Diversiteit

En daar was het onderwerp weer. Diversiteit. Het NRC zette paar weken geleden de spotlight er maar weer eens op. ‘Voor het eerst in negen jaar is het aantal vrouwelijke bestuurders in het bedrijfsleven gedaald. Maar het aantal vrouwelijke commissarissen stijgt licht.’ In 2015 waren 17 van de 212 bestuurders vrouw. In 2016 zijn het er twee minder. Het is de eerste keer in negen jaar dat er een daling is ingezet. Aan de andere kant neemt het aantal commissarissen toe met 2%. 102 van de 441 commissarissen zijn vrouw.

Hoogleraar Mijntje Luckenrath geeft toe dat de daling van het aantal vrouwelijke bestuurders haar verbaast, want ‘alle maatregelen zijn erop gericht om dit (vrouwen als bestuurder) te laten stijgen’. Hier en daar wordt er ook wel succes geboekt. Bij de Rabobank maakt Wiebe Draaijer zich hard voor 25 tot 30% vrouwen in de top. Twee van de drie bestuurders zijn daar vrouw. ‘Juist mannen moeten vertellen over het nut van vrouwen in de boardroom’ zegt Luckenrath dan ook.

Slechts 2 van de 83 onderzochte bedrijven voldoen aan het wettelijk streefcijfer van 30 procent vrouwen in de top. En de vraag is: hoe komt dit dan? Want we weten intussen dat diversiteit in teams tot betere resultaten leidt. In mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’ citeer ik een onderzoek van MIT en de George Washington University. Dat laat zien dat gemengde teams 40% betere resultaten boeken dan homogene teams.

Dit moet dus eens een keer opgelost worden. Ik hoor het geanalyseer over dit onderwerp nu al zo’n jaar of 35. Hele campagnes zijn in die jaren opgezet om vrouwen naar de top te krijgen. En steeds weer worden dezelfde verklaringen en oplossingen aangedragen. Nu ook weer. Anja Montijn, ex-bestuurder van Accenture en commissaris, zegt dat er ‘een gebrek aan open mindedness en creativiteit bij benoemingen is’. Bovendien wordt er volgens haar te weinig gekeken naar skills en te veel naar kennis.

Ook Luckenrath benadrukt nog maar eens het belang van een belang van een open blik bij de zoektocht naar nieuwe kandidaten, zegt het NRC. En zo herhalen we onszelf al jaren. We moeten een paar dingen heel anders doen. De vraag is echter natuurlijk: hoe? Analyseren kunnen we allemaal, hoogleraar of niet. En ik durf te beweren dat het thema ‘vrouwen in de top’, net als veel andere diversiteitsdiscussies, vooral een praatthema is dat in de praktijk door veel organisaties nauwelijks serieus wordt genomen.

Samen met een collega heb ik de afgelopen maanden een aantal organisaties benaderd om praktisch te gaan werken aan een betere diversiteit. Niet weer analyseren (we weten het toch allemaal al wel?) maar echt aan de bak met de organisatie: echt een betere verdeling van mannen en vrouwen in de teams). Mij viel op dat aan veel mensen bijna niet uit te leggen viel waarin onze aanpak nu onderscheidend was. En toch formuleerden we die duidelijk: ‘We moeten ophouden met erover analyseren; we moeten het gaan doen’. Dit is iets dat bijna niet meer begrepen wordt. Ook omdat het mensen misschien simpelweg niet echt interesseert. Men zag de meerwaarde niet. Nou, wij wel! Maar goed, we konden het op die mensen kennelijk niet goed overbrengen, en dat zegt ook weer iets over onze boodschap.

Het gaat me om de heersende tendens in die gesprekken. Men kent namelijk de politiek verantwoorde taal die rond dit onderwerp hangt en die gebruikt men. ‘Nee, meneer en mevrouw, natuurlijk zijn we bezig met dit onderwerp in onze organisatie. We hebben er speciale mensen voor benoemd en een commissie.’ Maar als je met die mensen spreekt, dan hoor je ze vertellen dat het onderwerp ‘nauwelijks leeft in de praktijk’. Desgevraagd zegt iedereen het belangrijk te vinden en ‘geen bezwaar te hebben tegen meer aandacht voor het onderwerp’. Maar weinigen maken zich er hard voor. Wiebe Draaijer van de Rabobank is een uitzondering!

In mijn boek probeer ik te laten zien wat de oorzaken zijn van het feit dat mannen de bestuurstop van organisatie beheersen. En ik ben bewust niet stil blijven staan bij het alleen maar ‘wijzen naar beleid’. Er is veel meer aan de hand. Tijdens mijn studies voor het boek stelde ik vast dat niet alleen de verdeling tussen mannen en vrouwen in de top uit balans is, maar dat we hetzelfde probleem zien in andere leidinggevende functies. Een ander opmerkelijk gegeven is dat er een absoluut overschot aan vrouwen is in de zorgbranche en een groot overschot aan mannen in technische beroepen.

