Blog

Stop met beredeneren

Een jaar of tien heb ik als manager gewerkt. Ik moest toen best veel vergaderen. Ik ben iemand die vergaderen leuk vond. Maar ik irriteerde me wel regelmatig aan de inefficiëntie van veel vergaderingen en gesprekken. Deze inefficiëntie zie ik ook terug als ik managementteams train.

Los van het feit dat veel van deze inefficiëntie ook te verklaren valt uit onvoldoende vergaderdiscipline, is er ook een andere reden die zorgt dat veel gesprekken in vergaderingen erg inefficiënt zijn. De reden is, dat men te veel bezig is met het analyseren en beredeneren. Hierdoor activeer  en stimuleer je te weinig het verander- en actie potentieel van je brein. In dit artikel wil ik je graag informeren over een gesprekstechniek die effectiever is en die het actiepotentieel van het brein activeert.

Huidige situatie

Ik merk dat in veel vergaderingen en overleggen, men vooral bezig is om elkaars vliegen af te vangen. Men is bezig om de ander – meestal onbewust – te laten zien, hoe goed ze het door hebben. Deze slimheid komt onder andere tot uiting in het uitgebreid analyseren van een vraagstuk. Er wordt vooral gekeken waarom men nu in een bepaalde situatie is verzeild. Elk lid doet er vaak nog een schepje bovenop.

“Wat je aandacht geeft, groeit”, is een belangrijk motto in de neuroleiderschap. Als je dus veel aandacht aan de analyse geeft, groeit de analyse. Als je vooral vliegen aan het afvangen bent, groeit het vliegen afvangen. Als manager wil je in je werk vooral je doelen realiseren en mensen in hun kracht brengen. Dat realiseer je niet door te analyseren en te beredeneren. Dit bereik je makkelijker en sneller door iets op een andere manier aan te pakken. Dus van de focus: ‘waarom pakken we het nu zo aan’, naar de focus ‘hoe kunnen we dit anders aanpakken’.

Ergens mee stoppen en ergens mee starten

In de meeste gevallen zal je bij verbeteringen ergens mee moeten stoppen en ergens mee moeten beginnen. Wel mijn advies: stop met lange analyses in vergaderingen. Stop met de waaromvraag te stellen. Stop met snappen waarom iets op een bepaalde manier gegaan is en start liever met het creëren van verbondenheid door vragen te stellen hoe men in de toekomst gezamenlijk ander gedrag kan entameren of andere resultaten kan gaan realiseren.

Wat zijn effectieve vragen?

Effectieve vragen zijn vragen die je pas kunt stellen doordat je echt op een open manier geluisterd hebt. Een effectieve vraag brengt de ander in zijn kracht. Een effectieve vraag is niet een vraag die zorgt dat de andere een bepaalde manier wordt ingeduwd. Een effectieve vraag zorgt ervoor dat de ander zijn kracht gaat ontdekken.

Een effectieve vraag is een vraag die aan de volgende voorwaarden voldoet:

  • Zet de ander aan het denken over toekomstig handelen of denken
  • Zorgt dat de ander zich gerespecteerd voelt
  • Is niet sturend maar is vooral gericht dat de ander in zijn kracht wordt gezet
  • Begint vaak met wat en hoe
  • Begint zelden met waarom
  • Kan zorgen voor een nieuw inzicht.

Veel vergaderingen en overleggen zijn eerder een spel om macht dan een mogelijkheid en avontuur waar je met elkaar de kracht van een ieder kan vergroten. Door een open houding te hebben en effectieve vragen te stellen kan je daar snel verandering in brengen.

Lees verder

Zo krijg je weer verbinding

“Mag ik nu eindelijk iets zeggen?” vraagt Joan. Ze probeert er al een tijd tussen te komen. “Alleen als je antwoord gaat geven op de vraag die is gesteld”, antwoord Kay. Geïrriteerd begint Joan toch haar verhaal. Ze is nog maar net begonnen als Kay haar onderbreekt: “Dit gebeurt steeds, dan stellen we een vraag en begint iemand over iets heel anders. Zo blijven we langs elkaar heen praten”. Joan neemt het hem niet in dank af. Boos gaat ze met haar armen over elkaar zitten en begint een onderonsje met Stef die naast haar zit. Met z’n allen kijken ze mijn kant op.

Het gesprek in dit team gaat steeds alle kanten op. Ze luisteren slecht naar elkaar. Geven geen antwoord op de vragen die ze elkaar stellen. Er wordt bijna niet op elkaar gereageerd. Het lijken wel losse flodders die steeds de lucht in worden geschoten. Als ze vastlopen met elkaar kijken ze naar de leidinggevende of de coach, of wie er in de buurt is om ze te helpen. Met dit patroon komt het team geen stap verder.

