terwijl als je met je volger luistert, je de woorden wellicht hoort maar niet hebt begrepen wat er echt gezegd wordt.

Vorige week gaf ik een training. In deze training maakte ik gebruik van een trainingsacteur om managers te laten oefenen in het stellen van de juiste vragen. Het was een echte game-changer. Alle managers moesten leren hun mond te houden en te stoppen met adviezen te geven. Door flink te oefenen kregen ze door, hoe effectief vragen stellen en hun mond houden kan zijn! Een echte game changer die ik alle managers van harte gun.

Energie voor het brein

Wist je dat twintig procent van onze energie naar het brein gaat? En dat van deze 20 procent er heel veel energie gebruikt wordt voor de gangbare hersenprocessen en emoties? Dit zijn de onbewuste en geprogrammeerde zaken. Men spreekt over percentages tussen de 80-100% (van deze 20 procent) en dan blijft er maar weinig energie over om bezig te gaan met echt belangrijke taken. Want voor die taken heb je een actieve energievolle prefrontale cortex nodig.

Door effectief met je brein om te gaan, zal je veel meer voor elkaar krijgen. Je zal dat beetje energie effectiever gaan toepassen voor de belangrijke leiderschapstaken. In dit blogartikel wil ik je graag deelgenoot maken hoe je zo goed mogelijk je breinenergie kan vrijspelen zodat je je prefrontale cortex optimaal in kunt zetten. De prefrontale cortex is het deel van het brein dat we als manager en professional veel zouden moeten gebruiken. Ik noem het de interne leider. Je eigen CEO. Daar zit de planning, het denkvermogen, de analyse, de mogelijkheid van zelfcontrole en zo voort. Het is daarom als eerste super belangrijk dat je leert zo weinig mogelijk energie te verliezen door inefficiënt gebruik te maken van je brein. Dit kan je bijvoorbeeld realiseren door te stoppen met multitasken. Ook is het belangrijk dat je leert hoe je snel je energie van je prefrontale cortex weer aan kunt vullen, zoals het nemen van pauzes, het doen van een dutje of een wandelingetje.

Het voedsel dat wij dagelijks eten, gaat dus ook grotendeels naar ons brein. De effecten van je voedsel op je brein zijn gigantisch. Gezonde voeding hoort ook zeker bij een optimaal gebruik van je breinenergie. Als je er meer van wilt weten, kijk dan naar deze video. Ik kan het niet vaak genoeg zeggen: het is erg belangrijk om bewustzijn te ontwikkelen. Oftewel je bewustzijnsspier te ontwikkelen. Bewustzijn heb je nodig om je eigen brein te managen en om ander, meer energiezuinig gedrag aan te leren. Dus mensen! Ga mediteren. Doe aan yoga of doe iets waardoor je je bewustzijnsspier ontwikkelt. Zonder voldoende bewustzijn functioneert je interne leider veel minder goed. Daardoor zal vaak het oude gedrag van je winnen.

Onze hersenen zijn vooral een emotioneel orgaan. Veel van onze emoties halen ons uit onze kracht. “Ik word er moe van”, is zo’n uitdrukking die prima aangeeft dat als we ons laten leiden door de emoties, we niet goed met onze energie omgaan. Hoe komt dat? Emoties zitten deels in ons limbisch systeem. Als de meeste energie naar het limbisch systeem gaat, zal het niet naar de prefrontale cortex kunnen gaan. Terwijl we daar de energie nodig hebben. Hoe moet je hier mee omgaan zodat je voldoende energie houdt? Herken je negatieve emoties en maak de keuze om je er niet door te laten leiden. Zorg voor meer positieve emoties. Positieve emoties zorgen over het algemeen voor het vrijspelen van energie.

