Blog

Het nieuwe veranderen

De gedrag- en/of cultuur start-up is een nieuw instrument, dat toekomstbestendig is. Op dit moment lopen cultuurveranderingen top-down, meestal met de hulp van dure externe bureaus. Mensen moeten naar bijeenkomsten, er zijn opleidingen, hele pakketten die vaak tot tonnen kosten aan inhuur en onttrekkingskosten. Vaak mislukken ze, omdat management teams ze niet goed benutten.

Dit kan echt anders. Met de gedrag- en/of cultuur start-up heb je een minimum aan onttrekkingskosten, kun je toe met 1 externe (ook in grote organisaties), is de borging en het draagvlak verzekerd, creeer je in een klap resultaatgerichtheid met een goede sfeer en ben je klaar voor de toekomst, omdat de implementaties razendsnel verlopen. Binnen de door het management gestelde ‘agile frameworks’ gaan er bij medewerkers start ups van start die cultuur en gedrag razendsnel van de grond brengen. De klant is er van meet af aan bij betrokken. 

In het bedrijfsleven werken managers nog vaak veel te traag, omdat ze te lang met blauwdrukken bezig zijn en alles top-down willen doen. Bovendien breken ze hun hoofd over het draagvlak bij deze top down benaderingen. Zo zijn er minstens twee vertragende elementen. ‘Te groot en abstract denken’ over praktische zaken. En de implementatie van hun plannen in de organisatie.

En het kan dus echt vele malen sneller. Bijvoorbeeld door middel van de ‘cultuur start up’ en de ‘gedrag start up’. Initiatieven waar ook de klanten en leveranciers bij betrokken worden. Deze start ups passen bij de moderne tijd en kunnen mee met de toekomst. In deze tijden van agile management en disruption en innovatie zijn ze zelfs een noodzaak.

Lees verder

Trump the triumph

Bijna is het zover. Een nieuwe president in de VS. Het is alsof je een nieuw schooljaar begint, een nieuwe baan, een nieuwjaar: een lichte opwinding dat er iets staat te gebeuren. De wil om te beginnen aan iets nieuws. Het moet toch voor Donald net zo zijn. Binnen een paar dagen mag hij het Oval Office binnen als de nieuwe eigenaar. Kan hij zijn eigen foto’s en plantjes neerzetten en kan hij ongegeneerd op de bank springen of rondjes draaien in de grote bureaustoel. Wellicht drukt hij ook nog gewoon op het rode knopje om Poetin rechtstreeks aan de lijn te krijgen: hey oude tzaar, Yes we Can !

Het frame van Trump is bij veel mensen omgeven met een zwarte rand. De rand van goedkoop populisme en ongegeneerd graaien. Het zwarte randje van een klein kind dat zijn gelijk wil halen met bommen en granaten. Ik was er dicht bij die avond dat Trump zijn grote triomf vierde. Ik hoorde en zag het verdriet van de democraten. Het dubbele verdriet van de jonge Bernie aanhangers en het ongeloof van de Democratische elite. Het begin van het einde.

Zo gedraagt de wereld zich ook een beetje: dit kan nooit goed gaan. Ik ben een andere mening toegedaan. Als querulant en disruptieve denker vind ik dit een prachtige ontwikkeling. We zijn wakker geschud, er is een echte verandering op komst. Niet zo eentje die meer van hetzelfde doet. Nee een echte “tweede-orde” verandering die zorgt voor een verschuiving van de paradigma’s. Wat wil je nog meer als je tenminste van leren houdt. Als je gericht bent op ontwikkeling en groei dan is de Trump triomf een uitgelezen mogelijkheid.

Je leert meer als de continuïteit wordt doorbroken. Als zekerheden wegvallen en je gedwongen bent op een alerte wijze te reageren zal je gedwongen zijn creativiteit en oplossingsvermogen in te zetten. Zo komen mooiste resultaten tot stand. Trump is het cadeautje dat we nodig hebben. De luie gemakkelijke wijze waarop we de NAVO hebben georganiseerd wordt ter discussie gesteld en opeens gaan we kritischer kijken naar kosten. Het stoppen van de banen dump naar goedkope landen maakt ondernemers opeens echt maatschappelijk verantwoordelijk in plaats van de goedkoopste weg te kiezen.

De Mindhack is gezet: het gaat anders worden en wij moeten daarnaar gaan handelen. Niet denken maar doen. Want de doener is aan de macht gekomen en die dendert door. Dit geldt ook voor ons eigen leven, voor onze eigen organisaties: een verlieslatende organisatie die heftig moet ingrijpen brengt verloren en verstopte kosten boven tafel waarvan iedereen al jarenlang wist dat ze er waren. De disruptie in bedrijfsvoering brengt mensen weer scherpte. Rechtop zitten of beter nog rechtop staan om met energie en dynamiek je bijdrage tegen het licht te houden.

Stop met het veroordelen van Trump en zijn troepen. Denk na wat ze aan het doen zijn. Ze doen iets goed. Zeker niet alles en zeker niet op de manier waarop we het gewend zijn. Bedenk wat je zelf zou kunnen doen en zet de wereld in beweging naar de kant die je belangrijk acht. Niet achterover zitten , dertig minuten douchen, diesel tanken, de verwarming op 22 of de kraan open laten staan. Maar bijvoorbeeld actief bijdragen aan het verminderen van Co2 uitstoot.