Over veel dingen is dit team het hartgrondig met elkaar oneens. Over wat kwaliteit leveren is, over hoe je je werk doet, over de aanwezigheid op kantoor, over samenwerken. Ze willen het liever met elkaar eens zijn want zo werkt het niet. Ze hebben veel oordelen over elkaar. Overleggen zorgen regelmatig voor gedoe en verhitte discussies. Teamleden zijn druk bezig om de anderen te overtuigen van hun gelijk. Dit kost bergen tijd en energie. Teamleden luisteren niet naar wat de ander zegt, ze wachten tot ze hun eigen zegje kunnen doen. Van interactie tussen de teamleden is bijna geen sprake, van verbinding al helemaal niet.

Eens kijken of we de interactie in beweging kunnen krijgen. Hoe ik dat doe? Door zelf veel vragen te stellen en teamleden te stimuleren om hetzelfde te doen. Dat gaat niet meteen goed. Zo begint Stef een verhaal waarin hij suggereert dat Kay van alles van hem vindt. Ik stel voor om dat aan Kay te vragen. Daarop gaat Stef door met zijn suggesties in een andere vorm. Ik herhaal mijn voorstel om de vraag aan Kay te stellen. Wat ongemakkelijk stelt Stef de vraag aan Kay. Tot Stefs grote verrassing is het antwoord van Kay anders dan hij dacht. Dit levert een leuk gesprek op. Een eerste glimpje van interactie wordt zichtbaar.

Gaat in jullie team het gesprek ook wel eens alle kanten op? Kost dit onnodig veel tijd en veel ergernis? Jij kunt daar verandering in brengen. In ieder geval een stap in de goede richting zetten. Hoe? Bedenk eens wat er bij jou gebeurt als iemand iets vertelt? Ben je nieuwsgierig naar de reden dat iemand dit zegt? Wil je weten hoe het zit? Stel je vragen om meer te weten te komen? Niet? Dan is het een mooi moment om daar nu mee te beginnen. Stel om te beginnen eens een vraag. En misschien nog wel veel belangrijker: luister naar het antwoord. Het zou je zomaar kunnen verrassen. 

Lees verder

Wat je zegt, ben je zelf!

Vroeger zeiden wij op de lagere school ”Wat je zegt, ben je zelf”. Als je werd uitgescholden, reageerden wij op dezelfde wijze. ” Wat je zegt, ben je zelf”. Onlangs in een training moest ik daar weer aan denken. In deze training stond het gebruik van waarden in je werk centraal.

Hoe kun je werken met de collectieve bedrijfswaarden. Bewustzijn van deze waarden is dan stap 1. Bewustzijn welk gedrag bij deze waarden hoort is stap 2. En vervolgens jezelf observeren is stap 3. En de volgende stap kan zijn, aanpassen van je gedrag.

In veel van de groepen kwam als resultaat naar boven: doe een ander niet wat je zelf ook niet wilt. Of behandel een ander zoals je zelf behandeld wilt worden. Dit is natuurlijk een waarheid als een koe, heel vanzelfsprekend. Maar tegelijkertijd is dit heel moeilijk. Niet omdat wij niet de intentie hebben om dit te doen. Ik denk dat wij allemaal de intentie hebben om volgens onze eigen waarden te willen leven.

Maar in de uitvoering is het vaak moeilijk om te leven volgens onze principes, onze waarden. Gemakkelijk laten wij ons leiden door onze geconditioneerde gevoelens en gedachten. Een onbewuste respons in plaats van een bewuste handeling. Een respons die niet altijd gebaseerd is op onze individuele waarden. Het is gemakkelijk om met het opgeheven vingertje naar de ander te wijzen. Laten wij de ander altijd uitpraten? Luisteren wij onbevooroordeeld?

“Hoe meer je je waarde en menselijkheid laat afhangen van dingen buiten jezelf,
hoe meer macht over jezelf je aan die dingen geeft.”

Maar vaak zal dit slechts een projectie zijn van ons eigen verlangen om volgens onze eigen waarden te leven. Wij beschuldigen anderen van zaken die wij in ons zelf herkennen. ” Wat je zegt, ben jezelf”. Ik denk dat het beste is om naar onszelf te kijken en te onderzoeken in hoeverre wij volgens onze waarden leven. En inzicht te ontwikkelen over ons eigen gedrag in hoeverre dat overeenkomt met onze eigen waarden. En zonodig dit aan te passen. Als wij zeer bewust zijn van onszelf en wat wij willen, zullen wij veel meer in aandacht kunnen leven en meer kunnen leven in overeenstemming met onze waarden. En onze kritiek over een ander kan dus wat zeggen over onze eigen ontwikkelpunten.

Een aantal voorbeelden om ons op weg te helpen. Deze voorbeelden heb ik bedacht, dus dat zegt veel over mijn waarden … :))

Heb je het idee dat je onvoldoende gerespecteerd wordt?
Heb je het idee dat er niet voldoende naar je geluisterd wordt?
Heb jij het idee dat je slecht behandeld wordt?
Heb jij het idee dat er langzaam op je mails gereageerd wordt?
Heb jij het idee dat jouw notities met onvoldoende aandacht worden besproken?
Heb  jij het idee dat jij niet gelijkwaardig bejegend wordt, los van opleiding, achtergrond geslacht of ras?
Heb jij het idee dat anderen weinig aandacht voor jouw welbevinden hebben?