Wie leidt ons? In veel gevallen zal de omgeving ons vooral leiden. Dit kost vaak veel energie! Daarom is het zo cruciaal dat leiders een kei worden in persoonlijk leiderschap! Dan komt de motivatie van binnenuit. Je richt je aandacht naar binnen en laat je leiden door wat je zelf echt belangrijk vindt. Leiders die handelen vanuit sterke persoonlijke waarden hebben meer energie beschikbaar. Dat is eigenlijk wel logisch. Als je je persoonlijke waarden helder en bewust hebt, dan heb je een blueprint klaar liggen van je gedragsnormen. Heb je tijdelijk minder energie dan kan je toch nog conform je eigen persoonlijke waarden leven en handelen. Want het mag duidelijk zijn dat als je niet handelt zoals je eigenlijk graag zou willen handelen, je dan energie verliest. Er gaat maar een klein deel van de energie naar een zeer belangrijk deel van het brein, naar de interne leider. Dit kan je beïnvloeden. Probeer daarom de komende tijd vooral je aandacht te leggen op een gezond brein. De goede prestaties komen dan vanzelf. Dat is de magie van het brein.

Manage het brein!

Atleten, sporters, dansers beheersen hun lichaam als geen ander. Zij hebben deze optimale beheersing van hun lichaam nodig om excellente prestaties te leveren. Als we dit denkbeeld zouden doortrekken naar de manager, wat zouden de managers vooral goed moeten beheersen? Naar mijn mening moeten managers vooral hun brein optimaal beheersen. Als ze hun brein optimaal beheersen, worden ze een meester in leiderschap. Hoe je als manager optimaal je brein kunt gebruiken, wordt neuroleiderschap genoemd.

Een meester worden in leiderschap gaat dus gepaard met het trainen van je brein. Veel mensen denken bij breintrainingen aan spelletjes en geheugentrainingen. Bij neuroleiderschap gaat het over iets anders. Bij neuroleiderschap ga je door het trainen van je brein zorgen voor gewoontes en vaardigheden die passen bij de moderne leider. Persoonlijk leiderschap, omgaan met stress, beslissingen nemen, mensen motiveren & inspireren, persoonlijke effectiviteit zijn een aantal vaardigheden die de manager kan optimaliseren als hij zijn eigen brein weet te managen. Maar ook het optimaliseren van de relaties of het tot stand brengen van een optimale werkcultuur gaat je veel beter lukken als je een meester wordt in neuroleiderschap.

Weinig managers weten hoe het brein werkt, terwijl het brein het meest cruciale orgaan is dat gemanaged dient te worden. Het brein is vergelijkbaar met een computer. Dit geldt voor je eigen brein maar ook voor het brein van je collega’s of medewerkers. Als je een computer goed weet te gebruiken, kan je er veel meer uithalen. Dit geldt dus ook voor ons menselijk brein. Het brein bestaat uit hardware (de hersencellen en de onderlinge verbindingen) en software, onze huidige programmering. Het super interessante van ons brein is dat we het zelf kunnen herprogrammeren! Door deze herprogrammering kunnen we zorgen dat we bij onszelf en bij anderen meer effectief gedrag en gewoontes aan kunnen leren.

Neuroleiderschap begint met dat je leert je brein optimaal in te zetten. Dit heeft een aantal grote voordelen. Allereerst gaat je mentale vitaliteit omhoog. Je gaat beter met stress om. Je weet beter hoe je in je eigen kracht blijft. Daarnaast kan je gemakkelijker nieuw, meer effectief gedrag eigen maken. Dat is een cruciale vaardigheid voor elke manager want de omgeving verandert continu. En bij een andere omgeving hoort vaak ander gedrag. Optimaal gebruik van het brein zorgt er ook voor dat je veel efficiënter met je tijd en energie omgaat.

Een andere aspect van neuroleiderschap is de optimale relatie met de ander. Neuroleiderschap biedt prachtige inzichten om gezonde relaties met de ander op te bouwen. Als je een goede en gezonde relatie met de ander kunt opbouwen creëer je iets moois dat ook weer effect heeft in je resultaten. Door het toepassen van neuroleiderschap word je zeer goed in het inspireren van de ander. Je weet hoe je het brein van de ander in beweging kunt brengen. Je weet hoe je ander kunt motiveren. En kunt raken zodat hij gaat bewegen.