Naarmate mijn studies voortschreden, ontdekte ik bovendien dat er nogal wat biologische oorzaken waren. Het hormoon testosteron maakt mannen agressiever bij het halen van hun doelen, bijvoorbeeld. Omdat mannen bovendien over minder zorghormonen beschikken, zijn ze rucksichtloser bij het behalen van de top. Ze stralen daarbij meer zelfvertrouwen uit, en uit allerlei studies blijkt dat wij daar gevoelig voor zijn. Iemand met zelfvertrouwen appelleert aan onze behoefte aan veiligheid. Wij vertrouwen mensen met zelfvertrouwen…ook als ze oneerlijk zijn. Dit zou kunnen verklaren waarom mensen aangeven vrouwen betere leidinggevenden te vinden, maar toch liever een man blijken te hebben in de praktijk.

Zijn we er dan al? Nee. Nog niet. Status is in de dierenwereld een manier om meer voortplantingsmogelijkheden te krijgen, en sowieso om het meer comfortabel te hebben dan anderen. Met andere woorden: seks speelt ook een rol. Een man hoog in de hierarchie is sexy. Mannen geven daarentegen minder om een vrouw die hoog in de hierarchie staat. Hoewel prinsen graag prinsessen hebben, is uiterlijke schoonheid voor mannen vaak belangrijker dan een vrouw die leider is.

Dit zijn de meer onbewuste drijfveren van ons gedrag, en dus ook van ons organisatiegedrag.Om in de boardroom terecht te komen, moet je over testosteron beschikken. Ook al omdat de context door testosteron wordt bepaald. Ook een thema dat ik bespreek in mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’. Ik sprak een kamerlid dat vertelde dat dit in het parlement zeker zo is. Je moet, ook als vrouw, beschikken over een soort meedogenloosheid om te kunnen slagen. Degene die ik sprak had na een paar jaar vastgesteld dat ze daar minder voor geschikt was. Ze zou de kamer dan ook verlaten.

Met andere woorden: als het in onze biologie zit, is het logisch dat we, ondanks allerlei vergeefse beleidspogingen, steeds weer terugvallen in ons streven naar meer vrouwen in de top. Je duwt de kar tegen een heuvel op, en als je even kijkt hoe ver je bent, rijdt de kar een stukje terug. Ons bewustzijn wil wel, maar in het breinonderzoek blijkt telkens weer dat dat bewustzijn tientallen procenten minder invloed heeft dan ons onbewuste; ongeacht ons opleidingsniveau. Wie verantwoordelijk is en dit probleem wil tackelen, zal veel verder moeten gaan dan analyseren en dingen roepen:

-Hij/zij zal bewust beleid moeten maken van 50% vrouwen in de top in zijn organisatie. En op managementfuncties. Doet hij dat niet, dan moet hij worden vervangen of gecoacht.

-Hij/zij zal de interesse werkelijk moeten activeren, en mensen veel inzicht moeten geven in hoe man-vrouw-dynamiek werkt, hoe ons onbewuste er mee omgaat en hoe we het beste gebruik kunnen maken van man-vrouw-verschillen in de praktijk, want dat biedt goede resultaten.

-Hij/zij zal tot diep in zijn organisatie moeten kijken hoe het zit met diversiteit. Mij viel in mijn gesprekken op dat er nog steeds veel opmerkingen en fysieke uitingen zijn, die door de ander niet gewaardeerd worden.

-Hij/zij zal moeten kijken naar de samenstelling van zijn teams. Niet alleen de verdeling man/vrouw staat daarin centraal, maar ook oud/jong en autochtoon/allochtoon (sorry voor de woorden, maar ik weet even geen betere).

-Hij/zij zal actief de hele organisatie moeten betrekken bij het onderwerp en zich moeten realiseren dat het voor velen een luxe onderwerp is, waar zij verder niet heel erg mee bezig zijn. En er is een groot verschil tussen praktijk en theorie. Wat met de mond wordt beleden, wordt niet altijd gedaan. Dat moet je doorbreken.

-Hij/zij zal zich bewust moeten zijn van het feit dat hij/zij een cultuurpatroon doorbreekt dat diep in onze biologie geworteld zit. Dus de aanpak moet niet halfbakken zijn, maar krachtig. En dat hoeft dan ook weer geen jaren te duren. Als je diversiteit (inclusion met een modern woord) wilt bevorderen, echt wilt bevorderen, dan vergt dat een intensieve benadering. Echt aanpakken is meer dan analyseren.

Energie voor het brein

Wist je dat twintig procent van onze energie naar het brein gaat? En dat van deze 20 procent er heel veel energie gebruikt wordt voor de gangbare hersenprocessen en emoties? Dit zijn de onbewuste en geprogrammeerde zaken. Men spreekt over percentages tussen de 80-100% (van deze 20 procent) en dan blijft er maar weinig energie over om bezig te gaan met echt belangrijke taken. Want voor die taken heb je een actieve energievolle prefrontale cortex nodig.