Deze voorbeelden helpen je op weg om inzicht in je eigen waarden te krijgen. Heb je een of meerdere vragen positief beantwoord? Dan zegt dat waarschijnlijk iets over een waarde die voor jou van groot belang is.

Samenvattend: De kritiek die wij naar anderen hebben, zegt vaak veel over onszelf. Niet dat wij het niet/wel goed doen. Maar het zegt wat over de waarden die voor ons van belang zijn.  Onderzoek jouw commentaar op anderen en je kent jezelf weer beter en weet welke waarden belangrijk voor jou zijn.

Lees verder

De taal van de liefde

Onlangs bekroop me het gevoel dat er stiekem heel veel overeenkomsten zijn tussen de taal van de liefde en de taal van een organisatie. Dat gevoel werd getriggerd doordat Valentijnsdag volop aanwezig is in de winkels. Je kunt op het moment niet om het belang van liefde (en het uiten ervan!) heen. Op de een of andere manier blijft het voor veel mensen een uitdaging om de ander te vertellen hoe je je voelt, en zo’n dag is dan dus uitermate geschikt om je gevoelens nadrukkelijk uit te spreken. Zelfs voor mensen die al jarenlang een relatie hebben.

Wat maakt het nu zo moeilijk je gevoelens uit te spreken? Ik denk dat een deel verklaard wordt doordat je vooraf niet weet of en hoe de boodschap aankomt. Mensen verschillen nu eenmaal en je goedbedoelde pogingen tot toenadering hoeven niet per se tot een warme reactie te leiden. Dr. Gary Chapman schreef in zijn boek ‘The 5 love languages’ dat ieder mens een bepaalde voorkeurstaal in de liefde heeft. In die taal voelen we ons het beste thuis. Als de ander een andere liefdestaal heeft, waar we minder bedreven in zijn, wordt het lastiger een duurzame relatie te bouwen (omdat je elkaar minder goed begrijpt).

Dr. Gary Chapman heeft als liefdestalen benoemd:

  • #1: Woorden van bevestiging: ‘ik hou van jou’, inclusief de redenen.
  • #2: Quality time: volle, onverdeelde aandacht.
  • #3: Cadeaus ontvangen: met focus op de gedachte en moeite achter het cadeau.
  • #4: Dienstbaarheid: alles wat de last van verantwoordelijkheden kan verlichten.
  • #5: Fysieke aanraking: aanraken, knuffelen en handen vasthouden .

Voor mij doet de taal van een organisatie in grote lijnen hetzelfde, het bieden van woorden met een gedeeld beeld. Hoewel deze taal voor veel mensen een tweede taal is, zorgt deze er wel voor dat binnen een organisatie zo gecommuniceerd kan worden dat iedereen het begrijpt. Of het nu gaat om een taal voor de inhoud van het werk, voor de manier waarop gewerkt wordt binnen de organisatie of voor het verschil in mensen en hun gedrag. Een gemeenschappelijke taal binnen een organisatie is wat mij betreft zelfs zo belangrijk dat het een van mijn inzichten is voor blijvende organisatieverbetering in ‘De Veranderformule’.

Vaak is de taal van de werkinhoud wel op orde, maar kan een taal voor het proces (denk aan Lean of Agile) of de mens (denk aan DiSC of MBTI) een organisatie snel stappen laten maken in samenwerking. Binnen een organisatie, maar bijvoorbeeld ook na een fusie van twee organisaties. Want of het nu gaat om een relatie tussen twee mensen in de privésfeer, meerdere mensen in de zakelijke sfeer of twee organisaties die samengaan, uiteindelijk komt het erop neer dat je zoveel mogelijk de ruis uit de communicatie wilt halen en elkaar zo goed mogelijk wilt begrijpen.

Mijn belangrijkste geleerde lessen hierover zijn:

  • Elk mens is nu eenmaal anders, probeer je dat elke keer weer te realiseren, en vraag dus door totdat je allebei hetzelfde beeld hebt.
  • Probeer een tweede taal te leren die het communiceren met de mensen waar je het meeste tijd mee doorbrengt makkelijker maakt.

En misschien is het tijd om naast Valentijnsdag ook een Dag van de Waardering binnen organisaties te organiseren?

Lees verder

Fit en gefocust leiderschapsbrein

Als je aan de slag gaat met neuroleiderschap, dan is het wijs om bij het begin te beginnen. De eerste stap is het organiseren van een fit en gefocust leiderschapsbrein. Met het leiderschapsbrein bedoel ik met name de prefrontale cortex. Gelukkig is het niet eens zo ingewikkeld om dit deel fit te houden.

In dit artikel tref je 11 tips voor een fit en gefocust leiderschapsbrein aan. Er zijn drie gebieden waarop je kunt richten  zodat je een fitter en beter functionerend brein ontwikkelt. Deze drie gebieden zijn:

  • Goed met het werkgeheugen omgaan.
  • Overzicht houden.
  • Gefocust werken.