In bepaalde omgevingen functioneren mensen beter dan in andere omgevingen. Dit heeft veel te maken met de werking van het brein. Als je het brein snapt, weet je ook gelijk waar je aan moet denken om je omgeving in te richten. Deze inrichting gaat over sfeer en over cultuur. In mijn boek ‘Neuroleiderschap‘ noem ik vijf waarden die je veel aandacht moet geven om een cultuur te hebben die past bij optimaal breingebruik. Deze vijf waarden zijn: veiligheid, ruimte, uitdaging, focus en compassie.

Bij het brein wordt vaak alleen aan het intellectuele deel gedacht. Ons brein is veel meer. Ook emotie en intuïtie worden vanuit het brein beheerst. Als je een effectieve leider wilt worden, is het daarom cruciaal om neuroleiderschap optimaal te beheersen!

Effectief communiceren

Recente doorbraken in de neurowetenschappen hebben het inzicht vergroot in de drijvende krachten achter al het menselijk gedrag, en hoe leiders deze inzichten kunnen gebruiken voor betere prestaties. Deze inzichten kan je ook gebruiken voor een betere communicatie.

Een betere communicatie is gebaseerd op vertrouwen. Door gesprekken te voeren met kennis van het brein zal je veel sneller vertrouwen kunnen opbouwen met je klanten, collega’s of medewerkers. Je gaat openhartiger communiceren. Door openhartige communicatie krijg je je mensen veel sneller mee en is er meer vertrouwen. Goede resultaten kunnen niet uitblijven!

Ik merk dat er een aantal ineffectieve manieren van communiceren zijn die door veel managers gebezigd worden. Veel managers leggen veel te veel uit. Managers zijn zelf te veel aan het woord. Uitleggen van de principes is prima. Maar uitleggen hoe de ander de principes dient toe te passen moet niet te veel gebeuren. Het is beter om de medewerker zelf aan het denken te zetten. Tevens zie ik vaak dat managers proberen gelijk te krijgen in een gesprek. Ze zijn continu bezig de ander te overtuigen. Als het ene argument niet werkt, gebruiken ze wel een ander argument. Als je meedoet met een wedstrijd wie het beste kan discussiëren is het prima, maar als je je mensen mee wilt krijgen, werkt deze aanpak niet! Als je mensen mee wilt krijgen is het wijs om de inzichten uit de neurowetenschappen over menselijk gedrag mee te nemen in je manier van communiceren.

Als je communiceert met het brein in gedachten, moet je openhartig communiceren. Je bent je namelijk bewust van de invloed van je communicatie op het onbewuste, automatische en emotionele brein van de ander. Als je dit goed begrijpt, gaat de ander als vanzelf mee. Doe je dit niet goed, gaat de ander gemakkelijk in de contramine. De kern van deze vorm van communicatie is de verbinding centraal te zetten. En dus niet de taak of het doel dat je wilt bereiken. Ga dus niet te veel de inhoudelijke rationaliteit in, maar spreek met het brein in gedachten. Zorg ervoor dat je op dezelfde golflengte spreekt! Door deze manier van communiceren breng je de ander echt verder.

Volgens Judith E. Glaser zijn er vijf vaardigheden die je moet beheersen om openhartig te communiceren. Allereerst is het belangrijk om rapport op te bouwen. Door rapport op te bouwen zorg je ervoor dat je op dezelfde golflengte komt als de ander. Ten tweede is het belangrijk om actief te luisteren. Actief luisteren betekent dat je luistert zonder vooroordeel. Je legt al je vooringenomen ideeën aan de kant. Daarnaast ben je volledig aanwezig als je luistert. De volgende vaardigheid gaat over vragen stellen. Het is belangrijk om onderzoekende vragen te stellen. Hierdoor gaat je gesprekspartner nadenken en minder amygdala-activatie is het gevolg. Door vervolgens het begrip succes te verdiepen, zorg je ervoor dat je met elkaar in gesprek komt wat succes betekent, zodat je beide met dezelfde golflengte over succes spreekt. De onzekerheid vermindert en je zorgt voor actiegerichtheid vanuit verbinding en samenhang. Tot slot ga je je boodschap chargeren. Door een boodschap vanuit andere punten te belichten, krijg je informatie om te toetsen of de ander je voldoende begrepen heeft.