Door effectief met je brein om te gaan, zal je veel meer voor elkaar krijgen. Je zal dat beetje energie effectiever gaan toepassen voor de belangrijke leiderschapstaken. In dit blogartikel wil ik je graag deelgenoot maken hoe je zo goed mogelijk je breinenergie kan vrijspelen zodat je je prefrontale cortex optimaal in kunt zetten. De prefrontale cortex is het deel van het brein dat we als manager en professional veel zouden moeten gebruiken. Ik noem het de interne leider. Je eigen CEO. Daar zit de planning, het denkvermogen, de analyse, de mogelijkheid van zelfcontrole en zo voort. Het is daarom als eerste super belangrijk dat je leert zo weinig mogelijk energie te verliezen door inefficiënt gebruik te maken van je brein. Dit kan je bijvoorbeeld realiseren door te stoppen met multitasken. Ook is het belangrijk dat je leert hoe je snel je energie van je prefrontale cortex weer aan kunt vullen, zoals het nemen van pauzes, het doen van een dutje of een wandelingetje.

Het voedsel dat wij dagelijks eten, gaat dus ook grotendeels naar ons brein. De effecten van je voedsel op je brein zijn gigantisch. Gezonde voeding hoort ook zeker bij een optimaal gebruik van je breinenergie. Als je er meer van wilt weten, kijk dan naar deze video. Ik kan het niet vaak genoeg zeggen: het is erg belangrijk om bewustzijn te ontwikkelen. Oftewel je bewustzijnsspier te ontwikkelen. Bewustzijn heb je nodig om je eigen brein te managen en om ander, meer energiezuinig gedrag aan te leren. Dus mensen! Ga mediteren. Doe aan yoga of doe iets waardoor je je bewustzijnsspier ontwikkelt. Zonder voldoende bewustzijn functioneert je interne leider veel minder goed. Daardoor zal vaak het oude gedrag van je winnen.

Onze hersenen zijn vooral een emotioneel orgaan. Veel van onze emoties halen ons uit onze kracht. “Ik word er moe van”, is zo’n uitdrukking die prima aangeeft dat als we ons laten leiden door de emoties, we niet goed met onze energie omgaan. Hoe komt dat? Emoties zitten deels in ons limbisch systeem. Als de meeste energie naar het limbisch systeem gaat, zal het niet naar de prefrontale cortex kunnen gaan. Terwijl we daar de energie nodig hebben. Hoe moet je hier mee omgaan zodat je voldoende energie houdt? Herken je negatieve emoties en maak de keuze om je er niet door te laten leiden. Zorg voor meer positieve emoties. Positieve emoties zorgen over het algemeen voor het vrijspelen van energie.

Wie leidt ons? In veel gevallen zal de omgeving ons vooral leiden. Dit kost vaak veel energie! Daarom is het zo cruciaal dat leiders een kei worden in persoonlijk leiderschap! Dan komt de motivatie van binnenuit. Je richt je aandacht naar binnen en laat je leiden door wat je zelf echt belangrijk vindt. Leiders die handelen vanuit sterke persoonlijke waarden hebben meer energie beschikbaar. Dat is eigenlijk wel logisch. Als je je persoonlijke waarden helder en bewust hebt, dan heb je een blueprint klaar liggen van je gedragsnormen. Heb je tijdelijk minder energie dan kan je toch nog conform je eigen persoonlijke waarden leven en handelen. Want het mag duidelijk zijn dat als je niet handelt zoals je eigenlijk graag zou willen handelen, je dan energie verliest. Er gaat maar een klein deel van de energie naar een zeer belangrijk deel van het brein, naar de interne leider. Dit kan je beïnvloeden. Probeer daarom de komende tijd vooral je aandacht te leggen op een gezond brein. De goede prestaties komen dan vanzelf. Dat is de magie van het brein.

Brainbased opleiden? Opgepast!

Dat het brein in het land van organisatietrainers een hype is geworden, hoeft ons niet te verbazen. Op het gebied van coaching, leren en opleiden hebben we de afgelopen 10 jaar enorm veel bijgeleerd. Door de neurowetenschappen. Toch moeten organisaties selectief zijn bij het kiezen van trainers en coaches die ‘brainbased opleiden’, zoals ze dat zelf graag zeggen.

Wat je bij vernieuwingen altijd ziet, is dat mensen de oude denkbeelden vasthouden en dat de nieuwe inzichten louter als ‘een jasje’ worden gebruikt. Zeggen dat je vernieuwend bent, en de inzichten van het brein hebt verwerkt is onvoldoende. Je moet daadwerkelijk je programma’s gaan veranderen. Gelukkig zijn op dat gebied ook dingen zichtbaar. Maar helaas komen ook routines voor. In MD-, trainings- en opleidingenland zie je dat sommige bureaus al jaren vasthouden aan dezelfde methodes. Competentieprofielen, trainen op aandachtspunten (in plaats van uitgaan van eigen kracht) en modellen intrainen; daarbij uitgaand van het idee dat we alles kunnen aanleren wat we willen, ook op gedragsgebied.