Je werkgeheugen optimaal inzetten

Je brein bevat een werkgeheugen. Dit is een tijdelijke opslagplaats van taak-relevante informatie in de hersenen. Het speelt vooral een rol bij actieve denkprocessen. Het kan verschillende vormen aannemen, zoals activatie van oude herinneringen (een beeld van een vroegere vakantie) of het vasthouden van meer recente gebeurtenissen, zoals het onthouden van een nieuw telefoonnummer. Het werkgeheugen is vrij snel uitgeput. Een uitgeput werkgeheugen zorgt dat je minder efficiënt werkt en dat je veel meer kansen hebt om fouten te maken. Elke status update van je facebook-account, elke tweet en elk email bericht, zorgt ervoor dat je je werkgeheugen gebruikt. Dit concurreert met andere belangrijke activiteiten, zoals het op tijd klaar krijgen van een belangrijke taak. Maar gelukkig zijn er eenvoudige technieken om optimaal met je werkgeheugen om te gaan. Ik noem er een paar.

  1. Multitasking bestaat eigenlijk niet. Wat sommige mensen doen, is snel wisselen van diverse taken. Maar dit is sequentieel werken. Sequentieel werken put de hersenen uit. En het verhoogt het gehalte van cortisol, dat ook weer meer stress geeft. Start daarom met mono-tasken. Klik hier voor een artikel over monotasken.
  2. Een mooie methode om een dutje te doe is het sleuteldutje. Het sleuteldutje zorgt voor een powernap. Bij aanvang van het dutje doe je je sleutels in je hand. Op het moment dat je echt in slaap valt, ontspannen je spieren zich. Daardoor vallen je sleutels op de grond. En je schrikt wakker.
  3. Met een kleine pauze laad je je werkgeheugen al weer op. Wandel een paar minuten, en keer weer terug naar je werkplek. Je zult het effect snel ervaren.
  4. Maak er geen gewoonte van dat je zaken kunt onthouden. Natuurlijk kun je veel onthouden. Maar je kunt beter je brein resources voor ingewikkeldere zaken gebruiken. Schrijf daarom al je taken, ideeën, et cetera gelijk op. Met pen en papier of in je smartphone. Verwerk deze informatie in je to-do lijst.
  5. Veel mensen hebben in de ochtend een uitgerust werkgeheugen. Daarom is het dan slim om de meer complexe zaken op te pakken. Vergader daarom ook liever in de ochtend dan in de middag.

Hou overzicht

Als je geen overzicht hebt, kun je dat vergelijken met het doen van boodschappen in een supermarkt waarin ze de groenten, de vleeswaren, de wijnen et cetera allemaal door elkaar hebben staan. Je kunt niets vinden. Als je geen overzicht hebt van je taken, als je niet weet, wat belangrijk is, en wanneer wat klaar moet zijn, heb je geen overzicht. Dit put de hersenen nog sneller uit. En je bereikt je doelen nog langzamer.
Wat kun je doen?

  1. Zorg voor orde op je bureau, en in je computer. Werk volgens een bepaalde systeem.
  2. Heb helder wat je prioriteiten zijn. Wat is je focus voor de komende periode? Dit begint met een overzicht van al je werkzaamheden. Om vervolgens deze te ordenen.
  3. Door je werk onder te verdelen in tijdsblokken sla je drie vliegen in één klap. Je zorgt ervoor dat je kunt focussen, je kunt energie-vretende klussen afwisselen met werk dat minder energie kost. En tot slot hou je overzicht; je kunt alleen maar in tijdblokken werken, als je je prioriteiten kent.
  4. Voor overzicht hebben we juist geen lappen tekst nodig maar overzichtelijke schema’s. Ik gebruik mindmap daarom regelmatig. Een mindmap is een diagram opgebouwd uit begrippen, teksten, relaties en/of plaatjes, die zijn geordend in de vorm van een boomstructuur rond een centraal thema.

Voor overzicht hebben we juist geen lappen tekst nodig maar overzichtelijke schema’s. Ik gebruik mindmap daarom regelmatig. Een mindmap is een diagram opgebouwd uit begrippen, teksten, relaties en/of plaatjes, die zijn geordend in de vorm van een boomstructuur rond een centraal thema.

Gefocust blijven

Een van de veel voorkomende redenen dat mensen gecoacht willen worden is dat ze vaak afgeleid zijn. De emoties en gedachten die continu komen, zorgen er eenvoudig voor dat je afgeleid bent. Afgeleid zijn zorgt ervoor dat je vaak niet met juiste zaken bezig gaat.

Het is belangrijk om je werk met concentratie en focus te doen. Als je gefocust werkt, kan je in een flow-toestand komen. Wanneer je vanuit flow werkt, voel je je tijdloos en geconcentreerd. Hierdoor behaal je sneller je resultaten en je voelt je er nog goed bij ook.

  1. Vertel iedereen dat je bepaalde momenten van de dag niet gestoord kunt worden. Kijk niet naar je mail en leg je telefoon uit het zicht.   (NB. Hoe voorkom je dat je urgente mails of telefoontjes mist? Veel mensen moeten toch bereikbaar zijn voor echte spoedjes.  Organiseer een procedure die gevolgd kan worden als er echt spoed is. Dit kun je vergelijken met een dokterspost.)
  2. Ik kan het niet vaak genoeg schrijven en zeggen, maar voor een optimaal gebruik van je brein is het cruciaal om aan meditatie of mindfulness te doen. Meditatie en mindfulness zijn technieken die zorgen dat je zaken meer met aandacht gaat doen. Het is een training die zorgt dat je geconcentreerder aan het werk bent en sneller door hebt dat je afgeleid bent.