Door deze vaardigheden in te zetten onderdruk je de amygdala. Daardoor wordt de prefrontale cortex actiever. De prefrontale cortex is nodig voor het opbouwen van vertrouwen, het komen met nieuwe ideeën en het toepassen van je innerlijke wijsheid. Een actieve prefrontale cortex is ook nodig om contact te maken met je hart. Deze vaardigheden zorgen er ook voor dat je neurotransmitters aanmaakt, zoals oxytocine. Oxytocine is nodig voor onderling vertrouwen. Tot slot zorgt activeren van de prefrontale cortex voor actievere spiegelneuronen die weer nodig zijn voor empathie. Openhartige communicatie wordt gemakkelijker als je snapt hoe het brein werkt. Al met al zorgt openhartige communicatie ( als onderdeel van neuroleiderschap) voor de ontwikkeling van iemand naar een hoger breinniveau!

Bezield leiderschap

Door op waarden te sturen kan je daadwerkelijk het verschil maken als leidinggevende. Door op waarden te sturen, laat je je eigen ego los. Sturen op waarden is een krachtige en volgens mij de krachtigste manier van leiding geven. Het is een manier van leidinggeven die erg goed past bij deze tijd.

Een waarde is iets dat je belangrijk vindt. Het geeft op een stenografische manier weer, waardoor jij gemotiveerd wilt worden. Waarden zijn een enorme krachtige motivatiebron! Helaas komt veel van onze besluitvorming uit ons ego voort. Daardoor handelen wij vaak uit angst. We reageren dan op een situatie. Bij waardengedreven leiderschap reageer je niet, maar handel je bewust vanuit iets dat belangrijk is. Dan wordt waardengedreven leiderschap het instrument om bezield leiding te geven.

Veel van onze management instrumenten komen voort uit angst en richten zich vooral op het versterken van ons ego; ze stimuleren de belemmerende waarden. In plaats van dat wij ons bezig houden met het ontwikkelen van de belangrijkste waarden zijn wij bezig met het versterken van ons ego. Je kunt denken aan de overmatige controle die je in veel organisaties ziet. De waarde controle heeft het overgenomen. Controle is vaak een belemmerende waarde. Het feit dat wij allemaal op zoek zijn naar het opbouwen of behouden van een bepaald imago, kan ook een belemmerende waarde zijn.

Daarbij komt ook, dat we in het algemeen erg onbewust leven, en dus niet door hebben wat ons vooral leidt. De kans is dan terdege aanwezig dat wij niet geleid worden door onze belangrijke waarden maar door ons ego. In een bedrijf dat ik begeleid heb, bestond een groot verlangen om met de waarde innovatie bezig te zijn. Echter er was een belemmerende factor aanwezig om dit te doen, en dat was dat men zich nog te veel liet leiden door de waan van de dag. En in de waan van de dag leven heeft vooral te maken met dat veel beslissingen onbewust genomen worden. Bewustzijnsontwikkeling is derhalve essentieel voor waardengedreven leiderschap.

Bij waardengedreven leiderschap ga je dus sturen het laten leven van de waarden door bewust bij besluitvorming de persoonlijke of organisatiewaarden te betrekken. Hierdoor word jij of je organisatie doordrenkt van deze waarde. Bij mij is -bijvoorbeeld- de waarde bewustzijn erg belangrijk. Daarom zal de waarde bewustzijn  frequent een plek krijgen in mijn besluitvorming en dus ook in mijn acties en mijn bedrijf. Mijn acties zijn als het ware doordrenkt met bewustwording. Vind je empowerment belangrijk dan zullen veel van jouw acties doordrenkt zijn met empowerment!