Daarbij zoeken ze inzichten uit de neurowetenschappen die bevestigen wat ze doen en negeren ze dingen die dat niet doen. Modellen intrainen past niet bij iedereen; niet iedereen heeft hetzelfde brein en leert op dezelfde manier. Dat wist Kolb al. Je kunt ook niet alles leren. Je brein is niet, zoals sommige leeradviseurs en (neuro-)psychologen ons willen laten geloven, in staat om alles te leren. Natuurlijk mag je het proberen, want je leert proefondervindelijk, maar je zult regelmatig ontdekken dat je iets niet in je systeem krijgt.

Competentieprofielen blijken niet terug te vinden te zijn in onze hersenen, en de waarnemers die mensen beoordelen op die profielen kunnen niet objectief zijn. Ze nemen subjectief waar, en bovendien beoordelen ze hun eigen beoordelingen te positief. Dat fenomeen beschrijf ik mijn boek ‘Het flitsbrein’. Met andere woorden: de competentie profielen en de waarnemers zijn gewoon niet betrouwbaar; je kunt ze niet meten. Noch de waarnemer noch de profielen.

Nu zijn er organisaties die zeggen dat ze brainbased zijn, en die rustig doorgaan met de methode van de competentieprofielen. Je zou wensen dat ze haast zouden maken met een meetbaardere benadering, die misschien gelegen in hersenattractoren: de melkwegstelsels van ons brein. Neuronen zijn verbonden in netwerken; die netwerken zijn verbonden in attractoren. (Volgens Elkhonon Goldberg)

Als we onze breinmeetapparatuur verbeteren en op zoek gaan naar verbeterde manieren van meten van gedrag, bijvoorbeeld door inzicht in attractoren te vergroten, dan zijn we echt brainbased bezig. Nu vullen we slechts oude zakken met nieuwe wijn. En dat is precies wat ik wil verduidelijken. Als we zeggen vernieuwend zeggen te zijn, moeten we dat ook echt zijn! En als je dat niet bent, ben je aan het jokkebrokken.

Je kunt als organisatie niet altijd goed zien hoe het zit met de breinontwikkelingen. Maar als mensen roepen dat ze ‘brainbased’ zijn, vraag dan even door wat dan precies betekent. En waarin de methode verschilt van vroeger. Dan doorgrond je in elk geval of iemand mooie praatjes verkoopt of iets waar je behoefte aan hebt.

Manage het brein!

Atleten, sporters, dansers beheersen hun lichaam als geen ander. Zij hebben deze optimale beheersing van hun lichaam nodig om excellente prestaties te leveren. Als we dit denkbeeld zouden doortrekken naar de manager, wat zouden de managers vooral goed moeten beheersen? Naar mijn mening moeten managers vooral hun brein optimaal beheersen. Als ze hun brein optimaal beheersen, worden ze een meester in leiderschap. Hoe je als manager optimaal je brein kunt gebruiken, wordt neuroleiderschap genoemd.

Een meester worden in leiderschap gaat dus gepaard met het trainen van je brein. Veel mensen denken bij breintrainingen aan spelletjes en geheugentrainingen. Bij neuroleiderschap gaat het over iets anders. Bij neuroleiderschap ga je door het trainen van je brein zorgen voor gewoontes en vaardigheden die passen bij de moderne leider. Persoonlijk leiderschap, omgaan met stress, beslissingen nemen, mensen motiveren & inspireren, persoonlijke effectiviteit zijn een aantal vaardigheden die de manager kan optimaliseren als hij zijn eigen brein weet te managen. Maar ook het optimaliseren van de relaties of het tot stand brengen van een optimale werkcultuur gaat je veel beter lukken als je een meester wordt in neuroleiderschap.

Weinig managers weten hoe het brein werkt, terwijl het brein het meest cruciale orgaan is dat gemanaged dient te worden. Het brein is vergelijkbaar met een computer. Dit geldt voor je eigen brein maar ook voor het brein van je collega’s of medewerkers. Als je een computer goed weet te gebruiken, kan je er veel meer uithalen. Dit geldt dus ook voor ons menselijk brein. Het brein bestaat uit hardware (de hersencellen en de onderlinge verbindingen) en software, onze huidige programmering. Het super interessante van ons brein is dat we het zelf kunnen herprogrammeren! Door deze herprogrammering kunnen we zorgen dat we bij onszelf en bij anderen meer effectief gedrag en gewoontes aan kunnen leren.

Neuroleiderschap begint met dat je leert je brein optimaal in te zetten. Dit heeft een aantal grote voordelen. Allereerst gaat je mentale vitaliteit omhoog. Je gaat beter met stress om. Je weet beter hoe je in je eigen kracht blijft. Daarnaast kan je gemakkelijker nieuw, meer effectief gedrag eigen maken. Dat is een cruciale vaardigheid voor elke manager want de omgeving verandert continu. En bij een andere omgeving hoort vaak ander gedrag. Optimaal gebruik van het brein zorgt er ook voor dat je veel efficiënter met je tijd en energie omgaat.