Tot slot

In dit artikel beschrijf ik elf tips. Ik heb niet gesproken over gezond eten, veel bewegen of voldoende slapen. Het mag duidelijk zijn dat deze basisregels de start zullen moeten zijn voor iedereen.

Lees verder

Feedback geven, vraagt lef en liefde

“Degene die dit nog één keer doet, moet zich tien keer opdrukken”. Het floept eruit. Het is de zoveelste keer dat het gebeurt. Roy heeft gezegd dat hij het jammer vindt dat er mensen zijn die niet iedereen serieus nemen. Heel fijn dat hij het zegt, alleen helpen zijn voorzichtige en algemene formulering niet om beweging in dit team te krijgen.

Ik vind het mooi geweest. Oké, ik had het op een andere manier kunnen zeggen. Dat had ik al geprobeerd. Zonder resultaat. Even over een andere boeg. Er wordt wat heen en weer geschoven op stoelen. De één kijkt naar de grond, de ander plukt een pluisje van haar trui. Ineens is iedereen druk met van alles. Ik blijf stil.

Roy is sportief en pakt de handschoen op. Zijn algemene, vage feedback bleef in het midden hangen. Nu richt hij zich tot Asha en noemt een concrete situatie. Hij beschrijft haar gedrag en hoe hij zich voelde. Hij voelde zich gepasseerd. Het lijkt wel vaker of zijn mening er niet toe doet. Dat voelt heel minderwaardig. Asha schrikt hiervan. Dat was haar bedoeling niet. Ze waardeert juist de observaties van Roy. Ze vindt het vervelend dat het voor Roy zo is overgekomen. Asha legt Roy uit hoe de situatie is ontstaan en welke keuzes zij heeft gemaakt. Ze bekijken de situatie nu van meerdere kanten en komen tot afspraken voor een volgende keer.

Ik vraag aan Roy hoe het was om op deze manier feedback te geven. Roy vond het ontzettend spannend. Hij wist niet hoe Asha zou reageren. Hij had gehoord dat ze fel uit de hoek kan komen. Hij had het al met een collega besproken en vond dat niet fair naar Asha toe. Zij wist nog van niets. Hij wilde haar niet kwetsen en hij vond het niet zo netjes om haar feedback te geven in de groep. Hij woog de voor- en nadelen af. Vervolgens verzamelde hij moed om het te zeggen. Hij is blij dat hij het heeft gezegd. Hij is trots op zichzelf en enorm opgelucht. Hij worstelde hier al een tijd mee. Over de uitkomst is hij tevreden. Er is een last van zijn schouders af en er zijn concrete afspraken gemaakt.

In veel teams wordt feedback toegedekt. Ik hoor teams zeggen: “Als er iets is dan spreken we elkaar daar echt wel op aan”. Als ik vervolgens bij een overleg ben hoor ik vage en algemene uitspraken waar snel overheen wordt gesproken. Zoals: “Zullen we voortaan op tijd beginnen met het overleg?” Kim die een kwartier te laat binnenkwam knikt instemmend. De rest kijkt tevreden rond. Ze hebben het uitgesproken. Ik zie teams waar:

  • Mensen om de hete brij heen draaien. Je voelt dat er iets aan de hand is. Niemand die iets zegt, tenminste niet daarover;
  • Niemand specifiek wordt aangesproken.  “We werken niet allemaal even hard in dit team”. Als je niemand specifiek aanspreekt kunnen er twee dingen gebeuren. Of niemand voelt zich aangesproken. Iedereen denkt het zal wel over een ander gaan. De boodschap komt dan niet aan. Of iedereen voelt zich aangesproken en gaat zich verdedigen. Er begint iemand te praten om wie het helemaal niet ging. Dat wordt gesust of glad gestreken. Vervolgens is het momentum weg om het over dit onderwerp te hebben. Dus laat men het zitten.
  • Mensen voorzichtig met elkaar zijn. Mensen die voorzichtig met elkaar zijn kunnen pijnlijke situaties creëren. Iedereen voelt dat er iets ergs aankomt. Het duurt eindeloos voordat duidelijk is om wie of wat het precies gaat. Ondertussen is de spanning gruwelijk;
  • Mensen verwachten dat degene om wie het gaat wel snapt dat het over hem/ haar gaat. “Niet iedereen is even toegankelijk in dit team”. Verwachten dat de ander begrijpt dat het over haar gaat is vragen of iemand z’n hoofd in de strop wil leggen. Als je mazzel hebt is iemand daar best een keer toe bereidt. Zodra iemand door heeft wat er gebeurt als hij dit doet kijkt hij wel lekker uit om dat nog een keer te doen.