Omarm de disruptie want gezapigheid of standaardisatie brengen geen innovatie, groei of verbetering. Niet veroordelen maar leren. Leer de Mindhack te gebruiken in je voordeel. 

Lees verder

Beoordelingscycli: afschaffen of aanpassen?

Herken je dat? Nog even je beste beentje voor zetten en ’s nachts wakker liggen over waar je leidinggevende dit jaar mee komt. Het is weer de tijd van de jaarlijkse beoordelingsrondes. Ik sprak pas twee HR-medewerkers, die aan het nadenken waren over hoe ze dit proces binnen hun organisatie konden verbeteren. Ze gaven (terecht!) aan dat de jaarlijkse beoordelingscyclus een vast onderwerp van discussie is geworden. En zij zijn niet enige die hierover discussiëren…

Er wordt de laatste tijd veel over dit onderwerp gesproken en geschreven. Enkele van de meest gehoorde, en wat mij betreft terechte, bezwaren tegen dit systeem van prestatiemanagement zijn:
– Het voelt meer als het ‘afrekenen’ van het verleden dan het ‘bouwen’ richting de toekomst.
– Het is zo laagfrequent dat het geen afgewogen beeld geeft van het afgelopen jaar, maar dat het eerder een indicatie is van de afgelopen maanden.
– Per functie wordt vaak dezelfde set van benodigde prestaties en vaardigheden gehanteerd, waardoor er geen rekening wordt gehouden met persoonlijke kwaliteiten en ontwikkelpunten.

De meeste bedrijven die ik spreek herkennen en erkennen dit en zij proberen steeds vaker nieuwe vormen te vinden om met prestatiemanagement om te gaan. Daarnaast zijn er bedrijven die, in ieder geval voor nu, vasthouden aan de jaarlijkse beoordelingscycli. Soms omdat het nu eenmaal al jaren zo werkt, soms omdat het aanpassen een hoop tijd en moeite gaat kosten, en soms omdat de beelden over hoe de toekomstige inrichting eruit moet gaan zien nog niet helder genoeg zijn.
Er is een aantal mooie voorbeelden van bedrijven die de jaarlijkse beoordelingscycli al hebben afgeschaft of de opzet hebben aangepast, denk aan Adobe en General Electric.
Adobe was een van de voorlopers door er in 2012 al mee te stoppen. Zij hebben de jaarlijkse beoordelingscycli vervangen door regelmatige ‘check-ins’ en frequente feedback. Wat ze zien is dat het aantal vrijwillige vertrekken van medewerkers hierdoor met 30% (!) is afgenomen.

General Electric heeft een flinke omslag gemaakt. Zij stonden ooit bekend om het jaarlijks ranken van alle medewerkers en het ontslaan van de onderste 10%. Zij hebben nog steeds eindejaarsgesprekken, maar coachen medewerkers nu gedurende het jaar actief om hun doelen te halen (onder andere met een app).
In ‘De Veranderformule’ heb ik als een van de inzichten opgenomen dat structuren en systemen zo ingericht moeten worden dat ze het gewenste gedrag stimuleren. Dus niet mensen die de processen ondersteunen, maar precies omgekeerd. Dit geldt ook voor het prestatiemanagementproces. Je wilt het zo inrichten dat het gewenst gedrag ontlokt en je wilt dat dit gedrag beloond wordt. Dit kan je onder andere doen door prestaties en gedrag hoogfrequent en pragmatisch inzichtelijk te maken en te bespreken. Geen verrassingen is wat mij betreft het credo!

Terug naar het gesprek met de twee HR-medewerkers van de financieel dienstverlener. Hoe kunnen zij dit inzicht toepassen en de eerste stappen zetten in het toekomstbestendig maken van hun prestatiemanagement? Ik heb ze aangeraden om in ieder geval:
– De frequentie te verhogen naar minimaal elk kwartaal.
– Naar iemands toekomstige persoonlijke ontwikkeling te kijken in plaats van terug te kijken.
– De bijdrage aan resultaat (door prestaties) en waarden (door gedrag) te combineren.

En jij? Ga jij je jaarlijkse beoordelingscyclus afschaffen of aanpassen?

Lees verder

Je bent vast niet de enige!

De spanning is om te snijden.  Er zitten teamleden met hun rug naar elkaar toe. Anderen kijken nors met hun armen over elkaar en wachten af. Ze kijken elkaar nauwelijks aan of wisselen juist veelbetekenende blikken uit. De meeste ogen zijn op mij gericht. Dit kan niet waar zijn! Het is onmogelijk dat de rest van het team de olifant in kamer niet ziet of voelt. Toch blijft het angstvallig stil. Dat is niet helemaal waar. Er worden zeker wel dingen gezegd, maar niet dat waar het over moet gaanVoelt niemand wat ik voel? Ligt het aan mij? Tja, wie ben ik om er over te beginnen. Ik ken het team nog maar net.