Een andere aspect van neuroleiderschap is de optimale relatie met de ander. Neuroleiderschap biedt prachtige inzichten om gezonde relaties met de ander op te bouwen. Als je een goede en gezonde relatie met de ander kunt opbouwen creëer je iets moois dat ook weer effect heeft in je resultaten. Door het toepassen van neuroleiderschap word je zeer goed in het inspireren van de ander. Je weet hoe je het brein van de ander in beweging kunt brengen. Je weet hoe je ander kunt motiveren. En kunt raken zodat hij gaat bewegen.

In bepaalde omgevingen functioneren mensen beter dan in andere omgevingen. Dit heeft veel te maken met de werking van het brein. Als je het brein snapt, weet je ook gelijk waar je aan moet denken om je omgeving in te richten. Deze inrichting gaat over sfeer en over cultuur. In mijn boek ‘Neuroleiderschap‘ noem ik vijf waarden die je veel aandacht moet geven om een cultuur te hebben die past bij optimaal breingebruik. Deze vijf waarden zijn: veiligheid, ruimte, uitdaging, focus en compassie.

Bij het brein wordt vaak alleen aan het intellectuele deel gedacht. Ons brein is veel meer. Ook emotie en intuïtie worden vanuit het brein beheerst. Als je een effectieve leider wilt worden, is het daarom cruciaal om neuroleiderschap optimaal te beheersen!

Schiet niet in de kramp bij kritiek

Nog steeds worden organisaties onnodig overvallen door issues en crisis. Veel bedrijven schieten onmiddellijk in de kramp als ze kritiek krijgen vanuit media of stakeholders in de omgeving. Dat is jammer, want vaak leidt deze reactie tot een verdedigende houding die de organisatie uiteindelijk meer kwaad doet dan goed.

Belangrijk is juist open te staan voor maatschappelijke discussie en die inhoud gedreven, opportunistisch en met open vizier tegemoet te treden. Dat dwingt begrip af in de omgeving en leidt sneller tot de oplossing van het probleem. Bovendien zorgt het voor het bouwen en verstevigen van relaties in plaats van het teniet doen van het netwerk. Als je wilt voorkomen dat je overvallen wordt door issues, problemen en kritiek van binnen en buiten de organisatie dan moet je weten waar je kwetsbaar bent. Kijk in de spiegel en inventariseer waar de risico’s schuilen. En ga eerlijk voor jezelf na wat de kans is dat die zich openbaren en welke impact deze kunnen hebben op de reputatie.

Om te weten welke risico’s de organisatie loopt, is het zaak de kwetsbaarheid in kaart te brengen. Dat kan je doen door onder meer de volgende acties:

1. Crisishistorie: Maak een inventarisatie van de crises waarmee jouw organisatie en de bestuurders in het verleden te maken hebben gehad en een soortgelijke inventarisatie van de directe concurrenten. Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van een mediascan.
2. Interne audit: Voer een interne audit uit door bijvoorbeeld een brainstorm met het calamiteitenteam, waarbij de issues en risico’s in kaart worden gebracht. Daarnaast kun je interviews houden met individuele medewerkers en managers afkomstig uit de verschillende bedrijfsfuncties en disciplines, zoals operations, research & development, finance, riskmanagement, human resources, investor relations, public affairs.
3. Visie externe experts: Naast de interne analyse kun je ook informatie vergaren bij experts buiten de eigen organisatie, zoals specialisten op het gebied van crisiscommunicatie en riskmanagement. Zij kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het verkrijgen van inzicht in de risico’s.
4. Stakeholderverwachtingen: Ga in gesprek met de stakeholders in de omgeving om inzicht te krijgen in de kritiek en verwachtingen die zij hebben t.a.v. jouw organisatie. Dan weet je waaraan je tenminste zult moeten voldoen.  Natuurlijk vereist dit een kwetsbare opstelling, maar het levert je veel op.

Als je met interne en externe input een longlist van issues en risico’s (mede gebaseerd op de verwachtingen) hebt gemaakt, dan is het belangrijk deze terug te brengen tot een shortlist van de belangrijkste risico’s. Dat kun je doen door deze te beoordelen op twee factoren, namelijk: de waarschijnlijkheid dat de risico’s zich de komende tijd voordoen en de impact die deze zullen hebben op de reputatie. De onderwerpen die op beide factoren hoog scoren zijn de zogenaamde kernrisico’s. De praktijk leert dat dit feitelijk nooit meer dan een handvol risico’s betreft. Maar als je deze risico’s niet voorbereidt dan loop je zeer bewust risico’s in het managen van de reputatie.