Op de vraag of je waardengedreven leiderschap kunt leren, kan ik volmondig ja zeggen. Kennis uit de hersenwetenschappen laat dat ook duidelijk zien. Door de neuroplasticiteit van de hersenen kunnen we het nieuwe gedrag dat past bij de waarde eenvoudig eigen maken. Ego wordt hierdoor minder en waardengedreven leiderschap groeit. De kern van het leren van waardengedreven leiderschap is bewustzijnsontwikkeling in combinatie met het continu oefenen om je waarden te realiseren. Op deze wijze komt bezield leiderschap opeens wel echt dichtbij.

Neuroleiderschap bereikt de top-3

Wederom een mooie erkenning voor Guido de Valk, auteur van het boek ‘Neuroleiderschap‘ dat afgelopen jaar is verschenen. Het boek werd onlangs al opgenomen in de longlist voor Managementboek van het Jaar, samen met onder andere ‘Waardevolle verbindingen‘ van Nanko Boerma.

De papieren versie van het boek heeft de top-200 bereikt tot op heden. Afgelopen week bereikte het e-book van ‘Neuroleiderschap‘ echter de top-3 bij Managementboek.nl, een fantastisch resultaat en mooie erkenning voor auteur Guido de Valk. In de top-3 van e-books staat ook ‘Nooit af‘ van Martijn Aslander en Erwin Witteveen; hun titel bereikte zelfs de shortlist voor Managementboek van het jaar.  Die titel ging afgelopen week, tijdens een speciale avond in Rotterdam, naar ‘De Corporate Tribe‘ van Danielle Braun en Jitske Kramer.

 

Beslissingen neem je met je hart

Een van mijn klanten moest onlangs een keuze maken over het al of niet verlengen van een contract van een personeelslid. Ik merkte dat de keuze die gemaakt moest worden, vooral geleid werd door rationalisatie gebaseerd op schuld en angst. Een manager anno nu dient een kei te zijn in beslissingen nemen vanuit het hart. Goede beslissingen worden genomen vanuit kracht en dus vanuit het hart. Gelukkig is dat makkelijk te leren.

Voordat ik stil wil staan hoe we beslissingen nemen vanuit het hart, sta ik eerst stil bij hoe we nu vaak beslissingen nemen. Een belangrijke manier om beslissingen te nemen is door druk van buitenaf. Ik heb in het verleden regelmatig beslissingen genomen door druk van buitenaf. Ik ben ooit medicijnen gaan studeren, vanwege druk van ouders en vanwege dat een broer en zus dat ook hadden gedaan. Dus ik dacht toen, waarom niet? Ik ben heus dankbaar dat ik deze studie heb mogen volgen. Maar deze beslissing werd vooral genomen omdat mijn ouders dat graag wilden, door druk van buitenaf.

Als je erg boos bent, als je je schaamt of als je je schuldig voelt en je ook een  beslissing moet nemen, is het vaak niet een beslissing vanuit het hart. De kans is groot dat je je laat leiden door een negatieve emotie. De negatieve emotie bepaalt eigenlijk je beslissing. En zoals we weten is een negatieve emotie, zoals boosheid, schaamte en schuld erg veranderlijk. De ene dag ben je boos en de volgende dag kijk je er toch weer anders tegenaan. Vandaag ben je vol irritatie maar morgen kan die irritatie al weer weg zijn. Dit was zeker het geval bij het voorbeeld uit de inleiding. Deze klant werd vooral geleid door schuld.

Angst is een slechte raadgever. Toch nemen we veel beslissingen uit angst. Mijn klant was zeker bang om dit gesprek aan te gaan. Bang voor haar reactie, bang voor het aangaan van het meningsverschil en wellicht gewoon angst voor de angst. Angst is een slechte raadgever en kan zeker voorkomen dat je naar je hart luistert.

Dan zijn er nog mensen die proberen alles zo logisch mogelijk af te wegen en dan vanuit de logica een beslissing nemen. De voordelen en nadelen zetten zij op een rijtje en klaar is kees. Op zich is dit niet een slechte manier van beslissingen nemen. Echter hier schuilt ook het gevaar van achteraf rationalisatie. Veel mensen rationaliseren eigenlijk richting een bepaald besluit. In veel gevallen word je vooral door je ego geleid, en je ego trekt je als het ware uit je hartgevoel! Het hart wil in voorkomende gevallen eigenlijk iets anders zeggen.