Ho, stop! Dit is precies waar het om gaat. Dit maakt het verschil tussen een topteam en een middelmatig team. In topteams ligt deze wijsheid op tafel. In middelmatige teams bedenken teamleden allerlei excuses om niet alles op tafel te gooien. Excuses die op zich heel legitiem zijn zoals:

  • Ik ben er nog maar net;
  • Ik voel me nu niet stevig genoeg;
  • Ze zullen me voor gek verklaren;
  • Dat nemen ze nooit van mij aan;
  • Ik ben vast de enige die er last van heeft.

Door jouw wijsheid onder de tafel te houden houd je deze situatie in stand.

Au! Ja, inderdaad je hebt een rol bij het in stand houden van deze situatie. Je hoeft helemaal geen onderdeel te zijn van het oorspronkelijke probleem. Je merkt dat er iets speelt of iets aan de hand is wat de voortgang van het team belemmert. Door allerlei excuses te bedenken om niets te hoeven zeggen houd jij de situatie ook in stand. Wil je dat? Dat is een morele vraag. Wil jij jouw team tegen houden om verder te groeien? Nee, natuurlijk niet. Waarom houd je dan relevante informatie onder de tafel?

Hoe je dat doet? Die wijsheid op tafel leggen. Ik heb daar hele mooie voorbeelden van gezien. Neem nu Jannie. Jannie werkt in een zorgteam. In dat team is al lange tijd een verschil van mening tussen twee persoonlijk begeleiders. Dat is nooit goed uitgesproken. Natuurlijk zijn wel pogingen gedaan maar die hebben niet opgeleverd. In het team loopt iedereen op z’n tenen. Er wordt veel over elkaar gesproken, meestal over dingen die niet goed gegaan zijn.

Jannie werkt bijna elke dag. Zij hoort veel. Vaak meer dan haar lief is. Na moed te hebben verzameld begint Jannie te vertellen. Dat ze zich afvraagt of zij die enige is die er last van heeft. Dat zij het vervelend vindt dat mensen tegen haar klagen en niet tegen degene om wie het gaat. Dat zij genoeg aan haar hoofd heeft en helemaal niet zit te wachten op de sores van iedereen. Zeker niet als je dit ook rechtstreeks tegen je collega kan zeggen. Zij is er helemaal klaar mee. Ze wil dat het onmiddellijk stopt.

Het team is met stomheid geslagen. Deze opmerking hadden ze van veel mensen verwacht maar zeker niet van die lieve Jannie. Iedereen is blij dat zij het op tafel heeft gelegd. Het blijkt dat andere teamleden het ook vervelend vinden. Ze willen hier graag andere afspraken met elkaar over maken. Dat doen ze vervolgens ook.

Lekker makkelijk hoor ik je denken. Nou, helemaal niet. Dit was heel hard werken voor Jannie. Ze heeft er dagen over nagedacht om dit op tafel te leggen. Als ze het niet had gedaan zat ze nu ziek thuis. Daar had ze geen zin in. Ze kon simpelweg niet anders.

Makkelijk voor het team? Mooi niet. Dit is keihard werken. Ze helpen elkaar wanneer ze uit de bocht vliegen en weer klagen over iemand die er niet bij is. Ze vragen wat de ander nodig heeft om het tegen de betreffende persoon te zeggen. Ze lachen om hun eigen onhandigheid. Ze doen hier allemaal moeite voor. Ze zijn met elkaar aan het leren. Dat gaat helemaal niet vanzelfsprekend. Makkelijk is het al helemaal niet. Het is zelfs regelmatig oncomfortabel.

Tijdens de volgende bijeenkomst blijkt dat teamleden allemaal dankbaar zijn dat Jannie het op tafel heeft gegooid. Natuurlijk is het soms makkelijker om even te roddelen in plaats van iemand direct feedback te geven. Ze weten nu waar ze elkaar al die tijd mee hebben opgezadeld. Ze hebben met elkaar de keuze gemaakt om dat niet meer te doen. Dus nemen ze de ongemakken die bij de nieuwe situatie horen voor lief.

Betrap jij jezelf op het bedenken van allerlei excuses om iets niet te zeggen in jouw team? Vraag je dan af of je in een middelmatig team wilt zitten of in een topteam. Wil jij jouw team helpen om de volgende stap te zetten? Dan zit er niets anders op dan jouw wijsheid, ongemak of onvrede op tafel te leggen. De zin die zich daar prima voor leent is: “Ben ik de enige die…..?”

Lees verder

Wat is Change Management?

Verandering grijpt om zich heen. Niet in de laatste plaats om sneller, beter, leniger te organiseren. We grijpen daarbij naar agile, lean, e.a. Er moet iets veranderen. En toch, als ik het heb over veranderen, kijken mensen me soms wat glazig aan, en zeker niet onterecht. Veranderen, en dan specifiek ‘Change Management’ (of Veranderkunde, Verandermanagement, Transformatie) is een breed begrip en wat bedoelen we hier nu precies mee?

Verandermanagement kan gedefinieerd worden als het verbeteren van het business resultaat door het aanpassen van de manier waarop het werk wordt uitgevoerd.