Als je de verwachtingen en de kernrisico’s kent dan kun je ook de benodigde acties op het gebied van reputatiemanagement, stakeholdermanagement en crisiscommunicatie voorbereiden. Breng de stakeholderomgeving rond de risico’s goed in kaart en bouw relaties met de belangrijke stakeholders. Daarnaast kun je de communicatietactiek, kernboodschap en basismiddelen voorbereiden voor de risico’s. Zorg vervolgens voor monitoring en realtime reputatieonderzoek, zodat je continu weet wat de situatie is en adequaat kunt acteren of reageren. Natuurlijk zal je de aanpak en inhoud van de communicatie altijd moeten fine tunen wanneer een van de risico’s zich daadwerkelijk aandient. Door deze voorbereiding met de directie en waar nodig ook de toezichthouders (intern en extern) zijn zij ook inhoudelijk en mentaal betrokken. Dat vereenvoudigt het proces van communicatie als het er op aan komt.

Zoals zo vaak ligt het succes in de voorbereiding en niet in de uitvoering. Met een voorbereiding als deze ben je beter in staat om te gaan met de responsetijden die het huidige social mediatijdperk met zich meebrengt. Bovendien stelt het je in staat om te kiezen voor de  tactiek van ‘stealing thunder’. Dus zelf als eerste met het slechte nieuws naar buiten komen, zodat je timing, inhoud en framing van de situatie zelf bepaalt. Bovendien weet je met wie je waarover in gesprek moet om meer begrip te krijgen voor jouw beleid(sstandpunten) op deze risico’s.

Het levert je regie op en dat is in dit tijdperk, waarin de omgeving  rechter, jury en beul tegelijkertijd is, absoluut noodzakelijk.

Effectief communiceren

Recente doorbraken in de neurowetenschappen hebben het inzicht vergroot in de drijvende krachten achter al het menselijk gedrag, en hoe leiders deze inzichten kunnen gebruiken voor betere prestaties. Deze inzichten kan je ook gebruiken voor een betere communicatie.

Een betere communicatie is gebaseerd op vertrouwen. Door gesprekken te voeren met kennis van het brein zal je veel sneller vertrouwen kunnen opbouwen met je klanten, collega’s of medewerkers. Je gaat openhartiger communiceren. Door openhartige communicatie krijg je je mensen veel sneller mee en is er meer vertrouwen. Goede resultaten kunnen niet uitblijven!

Ik merk dat er een aantal ineffectieve manieren van communiceren zijn die door veel managers gebezigd worden. Veel managers leggen veel te veel uit. Managers zijn zelf te veel aan het woord. Uitleggen van de principes is prima. Maar uitleggen hoe de ander de principes dient toe te passen moet niet te veel gebeuren. Het is beter om de medewerker zelf aan het denken te zetten. Tevens zie ik vaak dat managers proberen gelijk te krijgen in een gesprek. Ze zijn continu bezig de ander te overtuigen. Als het ene argument niet werkt, gebruiken ze wel een ander argument. Als je meedoet met een wedstrijd wie het beste kan discussiëren is het prima, maar als je je mensen mee wilt krijgen, werkt deze aanpak niet! Als je mensen mee wilt krijgen is het wijs om de inzichten uit de neurowetenschappen over menselijk gedrag mee te nemen in je manier van communiceren.

Als je communiceert met het brein in gedachten, moet je openhartig communiceren. Je bent je namelijk bewust van de invloed van je communicatie op het onbewuste, automatische en emotionele brein van de ander. Als je dit goed begrijpt, gaat de ander als vanzelf mee. Doe je dit niet goed, gaat de ander gemakkelijk in de contramine. De kern van deze vorm van communicatie is de verbinding centraal te zetten. En dus niet de taak of het doel dat je wilt bereiken. Ga dus niet te veel de inhoudelijke rationaliteit in, maar spreek met het brein in gedachten. Zorg ervoor dat je op dezelfde golflengte spreekt! Door deze manier van communiceren breng je de ander echt verder.

Volgens Judith E. Glaser zijn er vijf vaardigheden die je moet beheersen om openhartig te communiceren. Allereerst is het belangrijk om rapport op te bouwen. Door rapport op te bouwen zorg je ervoor dat je op dezelfde golflengte komt als de ander. Ten tweede is het belangrijk om actief te luisteren. Actief luisteren betekent dat je luistert zonder vooroordeel. Je legt al je vooringenomen ideeën aan de kant. Daarnaast ben je volledig aanwezig als je luistert. De volgende vaardigheid gaat over vragen stellen. Het is belangrijk om onderzoekende vragen te stellen. Hierdoor gaat je gesprekspartner nadenken en minder amygdala-activatie is het gevolg. Door vervolgens het begrip succes te verdiepen, zorg je ervoor dat je met elkaar in gesprek komt wat succes betekent, zodat je beide met dezelfde golflengte over succes spreekt. De onzekerheid vermindert en je zorgt voor actiegerichtheid vanuit verbinding en samenhang. Tot slot ga je je boodschap chargeren. Door een boodschap vanuit andere punten te belichten, krijg je informatie om te toetsen of de ander je voldoende begrepen heeft.