Veel teams vinden het ingewikkeld om direct en concreet feedback te geven. Feedback houden ze liever vaag en algemeen. Vooral teams die houden van harmonie. Teams die zijn doorgeschoten in het nastreven hiervan. Teams die er alles aan doen om het gezellig te houden. Teams die meningsverschillen soms verwarren met conflicten. Teams die een confrontatie liever uit de weg gaan. Teams die mensen niet teleur willen stellen. Teams die het pijnlijk vinden om mensen op hun vergissingen, fouten of verkeerde keuzes aan te spreken. Teams die liever toedekken dan open het gesprek te voeren.

Ik wil teams uitnodigen om te doen als Roy. Dat vraagt om lef en liefde. Weeg de voor- en nadelen van het geven van feedback tegen elkaar af en verzamel moed om te zeggen wat je op je hart hebt. Dat is lef. Gun je collega’s, en jezelf, deze feedback, ook als die pijnlijk is. Daar kan iedereen van leren. Dat is liefde.

Hoe fijn is het om in een team te werken waarin je elkaar rechtstreeks vertelt wat je dwarszit. Dan krijg je de kans om te zien wat jouw gedrag veroorzaakt, jouw gedrag uit te leggen, je indien nodig te verontschuldigen of andere keuzes te maken. Hoe fijn is het om verkeerde keuzes te kunnen maken EN de gelegenheid te krijgen om die zelf te herstellen. Daar kunnen teamleden elkaar goed bij helpen. Doe als Roy!

Lees verder

Jesses Jesse of Burger Buma

De lijsttrekkers staan op de bühne. De beer is los. Hoewel, de beer? Is er een beer tussen de lijsttrekkers en welk frame zet je daar mee neer?

Even een klein stukje terug: framing is een psychologische concept waarmee wordt aangegeven dat je met één woord of één symbool een heel netwerk aan neurologische verbindingen aanzet. Dat levert allerlei associaties op en zorgt voor het zalige gevoel dat je oordeel in lijn is met wat je altijd al gedacht had. Het is een ultieme mindhack: Het beïnvloeden van gedachten door een goed ‘frame’ te zetten.

Terug naar de beer. Welke lijsttrekker komt er in u op? Ja hoor, natuurlijk Emile Roemer maar dan als een soort Baloe uit Jungle boek. Vrolijk zingend en zich nergens van bewust behalve als je hem pijn doet met bijvoorbeeld verraad. Niet te geloven dat voor deze man de Boliviaanse president langs kwam omdat de goede man dacht met de nieuwe premier van Nederland te kunnen spreken.

Weinig beren dus. Wat doet framing eigenlijk met ons stemgedrag? Allereerst zien we graag onze vooroordelen bevestigd. Denken we aan stupide Trump dan wordt elke frame die ons hierin bevestigd omarmd. In ons stemgedrag zoeken we dus naar bevestiging. We doen het goed als we op Buma willen stemmen en alle andere lijsttrekkers worden als oneerlijk geframed. Lekker dan.

Ten tweede kan een juist geplaatst frame ons doen twijfelen. Wil ik wel in het kamp zitten van een gelikte jonge gozer die probeert op een wereldleider te lijken? Hoe sterker dit frame wordt neergezet hoe meer kiezers Klaver gaat verliezen. Met name de twijfelaars.

Hoe sterk een frame kan zijn blijkt elke campagne weer als PvdA’ers worden weggezet als potverteerders. “Pas op, ze geven ons zuurverdiende geld weg.” Ooit neergezet als frame over Den Uyl: die speelde Sinterklaas, en nu nog steeds in zwang. In ons stemgedrag doet dat niet veel. Het versterkt onze keuze als anti-PvdA’er. De PvdA echter probeert alles om zich te ‘re-framen’, maar het gebeurt toch wat zuur en zeurderig. Behalve die Vrouwelijke Vrolijke Vos die probeert van 32 naar een verkiesbare plek te komen met een lekker Frame: “Vrolijk links met MeiLi”. De moeite van de voorkeursstem waard.

Voor stemmers wordt het moeilijk. Zeker als je nog niet zeker van je zaak bent. Dan gelden de volgende drie tips:

  1. Zet de lijsttrekkers eens op een rijtje en koppel er een dier aan vast. Zo krijg je Rutte de Hyena, Wilders de Kuifmakaak en Thiemen de Pauw. Kijk naar het rijtje en trek je conclusie.
  2. Volg één week op sociale media alles wat er over je favoriete lijsttrekker wordt gezegd. Bepaal of je na die week nog steeds in je voorkeur gelooft.
  3. Als je dan uiteindelijk je lijsttrekker hebt, check dan met je eigen frame of je keuze overeind blijft: welk woord hoort bij jouw lijsttrekker en check dat woord op herkenbaarheid bij vrienden, familie en vooral vijanden.

Wilt u meer weten over framing en de kunst van beïnvloeden, lees dan mijn boek ‘Mindhacking’ (ook verkrijgbaar al e-book bij onder andere managementboek.nl).