Dit kan impact hebben op alles in het bedrijf en kan (soms moet) de relatie met stakeholders buiten het bedrijf sterk beïnvloeden. Dit raakt processen, systemen, organisatie, mensen (gedrag, cultuur, kennis, vaardigheden), maar ook visie, strategie en vooral: de manier waarop we de dingen doen.

Organisaties hebben in de regel een heel portfolio aan programma’s en projecten lopen. Deze brengen ook verandering. En ja, dat is natuurlijk zo. Toch is er een belangrijk verschil met de reguliere programma’s en projecten en een veranderprogramma. Chris Argyris legt dat verschil uitstekend uit. Ik het kort: Veranderen is een vorm van organisatorisch leren. Je wilt het immers beter doen, leren van je fouten, vasthouden wat goed gaat en ontwikkelen naar een hoger doel en een hogere performance. Leren kun je doen met een enkelvoudige loop (single loop learning) of een dubbele loop (double loop learning). Bij het enkelvoudig leren blijf je binnen de gebaande paden. Bij het dubbel loop leren stel je alles ter discussie, je wilt namelijk niet alleen de fout herstellen, maar je wilt structureel beter worden. Reguliere programma’s en projecten vallen daarmee binnen het enkelvoudige leren en veranderprogramma’s binnen het dubbel loop leren.

Maar we doen agile, leren is toch ingebouwd? Zeker. Het ingebouwde leren binnen agile is een goede stap voorwaarts. Want zoals Argyris ook betoogt: organisaties moeten goed worden in verandering en daarmee in het dubbel loops leren. Toch blijft het leren binnen agile omgevingen vaak beperkt tot de verschillende teams.

Hoe zit het dan met veranderkunde, change management, transformatie, verandermanagement? Wat mij betreft zijn dat allemaal synoniemen. Sommigen betogen dat transformatie gaat over het echt anders doen en dat scope groter is. Lijkt me een beetje semantische discussie.

Cultuur is een set normen en waarden van een groep: “Zo doen we het hier”. Deze set aan normen en waarden zie je aan gedrag. Als in hoe mensen hun werk doen en met elkaar omgaan. Als er behoefte is aan cultuurverandering is er dus behoefte aan om het werk anders te doen, altijd getriggerd door een externe reden (verhogen klanttevredenheid, omzet, o.i.d.). Deze past heel goed in de definitie. Cultuurverandering is dus een veranderprogramma.

Veranderproject of veranderprogramma? Een verandering is geen project. Een project is iets met een duidelijk afgebakend begin en eind, duidelijke tijdslijnen en duidelijke deliverables. Een verandering is zeker niet te managen als een project. Bij een verandering wil je mensen enthousiasmeren om te komen tot het realiseren van de gestelde doelen. Uit de interactie met mensen kunnen onderweg nieuwe en betere ideeën ontstaan. Projectstructuren kunnen hier niet tegen en zijn daarmee niet geschikt voor verandering.

Een programma is dat wel. Een programma kent langere tijdslijnen, je kunt diverse projecten starten binnen het programma, je kunt werken met voortschrijdend inzicht en onderweg bijstellen van route en soms zelfs einddoel. Een programma is daarmee de meest geschikte structuur.

Een verandering is nogal fundamenteel. Je wilt het echt anders doen. Natuurlijk moet de lijn het doen. De lijn is immers verantwoordelijk voor het functioneren van de organisatie en de lijn moet zichzelf veranderen en de organisatie aansturen in verandering. Toch zou ik altijd wel de programma organisatie aanraden omdat er altijd een een aantal grote gevaren op de loer liggen als: het verliezen van focus, het verliezen van de druk van business as usual, onvoldoende uithoudingsvermogen. Met een programma creëer je een aparte structuur, een aparte kracht in de organisatie die de veranderdoelen nastreeft. Daarmee behoud je focus en zorg je voor succes. Dus: de lijn moet uitvoeren, maar een programma faciliteert de verandering.

Om verandering te kunnen sturen moet je los kunnen komen van de huidige manier van werken en geen last hebben van de interne politiek. Om die reden is een impuls van buiten noodzakelijk. De lijn stuurt en voert uit, maar zaak is deze externe kracht voldoende zeggenschap en mandaat te geven binnen de verandering. Wil je deze ‘impuls van buiten’ goed benutten dan moet je zorgen dat deze zich voldoende krachtig kan opstellen en discussiepartner is op de verschillende organisatorische niveaus.

Lees verder

Gewenst: 50/50 verdeling

In het zaterdagkatern van NRC Handelsblad stond afgelopen weekend een artikel over man/vrouw-vooroordelen op de werkvloer. Ik ben een van de drie mensen die geinterviewd word in dat interview. Aan het einde van het artikel staat dat ik voor quota ben. Gewoon keiharde 50/50 verdelingen in de top en in het management van organisaties.

Enige nuance is op zijn plaats. Veel woorden hoef ik daar niet aan te besteden. Daar waar het kan en mogelijk is: 50/50. Het onderzoek dat 40% verbetering van resultaat beweert te ontwikkelen bij zo’n verdeling, lijkt me zeer betrouwbaar, maar het maakt me niet zoveel uit of het 40% of minder is.