Door deze vaardigheden in te zetten onderdruk je de amygdala. Daardoor wordt de prefrontale cortex actiever. De prefrontale cortex is nodig voor het opbouwen van vertrouwen, het komen met nieuwe ideeën en het toepassen van je innerlijke wijsheid. Een actieve prefrontale cortex is ook nodig om contact te maken met je hart. Deze vaardigheden zorgen er ook voor dat je neurotransmitters aanmaakt, zoals oxytocine. Oxytocine is nodig voor onderling vertrouwen. Tot slot zorgt activeren van de prefrontale cortex voor actievere spiegelneuronen die weer nodig zijn voor empathie. Openhartige communicatie wordt gemakkelijker als je snapt hoe het brein werkt. Al met al zorgt openhartige communicatie ( als onderdeel van neuroleiderschap) voor de ontwikkeling van iemand naar een hoger breinniveau!

Zit je op het juiste spoor?

We maakten samen een wandeling door Waterland. Ik vroeg haar hoe zij wist hoe zij haar medewerkers het beste kon belonen. Dat vond zij vrij eenvoudig. Zij vond het leuk om zich oprecht in haar medewerkers te verdiepen. Te weten wat hen bezig houdt, wat hen drijft, waar zij blij van worden. Toen ik haar vroeg hoe zij dat deed, zei ze: “Gewoon, door heel veel vragen te stellen en met aandacht te luisteren naar wat mensen zeggen”.

Nadat ze dit gezegd had, viel bij haar het kwartje waarom de samenwerking met die collega maar niet wilde vlotten. Zij stelde helemaal geen vragen. Ze deed alleen maar aannames. “Ik was al een uur met haar aan het werk. Ze had al van alles over zichzelf verteld. Ze wist heel duidelijk wat ze allemaal niet wilde. Wat ze wel wilde vond ze iets lastiger. Maar wat ik het meest opvallend vond was dat ze al die tijd geen vraag aan mij had gesteld. Hoe kon ze dan weten wat ik prettig en belangrijk vind in onze samenwerking? Hoe wist ze hoe ik graag wil werken? Dat kon ze helemaal niet weten!”.

Dit kom ik vaker tegen in organisaties. De organisatie moet veranderen. Managers willen ander gedrag zien. Vaak blijkt het al lastig om vast te stellen welk gedrag dit dan precies moet worden. Stel nu, dat het de organisatie is gelukt om heel concreet, helder waarneembaar, gewenst gedrag te beschrijven. Stel nu dat ze het met elkaar eens zijn geworden over hoe dit gedrag er uit ziet in de praktijk. Nu kun je dus met elkaar heel goed vaststellen of er wel of niet sprake is van het gewenste gedrag. Dan voldoe je aan hele belangrijke voorwaarden voor gedragsverandering.

Om daadwerkelijk een gedragsverandering voor elkaar te krijgen moet je consequenties verbinden aan het vertonen van (on) gewenst gedrag. Of gedrag blijft bestaan en/ of zich herhaalt hangt af van de consequenties. Ofwel datgene wat er met je gebeurt als je het gedrag wel of juist niet hebt laten zien. Er zijn vier type consequenties te beschrijven, namelijk:

Belonen; je krijgt iets wat je graag wilt;

Vermijden; je doet iets om niet te krijgen wat je niet wil;

Straffen; je krijgt iets wat je niet wil;

Opgeven; je krijgt iets niet (meer) wat je wel wil.

Het zal je wellicht niet verbazen dat de consequentie van het type 1 en 2 het gedrag versterkt of doet toenemen terwijl een reactie van het type 3 en 4 het gedrag verzwakt of doet afnemen. Uit onderzoek blijkt dat belonen de beste manier is om gedrag te herhalen of laten voortduren. Toch zijn de meeste organisaties meer bezig met de andere type consequenties dan met belonen. Als een organisatie wel bezig is met belonen dan nog vaak op een manier die niet altijd goed uitpakt.

Belonen is namelijk niets meer en niets minder dan positief versterken. Dat gaat voor 20% over materiele beloning zoals geld, cadeaus, bonus. De andere 80% gaat over sociale beloning zoals complimenten, een schouderklopje. Een beloning die plaatsvindt door sociale interactie zorgt voor het grootste effect op ons gedrag. Zeker als dit plaatsvindt kort nadat het gedrag heeft plaats gevonden.

Wanneer wordt iets nu als een beloning ervaren? Hier zit precies de crux. Een beloning is alleen een beloning als de ontvanger dit ook zo ervaart. Dat is precies de reden dat je vragen moet stellen. Want als jij een hekel aan hebt om in het middelpunt van de belangstelling te staan en je dreigt bijna medewerker van de maand te worden. Met de bijbehorende speeches, fotosessie en bloemen. Dan houd je je die paar laatste dagen van de maand een beetje in om die belangstelling te vermijden.