Lees verder

Het nieuwe veranderen

De gedrag- en/of cultuur start-up is een nieuw instrument, dat toekomstbestendig is. Op dit moment lopen cultuurveranderingen top-down, meestal met de hulp van dure externe bureaus. Mensen moeten naar bijeenkomsten, er zijn opleidingen, hele pakketten die vaak tot tonnen kosten aan inhuur en onttrekkingskosten. Vaak mislukken ze, omdat management teams ze niet goed benutten.

Dit kan echt anders. Met de gedrag- en/of cultuur start-up heb je een minimum aan onttrekkingskosten, kun je toe met 1 externe (ook in grote organisaties), is de borging en het draagvlak verzekerd, creeer je in een klap resultaatgerichtheid met een goede sfeer en ben je klaar voor de toekomst, omdat de implementaties razendsnel verlopen. Binnen de door het management gestelde ‘agile frameworks’ gaan er bij medewerkers start ups van start die cultuur en gedrag razendsnel van de grond brengen. De klant is er van meet af aan bij betrokken. 

In het bedrijfsleven werken managers nog vaak veel te traag, omdat ze te lang met blauwdrukken bezig zijn en alles top-down willen doen. Bovendien breken ze hun hoofd over het draagvlak bij deze top down benaderingen. Zo zijn er minstens twee vertragende elementen. ‘Te groot en abstract denken’ over praktische zaken. En de implementatie van hun plannen in de organisatie.

En het kan dus echt vele malen sneller. Bijvoorbeeld door middel van de ‘cultuur start up’ en de ‘gedrag start up’. Initiatieven waar ook de klanten en leveranciers bij betrokken worden. Deze start ups passen bij de moderne tijd en kunnen mee met de toekomst. In deze tijden van agile management en disruption en innovatie zijn ze zelfs een noodzaak.

Lees verder

Trump the triumph

Bijna is het zover. Een nieuwe president in de VS. Het is alsof je een nieuw schooljaar begint, een nieuwe baan, een nieuwjaar: een lichte opwinding dat er iets staat te gebeuren. De wil om te beginnen aan iets nieuws. Het moet toch voor Donald net zo zijn. Binnen een paar dagen mag hij het Oval Office binnen als de nieuwe eigenaar. Kan hij zijn eigen foto’s en plantjes neerzetten en kan hij ongegeneerd op de bank springen of rondjes draaien in de grote bureaustoel. Wellicht drukt hij ook nog gewoon op het rode knopje om Poetin rechtstreeks aan de lijn te krijgen: hey oude tzaar, Yes we Can !

Het frame van Trump is bij veel mensen omgeven met een zwarte rand. De rand van goedkoop populisme en ongegeneerd graaien. Het zwarte randje van een klein kind dat zijn gelijk wil halen met bommen en granaten. Ik was er dicht bij die avond dat Trump zijn grote triomf vierde. Ik hoorde en zag het verdriet van de democraten. Het dubbele verdriet van de jonge Bernie aanhangers en het ongeloof van de Democratische elite. Het begin van het einde.

Zo gedraagt de wereld zich ook een beetje: dit kan nooit goed gaan. Ik ben een andere mening toegedaan. Als querulant en disruptieve denker vind ik dit een prachtige ontwikkeling. We zijn wakker geschud, er is een echte verandering op komst. Niet zo eentje die meer van hetzelfde doet. Nee een echte “tweede-orde” verandering die zorgt voor een verschuiving van de paradigma’s. Wat wil je nog meer als je tenminste van leren houdt. Als je gericht bent op ontwikkeling en groei dan is de Trump triomf een uitgelezen mogelijkheid.

Je leert meer als de continuïteit wordt doorbroken. Als zekerheden wegvallen en je gedwongen bent op een alerte wijze te reageren zal je gedwongen zijn creativiteit en oplossingsvermogen in te zetten. Zo komen mooiste resultaten tot stand. Trump is het cadeautje dat we nodig hebben. De luie gemakkelijke wijze waarop we de NAVO hebben georganiseerd wordt ter discussie gesteld en opeens gaan we kritischer kijken naar kosten. Het stoppen van de banen dump naar goedkope landen maakt ondernemers opeens echt maatschappelijk verantwoordelijk in plaats van de goedkoopste weg te kiezen.

De Mindhack is gezet: het gaat anders worden en wij moeten daarnaar gaan handelen. Niet denken maar doen. Want de doener is aan de macht gekomen en die dendert door. Dit geldt ook voor ons eigen leven, voor onze eigen organisaties: een verlieslatende organisatie die heftig moet ingrijpen brengt verloren en verstopte kosten boven tafel waarvan iedereen al jarenlang wist dat ze er waren. De disruptie in bedrijfsvoering brengt mensen weer scherpte. Rechtop zitten of beter nog rechtop staan om met energie en dynamiek je bijdrage tegen het licht te houden.

Stop met het veroordelen van Trump en zijn troepen. Denk na wat ze aan het doen zijn. Ze doen iets goed. Zeker niet alles en zeker niet op de manier waarop we het gewend zijn. Bedenk wat je zelf zou kunnen doen en zet de wereld in beweging naar de kant die je belangrijk acht. Niet achterover zitten , dertig minuten douchen, diesel tanken, de verwarming op 22 of de kraan open laten staan. Maar bijvoorbeeld actief bijdragen aan het verminderen van Co2 uitstoot.