Er zijn echter beroepsgroepen waarin de verdeling niet kan, bijvoorbeeld als het fysieke werk te zwaar wordt voor vrouwen. Ik zou zeggen: overal waar dat niet het geval is kan 50-50 worden nagestreefd. Wat opmerkelijk is, zijn de hoge vrouwenscores in zorg- en basisonderwijs-groepen. Maar waarom zou dat zo moeten blijven? Wat mij betreft verandert die 95-5 score naar tenminste 70/30. In het onderwijs zou dat als voordeel hebben dat jongens weer mannelijke rolmodellen hebben.

Maar belangrijker dan dat vind ik een praktische benadering van het onderwerp. En niet die eindeloze analyses en rapporten en commissies binnen organisaties, die eerder de urgentie om iets te doen blokkeren, dan dat ze de boel in beweging zetten. Werk aan de winkel dus.

Voor het artikel, kijk op de website van NRC

Lees verder

Hoop is geen crisisstrategie

Merken en hun ‘eigenaren’ worden vandaag de dag niet uitsluitend meer beoordeeld op de successen behaald in het verleden. De omgeving kijkt naar vandaag en zij heeft de macht en de tools om merkreputaties snel onder druk te zetten. De reputatie komt te voet en gaat per Twitter. Bovendien is maatschappelijke druk eenvoudig te organiseren. Zo eenvoudig zelfs dat een zeer kleine groep gelijkgerichte twitteraars elk merk op de knieën kan krijgen. Kortom, het is nu elke dag judgement day.


De omgeving kijkt dus naar het merkgedrag van vandaag en daarin wordt steeds belangrijker hoe het merk omgaat met onverwachte inbreuken op de reputatie. De druk die superbrand en publiekslieveling Tesla dit jaar mocht ervaren is illustratief voor deze ontwikkeling. Tweemaal faalde het merk opzichtig in haar crisismanagement. Eerst door in Amerika een dodelijk ongeval met de autopilot te verzwijgen. En vervolgens pleitte Tesla zich na een dodelijk ongeval in Nederland zeer snel vrij, ging ze op de stoel van de politie zitten en schond ze de privacy van betrokken klant. Tesla maakte zich in beide situaties niet populair bij haar omgeving. Het is een schoolvoorbeeld van de kwetsbaarheid van de merkreputatie tegenwoordig.


Het succes van crisismanagement hangt in hoge mate af van de crisisrespons. Als deze niet voldoet aan de verwachtingen van de omgeving, dan wordt het merk daar direct negatief op beoordeeld. Hoe goed de merkreputatie ook is. Een crisis maakt of breekt de toekomst. De grootste bedreiging schuilt in het feit dat bij een te late of inefficiënte crisisrespons het beeld kan ontstaan dat het merk niet echt serieus omgaat met de crisis en de slachtoffers of gedupeerden in het bijzonder. Snelheid is in dit socialmediatijdperk de cruciale factor. En direct reageren met procesinformatie kan altijd. Ondanks deze kennis gaat het vaak toch nog mis, omdat bij veel merken het idee leeft dat de merkcommunicatie in een crisissituatie net zo kan worden ingericht als de reguliere communicatie in goede tijden. Bovendien blijven merkmanagers en hun directies vaak tegen beter weten in hopen dat het wel zal overwaaien. Maar hoop is geen crisiscommunicatiestrategie!


Het is belangrijk alert te zijn op misstappen in de eerste fase van een crisis. Deze kunnen de crisis voor het merk namelijk verergeren. Ontkenning is de grootste tegenstander van crisismanagement. Vroegtijdige detectie van een crisissituatie en actie zijn namelijk essentieel en daarvoor is het noodzakelijk om detectiesystemen te ontwikkelen en signalen vanuit binnen en buiten zeer serieus te nemen. Maak de organisatie alert op signalen die kunnen wijzen op het mogelijk ontstaan van een crisissituatie. Zorg voor een duidelijk intern alarmeringssysteem. Dit betekent dat medewerkers (bijvoorbeeld van klantencontactcentra en webcare) moeten weten welke situaties kunnen leiden tot crisis voor het merk en dat zij bekend zijn met de procedures en protocollen om hiermee om te gaan.


Het is belangrijk altijd goed na te denken over de te kiezen strategie, omdat een foutieve keuze kan leiden tot een escalatie van de crisissituatie voor je merk. Je zult eerlijk moeten afwegen wat de werkelijke situatie is en of en in welke mate je zelf schuldig bent aan de crisis. Kies je bijvoorbeeld voor ontkennen omdat jou geen blaam treft of juist voor een schuldbekentenis. En is compensatie of schadevergoeding op z’n plaats. Of zelfs een publiek excuus? Als er vervolgens een strategie of een combinatie van strategieën is gekozen, dan moet(en) deze ook consistent worden toegepast in het vervolg van de crisis. Cruciaal is dat je leiderschap toont en verantwoordelijkheid neemt. Dat zijn met snelheid de sleutelwoorden voor de toekomst.

Lees verder

Minder werkstress?