Om met je hart besluiten te nemen moet je vooral zorgen dat je je eigen bewustzijn traint. Hoe meer bewustzijn je hebt, des te makkelijker je beslissingen kunt nemen met je hart. Met hart bedoel ik hier vooral onze innerlijke wijsheid, onze liefde naar onszelf en naar de ander. Ons hart is verbonden met onze innerlijke kracht. Door bezig te zijn met bewustzijnsontwikkeling word je steeds vaardiger om met je hart beslissingen te nemen.

We hebben allemaal een hart dat tegen ons spreekt. Helaas is vaak het ‘omgevingsgeluid’ te hard dat we ons hart niet goed genoeg kunnen horen. Hier bedoel ik mee dat je te veel door je gedachten en emoties laat leiden. Hierdoor worden je beslissingen vooral genomen vanuit negatieve emoties, omgevingsdruk of ons ratio. Door meer bewustzijn te hebben ga je het onderscheid zien tussen een hartbesluit of een besluit gebaseerd op negatieve emoties.

Ik merk zelf dat ik het best naar mijn hart kan luisteren en dat ik dus het meeste bewustzijn heb, als ik alleen in de natuur aan het wandelen ben. Een hele krachtige manier om besluiten te nemen met je hart is erg duidelijk hebben welke waarden je vooral een plek wilt geven in je besluitvorming. Ga op zoek naar je belangrijkste waarden en baseer je besluiten op grond van deze. Er is hier wel een probleempje. Veel mensen gaan twijfelen als ze hun eigen waarden centraal zetten. Dit komt omdat het anders voelt. Probeer je hier vooral bewust van te zijn en je niet door deze onzekerheid te laten leiden.

De klant uit de inleiding heeft uiteindelijk gekozen om het contract van het personeelslid niet te verlengen. Hij had door dat dat het beste besluit was. Hij werd zich bewust dat het verlengen van het contract lijkt op een hart besluit, maar dat dit bij deze medewerker vooral gebaseerd was op angst van de klant. Het ego in vermomming.

Managen vanuit Kracht in plaats vanuit Macht

Mijn laatste boek heeft als subtitel ‘Van macht naar kracht’. Ik maak hier het onderscheid tussen managen vanuit macht en managen vanuit kracht. Het is een simpel maar cruciaal onderscheid.
Vanuit kracht leiding geven, is een moeiteloze manier die relatief weinig energie kost en die tot betere resultaten leidt. Vergelijk het met zwaartekracht. Zwaartekracht houdt iedereen moeiteloos aan de grond. Vanuit macht leiding geven kost energie en is veel minder effectief. Toch managen veel managers niet vanuit kracht.

Ze hebben namelijk niet geleerd om vanuit kracht te handelen. Ze zijn geconditioneerd om vanuit macht te handelen. Ze hebben geleerd om te reageren vanuit macht op de omgeving. Dat is precies wat er gebeurd. De omgeving haalt ze uit hun kracht. Overigens laten ze dit ook gebeuren. Je zult het volgende wel herkennen.

  • Je medewerkers doen niet wat je had gevraagd, je geduld raakt op. Je gaat het je medewerkers eens goed duidelijk maken. Je gaat vanuit macht handelen.
  • Je collega’s blijven zo pessimistisch. Ze zien alleen maar een glas half vol. Ondanks dat je hen elke keer verteld dat ze positief moeten denken, doen ze dat niet. Je wordt er moedeloos van. Je geeft je er aan over.
  • In je bedrijf wordt alleen vanuit kostenbeheersing gemanaged. Het gaat alleen maar over bezuinigen. Je voelt bij deze zienswijze dat de energie uit je lichaam vloeit.
  • Afdelingen werken te weinig samen. Je ziet dat, je zegt er wat van, maar mensen veranderen niet.