Omarm de disruptie want gezapigheid of standaardisatie brengen geen innovatie, groei of verbetering. Niet veroordelen maar leren. Leer de Mindhack te gebruiken in je voordeel. 

Lees verder

Beoordelingscycli: afschaffen of aanpassen?

Herken je dat? Nog even je beste beentje voor zetten en ’s nachts wakker liggen over waar je leidinggevende dit jaar mee komt. Het is weer de tijd van de jaarlijkse beoordelingsrondes. Ik sprak pas twee HR-medewerkers, die aan het nadenken waren over hoe ze dit proces binnen hun organisatie konden verbeteren. Ze gaven (terecht!) aan dat de jaarlijkse beoordelingscyclus een vast onderwerp van discussie is geworden. En zij zijn niet enige die hierover discussiëren…

Er wordt de laatste tijd veel over dit onderwerp gesproken en geschreven. Enkele van de meest gehoorde, en wat mij betreft terechte, bezwaren tegen dit systeem van prestatiemanagement zijn:
– Het voelt meer als het ‘afrekenen’ van het verleden dan het ‘bouwen’ richting de toekomst.
– Het is zo laagfrequent dat het geen afgewogen beeld geeft van het afgelopen jaar, maar dat het eerder een indicatie is van de afgelopen maanden.
– Per functie wordt vaak dezelfde set van benodigde prestaties en vaardigheden gehanteerd, waardoor er geen rekening wordt gehouden met persoonlijke kwaliteiten en ontwikkelpunten.

De meeste bedrijven die ik spreek herkennen en erkennen dit en zij proberen steeds vaker nieuwe vormen te vinden om met prestatiemanagement om te gaan. Daarnaast zijn er bedrijven die, in ieder geval voor nu, vasthouden aan de jaarlijkse beoordelingscycli. Soms omdat het nu eenmaal al jaren zo werkt, soms omdat het aanpassen een hoop tijd en moeite gaat kosten, en soms omdat de beelden over hoe de toekomstige inrichting eruit moet gaan zien nog niet helder genoeg zijn.
Er is een aantal mooie voorbeelden van bedrijven die de jaarlijkse beoordelingscycli al hebben afgeschaft of de opzet hebben aangepast, denk aan Adobe en General Electric.
Adobe was een van de voorlopers door er in 2012 al mee te stoppen. Zij hebben de jaarlijkse beoordelingscycli vervangen door regelmatige ‘check-ins’ en frequente feedback. Wat ze zien is dat het aantal vrijwillige vertrekken van medewerkers hierdoor met 30% (!) is afgenomen.

General Electric heeft een flinke omslag gemaakt. Zij stonden ooit bekend om het jaarlijks ranken van alle medewerkers en het ontslaan van de onderste 10%. Zij hebben nog steeds eindejaarsgesprekken, maar coachen medewerkers nu gedurende het jaar actief om hun doelen te halen (onder andere met een app).
In ‘De Veranderformule’ heb ik als een van de inzichten opgenomen dat structuren en systemen zo ingericht moeten worden dat ze het gewenste gedrag stimuleren. Dus niet mensen die de processen ondersteunen, maar precies omgekeerd. Dit geldt ook voor het prestatiemanagementproces. Je wilt het zo inrichten dat het gewenst gedrag ontlokt en je wilt dat dit gedrag beloond wordt. Dit kan je onder andere doen door prestaties en gedrag hoogfrequent en pragmatisch inzichtelijk te maken en te bespreken. Geen verrassingen is wat mij betreft het credo!

Terug naar het gesprek met de twee HR-medewerkers van de financieel dienstverlener. Hoe kunnen zij dit inzicht toepassen en de eerste stappen zetten in het toekomstbestendig maken van hun prestatiemanagement? Ik heb ze aangeraden om in ieder geval:
– De frequentie te verhogen naar minimaal elk kwartaal.
– Naar iemands toekomstige persoonlijke ontwikkeling te kijken in plaats van terug te kijken.
– De bijdrage aan resultaat (door prestaties) en waarden (door gedrag) te combineren.

En jij? Ga jij je jaarlijkse beoordelingscyclus afschaffen of aanpassen?

Lees verder
1 2 3 4 5 10
Annemieke FigeeBert OverbeekBrechtje de LeijbreinDaniel MeyerDe VeranderformuleDiversiteitElke dag feestErik Jan KoedijkfantasyFrank PetersFuturo UitgeversGamificationGroepsdrukGuido de ValkHet FlitsbreinHorst StreckintuitieJohan SteenhoekJorien WeerdenburgJos van RooyenKees LindhoutKoen RomeijnKoppelzonesKracht zonder machtleiderschapLeonie van RijnMaarten SnelmanagementboekMannen en/of VrouwenMarcel RoozeboomMindhackingMonique HooltNanko BoermaneuroNeuroleiderschapPepper KayReset!Ronald van Aggelensci-fiSjaak OverbeekeSusan AmoraalTamarWaardevolle verbindingenWessel de Valk