De minister van Sociale Zaken heeft de aftrap gegeven voor de week van de werkstress. Dit ministerie schrijft op haar website dat 2,7 miljoen werknemers in Nederland last zouden hebben van werkstress en dat de leidinggevende een belangrijke rol zou hebben in het voorkomen van werkstress. Prima initiatief! Persoonlijk denk ik dat de oplossing voor het omgaan met werkstress vooral zit in het duurzaam empoweren van de medewerker door hen te stimuleren in het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap met het brein in gedachten.

Werkstress betekent in eerste instantie vooral een gestrest brein. Een gestrest brein ontstaat omdat we eigenlijk niet adequaat reageren op een bepaalde situatie op het werk of in het privéleven. Vaak reageren hersenen op een zogenaamde bedreigende situatie alsof er concreet gevaar is. Dit is een automatische breinreactie. Dan maken we automatisch diverse stresshormonen aan die we eigenlijk alleen nodig hebben als er werkelijk gevaar is. Deze stresshormonen zorgen voor diverse lichamelijke reacties, zoals snellere hartslag, snelle ademhaling, vlekken in je nek, piekeren, boosheid of minder concentratie. (Maak je gedurende langere tijd deze stresshormonen aan, dan is de kans op een burn out aanwezig.)

Deze automatische reactie van het brein helpt niet om adequaat met een zogenaamde bedreigende situatie om te gaan. Want veel werksituaties zijn niet bedreigend. We gaan er alleen niet juist mee om. Onze hersenen kunnen namelijk niet zelf bepalen of iets echt bedreigend of gevaarlijk is. En veel werksituaties zijn niet gevaarlijk, ook al worden deze door het brein als gevaarlijk waargenomen. De keuze hoe je wilt reageren op deze situatie moet jij dus bewust maken. ERGO: Onze hersenen reageren niet adequaat maar wel automatisch met stress op bepaalde situaties. Gelukkig kunnen we onze hersenen trainen zodat ze anders op die situaties gaan reageren. De kern van dat andere reageren ligt in het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap.

Persoonlijk leiderschap is de vaardigheid jezelf te leiden. Persoonlijk leiderschap met het brein in gedachten is jezelf leiden en jezelf ontwikkelen zodat je op een andere en meer effectievere manier op zogenaamde stressvolle situaties reageert. Door persoonlijk leiderschap reageer je niet meer onbewust en machteloos op een situatie maar je handelt vanuit je kracht op deze situatie. Deze manier van handelen zorgt er al voor dat je niet meer gestrest bent.

Het is eigenlijk eenvoudig om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. Twee zaken staan centraal, te weten: bewustzijn ontwikkelen, en je interne leider activeren.

1. bewustzijn ontwikkelen

Persoonlijk leiderschap begint met het ontwikkelen van bewustzijn. Het is belangrijk dat je leert bewust te voelen hoe je reageert op een bepaalde situatie. Je wilt het niet achteraf pas doorkrijgen, maar je wit het beseffen op het moment zelf. Dan heb je namelijk de keuze om te handelen op een situatie in plaats van te reageren.
Hoe ontwikkel je bewustzijn? Door te mediteren, door bezig te gaan met mindfulness, of yoga ontwikkel je bewustzijn. De kern is dat je leert je aandacht naar binnen te richten en dat je de ‘bewustzijnsspier’ ontwikkelt. Door dit frequent te oefenen ontstaat bewustzijn vanzelf. Hoe weet je dat bewustzijnsspier aan het groeien is? Dat ga je herkennen, omdat je op het moment zelf door hebt hoe het met je gaat.

2. interne leider activeren

Je interne leider staat voor een optimaal gebruik van je prefrontale cortex. Het staat voor acteren in plaats van reageren, het staat voor positieve emoties in plaats van negatieve emoties.
Hoe kun je je interne leider activeren? Het ontstaat onder andere door het herkennen van je stressreactie en deze te vervangen met een nieuwe reactie die vanuit je eigen waardensysteem komt. Als je vanuit je waarden leert handelen, is je motivatie namelijk intrinsiek.

Als je goed met stress wilt leren omgaan is het belangrijk dat medewerkers en leidinggevende enig basiskennis hebben van de werking van het brein. Want werkstress is primair een automatisch breinreactie op een zogenaamd bedreigende situatie.

Lees verder

Hormonen en de werkvloer

Op 26 oktober was ik op BNR in gesprek met de journalist Asha ten Broeke (bekend van Pauw & Witteman en DWDD) over diversiteit. Wij discussieerden onder meer over de invloed van hormonen op gedrag. In mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen‘ leg ik een nadruk op de invloed van hormonen op teams. Hormonen hebben een negatieve bijklank, maar niet bij mij. Ik zie ze als de plezierige veroorzakers van verschillen tussen mannen en vrouwen. En vind ook dat we ze moeten benutten in werksituaties.