Zo maar een aantal voorbeelden die zorgen dat je uit je kracht wordt gehaald. Terwijl het moderne leiderschap gaat over vanuit je kracht managen. Een hele grote opgave! Omdat de tegenkrachten zo enorm zijn! Daarom is het ingewikkeld om vooral vanuit kracht te managen. Maar managers anno nu dienen zich dit wel eigen te maken.

Het blijkt dat de omgeving waar we in verkeren ons vaak naar het machtsmodel trekt.
De omgeving is de baas in plaats van jezelf. En voordat we het weten gaan we vanuit macht denken en werken. Omdat we reageren op de omgeving. We worden als het ware het machtsmodel ingetrokken. Hierdoor verliezen we kracht.

Dit betekent ook, dat door veel meer aandacht op ons zelf te richten, we onze eigen kracht kunnen vergroten. Dan hebben we voldoende in huis om tegen de krachten van de omgeving bestand te zijn. Daarom moderne manager (in spe)! Vergoot je innerlijke kracht! Ontwikkel persoonlijk leiderschap. Op deze wijze kun je zorgen dat je je niet laat leiden. Je wordt een manager die vanuit kracht handelt.

Cruciaal bij persoonlijk leiderschap is de vaardigheid om je aandacht op jezelf te richten. Door aandacht te richten op jezelf ontwikkel je je innerlijke kracht. Door louter je aandacht te richten op de omgeving verlies je kracht.
Aandacht op jezelf richten bestaat uit een viertal elementen.
1. Aandacht op de aandacht
2. Aandacht richten op je gevoel en emoties
3. Aandacht richten op je zienswijze
4. Aandacht trichten op je acties.

Vanuit aandacht op jezelf richt je je aandacht op de omgeving! Je hebt dus vijf plekken waar je je aandacht op moet richten. Het is derhalve belangrijk om je aandacht goed te verdelen. Je kunt niet zeggen, richt overal 20% op. Het hangt erg van de situatie af hoe de verdeling er precies uit ziet. Maar probeer wel bewust te zijn dat je je aandacht richt op al deze plekken.

Effectieve managers managen vanuit kracht. Niet vanuit macht. De eerste stap is om daadwerkelijk contact te maken met hun eigen kracht. Daarom is een manager anno nu zeer goed in persoonlijk leiderschap.

Liefst twee auteurs op Longlist

De auteurs Guido de Valk en Nanko Boerma zijn met hun jongste boeken opgenomen in de longlist voor Managementboek van het Jaar. Uit die longlist zal eind april een winnaar bekend worden gemaakt.

Guido de Valk is auteur van ‘Neuroleiderschap’ dat eind november 2015 is verschenen, en Nanko Boerma schreef ‘Waardevolle verbindingen’ dat afgelopen zomer verscheen. De longlist van Managementboek bestaat uit 49 titels, waarvan er dus twee bij Futuro Uitgevers zijn verschenen. Een hele mooie erkenning voor de auteurs, waarmee we ze van harte feliciteren. Maar daarnaast zijn we zelf ook een beetje trots; Futuro Uitgevers is gestart op 1 maart 2015 en heeft in tien maanden negen managementboeken uitgebracht waarvan er dus twee genomineerd zijn.

De longlist wordt later nog teruggebracht tot een shortlijst met vijf titels, en de uiteindelijke winnaar wordt eind april bekend gemaakt tijdens een speciale avond in Rotterdam.

Persoonlijk leiderschap

Als we het hebben over leiderschap, dan is er vaak een misverstand. Veel mensen denken dat persoonlijk leiderschap alleen geldt voor managers. Dit klopt niet. Iedereen heeft persoonlijk leiderschap nodig. Iedereen is de stuurman van zijn eigen leven. Er komt veel op ons af maar hoe wij reageren hangt af van ons eigen stuurkunst. Een stuurman op een schip moet vaak reageren op de verschillende weersomstandigheden, waar hij geen invloed op heeft. Zo moeten wij in ons leven vaak reageren op van alles en nog wat waar wij ook geen invloed op hebben. Maar het mag duidelijk zijn: hoe wij reageren, is wel essentieel voor de uitkomst.

Een effectieve methode om zelfmanagement te leren is het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. Als wij over leiderschap spreken, wordt dit door iedereen vaak en snel geassocieerd met management en leiderschapsfuncties. Dat is ook heel erg logisch, want de essentie van deze functies is leiding geven. Deze vorm van leiderschap is formeel leiderschap. Een formeel leider heeft formeel de bevoegdheid en verantwoordelijkheid om leiding te geven. Wellicht ben jij een formeel leider en geef jij in het dagelijks leven leiding aan een groep mensen. Maar los van een formele leider, geef je jezelf ook leiding. Er bestaat dus ook een interne leider. Die je vertelt wat je moet doen: hoe laat sta je op, hoe laat ga je naar je werk, waar je wel en niet betrokken bij wilt zijn, welke partner je wilt etcetera. Dagelijks wordt onze interne leider frequent geraadpleegd. Wij zijn en worden betrokken in zeer veel situaties waarin je zelf je leider bent of zou moeten zijn.

Als je naar je dagelijks leven kijkt, en dat aandachtig observeert, zul je merken dat je vaak geleefd wordt in plaats van dat je jezelf leidt. In je omgeving gebeurt iets en dat beïnvloed je en je reageert erop. Het is een reactie op een gebeurtenis. Het is reactief en niet proactief. Maar het kan ook anders. Je hoeft je niet te laten beïnvloeden door wat er in je omgeving gebeurt, maar je kunt je eigen koers varen. Je kunt een proactieve attitude ontwikkelen en worden wie jij daadwerkelijk bent. Vaak reageren we op een situatie of gebeurtenis, terwijl we achteraf pas door hebben dat we eigenlijk anders willen hadden reageren. Iemand met veel persoonlijk leiderschap is in staat om op dat moment op een manier te reageren die het beste past. Gelukkig kan iedereen persoonlijk leiderschap leren. Als je persoonlijk leiderschap wilt ontwikkelen, dan zijn er in de basis vier dingen voor nodig.

  1. bewustzijn;
  2. zelfobservatie;
  3. zelfmotivatie;
  4. zelfmanagement.

Voor persoonlijk leiderschap is het essentieel dat je leert bewustzijn te ontwikkelen. Bewustzijn betekent dat je bewust bent van jezelf, dat je bewust bent dat je gevoelens hebt, dat je bewust aanwezig kunt zijn. Dat je door hebt, dat je niet je gedachten en gevoelens bent. Bij voldoende bewustzijn ervaar je jezelf en je omgeving. Bewust zijn van je bewustzijn is hier de kern. Als je (meer) bewustzijn hebt kan je zelf observeren. Hoe voel ik me? Wat denk ik? Wat vind ik nu eigenlijk? De kunst van continue zelfobservatie is essentieel in persoonlijk leiderschap. In plaats van de aandacht te richten op de ander, leer je bij persoonlijk leiderschap te beginnen met aandacht op je zelf te richten. Vervolgens dien je je zelf te motiveren in de transitie die bij jou past. Het gaat om een intrinsieke motivatie. Bij ons doe we dit vooral vanuit waarden. Je leert je waarden te manifesteren.

Dan komt de vierde stap. Dat is zelfmanagement. Door de zelfobservatie en zelfmotivatie ben je in contact gekomen met wat wat je echt belangrijk vindt. Een bepaalde baan, een bepaalde levensvisie, een bepaalde collegialiteit, etc. Bij zelfmanagement ga je dit verwezenlijken. Je leert de basistechnieken hoe je iets voor elkaar krijgt. En bij persoonlijk leiderschap krijg je dus iets voor elkaar dat voor jou essentieel is! Er is een belangrijke reden om aan persoonlijk leiderschap te doen. Je overbrugt de kloof tussen potentieel en prestatie. Doordat we niet goed zijn in persoonlijk leiderschap laten we veel potentie liggen.  Persoonlijk leiderschap zorgt ervoor dat je je eigen potentieel tot ontwikkeling brengt.