In mijn werkpraktijk heb ik vaak op mogen merken dat mannen en vrouwen zaken anders benaderen. Over die verschillen is veel te doen. Asha vroeg zich af waarom we die verschillen toch steeds zo moeten benadrukken, terwijl ik me juist afvraag waarom altijd alles gelijk moet worden getrokken. Begrijp me goed: ik ben voor gelijkwaardigheid, bijvoorbeeld bij beloningen of vrouwen in de top (ik bepleit een 50-50 verdeling). Maar verschillen mogen er zijn en benoemd worden. We hoeven ze niet te verdoezelen.

Hoeveel invloed hebben hormonen op ons gedrag? Daarover ging de discussie met Asha, met wie ik het verder niet oneens ben. Volgens Asha versimpelen we die invloed. Mijn uitspraak dat testosteron tot daadkracht en doelgerichtheid leidt, en dat vrouwen over ‘een bak zorghormonen’ beschikken die mannen niet hebben, is dan veel te zwart-wit. Asha moest er dan ook ‘een beetje om lachen, sorry hoor’.

De presentator besloot de discussie met de mededeling dat we allebei een ander deel van de literatuur benadrukte, waarin hij gelijk had. Ik zal echter blijven vechten voor meer invloed van het brein en hormonen bij theorieen over gedrag op de werkvloer. Ik vind ‘het’ psychologische onderzoek over dit soort zaken vaak te speculatief. Men trekt te gemakkelijk conclusies uit statistische gegevens. Bovendien weten we intussen dat heel veel psychologisch onderzoek op incidenten berust. Bij herhaling komen er andere uitkomsten uit. Er is dus een sterke behoefte aan meer meetbaarheid als het om de menselijke geest gaat. Nu laat die menselijke geest zich niet behandelen als een wiskunde som en gelukkig maar. Maar we moeten oppassen dat we niet van alles gaan roepen.

Hoe zit dat nu met het verband tussen gedrag, het brein en de hormonen? Dat is bijzonder moeilijk vast te stellen. Wat hormonen doen weten we niet precies. In mijn boek doe ik een poging, in navolging van onderzoekers als de Kruijf en Swaab, om een verband te leggen. Asha doet dat ook, in navolging van Eisenegger en Jordan-Young, en komt tot andere conclusies op basis van het onderzoek dat zij daar als wetenschapsjournalist tegenkomt.

Achter onze discussie speelt een andere discussie. Namelijk: wat is aangeleerd en wat is aangeboren gedrag? Die vraag is belangrijk, omdat er een andere vraag mee verbonden is: kunnen mensen veranderen (bijvoorbeeld op de werkvloer)? En in welke mate? Neurowetenschappers, biopsychologen en psycho analytische onderzoekers zijn het daarover niet eens en kunnen er behoorlijk pittig over discussiëren. Asha en ik waren echt vrij mild in onze discussies. Het gevaar dat wij elkaar met onderzoek om de oren gingen slaan lag op de loer. Ik heb geprobeerd me in te houden, maar slaagde daar niet geheel in.

Maar de discussie is belangrijk en boeiend. Ook vanuit de psychiatrie en niet alleen vanuit het standpunt van management development of verandermanagement. ‘Hoe werkt de menselijke geest?’ is een kernvraag die steeds terugkomt. En hoewel we vorderingen maken in het doorgronden ervan, moeten we toch ook vaststellen dat we er nog lang niet zijn. Hersenonderzoek is sterk gebaseerd op waarnemingen via scans, die vooral de bloedtoevoer meten, en de vraag is of dat afdoende antwoorden geeft op onze vragen. Hetzelfde geldt natuurlijk voor hormonen. Ja, ze beïnvloeden onze gedragingen, maar hoe, dat is een punt van discussie.

We weten dat mannen meer risico’s nemen op internet, meer testosteron produceren dan vrouwen, we weten ook dat vrouwen het goed doen als CFO en dat ze minder contextafhankelijk zijn dan mannen (ze laten zich minder door veranderende contexten van hun stuk brengen). We weten dat vrouwen schrikbarend hoger scoren in zorgberoepen en over veel meer zorghormonen beschikken dan mannen. Maar we weten ook dat de genderidentiteit niet zo zwart wit is. Oftewel: mannen kunnen ‘vrouwelijk’ en vrouwen ‘mannelijk’ zijn. Daarover heeft Dick Swaab heldere dingen geschreven. Asha ten Broeke doet op dit punt ook nuttige uitspraken. Ik doe het mijne, probeer de moderne inzichten te koppelen aan leren en veranderingsmanagement en kijk daarbij in de praktijk voortdurend of het ook werkt. Nooit te beroerd om het roer om te gooien als het niet werkt.

En dat geldt uiteindelijk ook voor de discussies over dit onderwerp, zoals die van Asha en mij in ‘Ask me anything’ bij BNR. Die discussies zijn in mijn beleving hard nodig om ons verder te helpen in het onderzoek naar de menselijke geest. Het eindigt niet bij Swaab of moderne denkers. Er valt nog veel te doorgronden. Om Breivik toestanden te voorkomen, om mensen soepeler en veiliger door veranderingsprocessen heen te laten gaan, om gezonder te zijn als individu en als samenleving. Misschien nog niet in 2016, maar in elk geval in 2025.

Lees verder

Aansturen zonder strepen

Hoe beïnvloed je zonder op je strepen te hoeven (en kunnen) gaan staan? Zonder dat je de mogelijkheid hebt om iemand in officiële gesprekken te beoordelen? Of zonder dat je iemand een promotie kunt geven? Ben je meewerkend voorman/vrouw, coördinator van een team of rechterhand van een leidinggevende? Of ben je een leidinggevende die vooral mensen wil empoweren? In beide gevallen is het belangrijk om te weten hoe je iemand kunt beïnvloeden zonder op je strepen te gaan staan. 

Wat betekent aansturen? Aansturen betekent dat je leiding geeft. In de meeste gevallen geef je leiding aan een groep mensen. Als je moet aansturen zonder strepen betekent dit, dat je leiding geeft zonder dat je formeel bevoegd bent. Toch wil je graag dat de mensen doen wat jij graag wilt of wat nodig is. Het gaat er dus om hoe beïnvloedt je je mensen. Beïnvloeden gaat over leiderschap. Aangezien je geen formele bevoegdheid hebt, moet je je mensen beïnvloeden door je eigen kracht. En daar gaat het om bij aansturen zonder strepen. Dan stuur je aan vanuit je eigen kracht. De kern is dat door zelf in je kracht te staan, je in staat bent om anderen ook in hun kracht te zetten.

Als je in staat bent, om jezelf en de ander in zijn kracht te zetten, hoef je niet meer aan te sturen. Mensen zijn dan innerlijk gemotiveerd. Dit komt omdat het brein uit verschillende netwerken bestaat en je hebt een bepaalt motiverend netwerk geactiveerd. Zo heb je onder andere in het brein het beloningsnetwerk en het pijnnetwerk. Als je wilt aansturen zonder strepen ga je vooral zorgen dat de ander in het beloningsnetwerk komt. Als iemand in het beloningsnetwerk zit, hoef je niet meer aan te sturen. Het enige wat je hoeft te doen, is helder de richting bepalen en coachend aan de zijlijn te staan.

Het meest cruciale in aansturen zonder strepen is dus je eigen kracht te mobiliseren. Het is dus essentieel, dat je de techniek beheerst om jezelf leiding te geven en je zelf in je kracht te brengen. Als je je zelf in je kracht kunt brengen, word je niet meer geleid door de waan van de dag maar leid je jezelf, en ben je veel beter in het empoweren van anderen. Je reageert niet meer maar handelt vanuit je kracht! Jezelf leiding geven wordt persoonlijk leiderschap genoemd.

We hebben nu kort gesproken dat het belangrijk is om jezelf in je kracht te brengen. Nu komt het tweede onderdeel; dat je vooral moet investeren om je medewerkers in hun kracht te brengen. Want aansturen zonder strepen is vooral een omgeving tot stand brengen waarin mensen in hun kracht komen. Het blijkt dat mensen niet of nauwelijks duurzaam gemotiveerd worden door bonussen of andere incentives. Maar wel door een breinvriendelijke omgeving te creëren. Door een breinvriendelijke cultuur te organiseren gaan mensen vanzelf naar hun beloningsnetwerk. Hierdoor komt de intrinsiek motivatie vanzelf. Duurzame motivatie is gerealiseerd. Je zorgt voor een breinvriendelijke omgeving door de volgende vijf waarden aandacht te geven.

  • Creëer een veilige omgeving
  • Geef je mensen de ruimte en vertrouwen
  • Zorg voor een uitdaging
  • Zorg voor focus en minimaliseer afleiding
  • Heb compassie voor je mensen

Ik wil graag nog wat extra aandacht geven aan het hebben van compassie voor je mensen. Dit is een cruciale waarde nodig voor aansturen zonder strepen. Het is super belangrijk als je mensen moet aansturen dat je investeert in de relaties met je mensen. Dat je laat zien dat je om ze geeft. Dat je ze accepteert zoals ze zijn. Dit kan je doen door je in te leven in je medewerkers en te weten wat zij belangrijk vinden! En door elk contact dat je maakt, bezig te zijn om het een waardevol contact te maken!

Ik wilde een artikel schrijven voor managers die moeten aansturen zonder strepen. En wat blijkt? Er is eigenlijk geen verschil tussen formeel en informeel leiderschap. Het gaat in beide gevallen over aansturen van mensen door de kracht bij jezelf en de ander te mobiliseren.

Lees verder
1 2 3 4 5 9
Annemieke FigeeBert OverbeekBrechtje de LeijbreinDaniel MeyerDe VeranderformuleElke dag feestErik Jan KoedijkfantasyFrank PetersFuturo UitgeversGamificationGroepsdrukGuido de ValkHet FlitsbreinHorst StreckintuitieJohan SteenhoekJorien WeerdenburgJos van RooyenKees LindhoutketenregieKoen RomeijnKoppelzonesKracht zonder machtleiderschapLeonie van RijnMaarten SnelmanagementboekMannen en/of VrouwenMarcel RoozeboomMindhackingMonique HooltNanko BoermaneuroPepper KayReset!Rob CoolenRonald van Aggelensci-fiSjaak OverbeekeSusan AmoraalTamarWaardevolle verbindingenWessel de Valk