Om het gedrag van iemand positief te kunnen beïnvloeden moet je weten wat iemand drijft, waar iemand blij van wordt, wat hij belangrijk vindt, wat hem bezig houdt. Door je te verdiepen in de drijfveren van jouw medewerkers weet je dat je Sieds blij maakt met een taart en gezelligheid tijdens het werkoverleg, dat je Jan alleen maar een blik hoeft toe te werpen, dat Carola graag genoemd wordt in het bedrijfskrantje en dat Annet graag een uurtje eerder naar huis gaat om bij haar kinderen te zijn. Daar is helemaal niets spectaculairs aan. Dit vraagt wel om verdieping in wie jouw medewerkers zijn.

Weet jij hoe jij jouw medewerkers positief kan bekrachtigen? Zo ja! Strooi dan met complimenten, schouderklopjes of datgene wat jouw medewerkers als beloning ervaren. Niet? Stel ze dan vragen om erachter te komen waar zij blij van worden.

Bezield leiderschap

Door op waarden te sturen kan je daadwerkelijk het verschil maken als leidinggevende. Door op waarden te sturen, laat je je eigen ego los. Sturen op waarden is een krachtige en volgens mij de krachtigste manier van leiding geven. Het is een manier van leidinggeven die erg goed past bij deze tijd.

Een waarde is iets dat je belangrijk vindt. Het geeft op een stenografische manier weer, waardoor jij gemotiveerd wilt worden. Waarden zijn een enorme krachtige motivatiebron! Helaas komt veel van onze besluitvorming uit ons ego voort. Daardoor handelen wij vaak uit angst. We reageren dan op een situatie. Bij waardengedreven leiderschap reageer je niet, maar handel je bewust vanuit iets dat belangrijk is. Dan wordt waardengedreven leiderschap het instrument om bezield leiding te geven.

Veel van onze management instrumenten komen voort uit angst en richten zich vooral op het versterken van ons ego; ze stimuleren de belemmerende waarden. In plaats van dat wij ons bezig houden met het ontwikkelen van de belangrijkste waarden zijn wij bezig met het versterken van ons ego. Je kunt denken aan de overmatige controle die je in veel organisaties ziet. De waarde controle heeft het overgenomen. Controle is vaak een belemmerende waarde. Het feit dat wij allemaal op zoek zijn naar het opbouwen of behouden van een bepaald imago, kan ook een belemmerende waarde zijn.

Daarbij komt ook, dat we in het algemeen erg onbewust leven, en dus niet door hebben wat ons vooral leidt. De kans is dan terdege aanwezig dat wij niet geleid worden door onze belangrijke waarden maar door ons ego. In een bedrijf dat ik begeleid heb, bestond een groot verlangen om met de waarde innovatie bezig te zijn. Echter er was een belemmerende factor aanwezig om dit te doen, en dat was dat men zich nog te veel liet leiden door de waan van de dag. En in de waan van de dag leven heeft vooral te maken met dat veel beslissingen onbewust genomen worden. Bewustzijnsontwikkeling is derhalve essentieel voor waardengedreven leiderschap.

Bij waardengedreven leiderschap ga je dus sturen het laten leven van de waarden door bewust bij besluitvorming de persoonlijke of organisatiewaarden te betrekken. Hierdoor word jij of je organisatie doordrenkt van deze waarde. Bij mij is -bijvoorbeeld- de waarde bewustzijn erg belangrijk. Daarom zal de waarde bewustzijn  frequent een plek krijgen in mijn besluitvorming en dus ook in mijn acties en mijn bedrijf. Mijn acties zijn als het ware doordrenkt met bewustwording. Vind je empowerment belangrijk dan zullen veel van jouw acties doordrenkt zijn met empowerment!

Op de vraag of je waardengedreven leiderschap kunt leren, kan ik volmondig ja zeggen. Kennis uit de hersenwetenschappen laat dat ook duidelijk zien. Door de neuroplasticiteit van de hersenen kunnen we het nieuwe gedrag dat past bij de waarde eenvoudig eigen maken. Ego wordt hierdoor minder en waardengedreven leiderschap groeit. De kern van het leren van waardengedreven leiderschap is bewustzijnsontwikkeling in combinatie met het continu oefenen om je waarden te realiseren. Op deze wijze komt bezield leiderschap opeens wel echt dichtbij.

Zet eens een punt!

De overgang van goede voornemens naar nieuw gedrag blijkt vaak heel moeilijk. De beste dag om met iets anders te beginnen is bij veel organisaties namelijk ‘morgen’. Als je dat blijft roepen gebeurt er vandaag niets anders dan wat altijd al gebeurde. Als je echt iets nieuws wilt gaan doen moet je een punt zetten. Die punt staat voor het moment waarop het oude niet langer wordt getolereerd en het nieuwe daarvoor in de plaats komt.

Hoe je dit kunt doen?

Bepaal het overgangsmoment. Dus niet “morgen” maar een datum. Met ingang van …

Bereid iedereen voor op dit overgangsmoment. Neem voor die tijd op een goede manier afscheid van ‘het oude’.

Maak het nieuwe zo scherp mogelijk. Iedereen moet voor ogen hebben hoe het nieuwe er uit komt te zien. Als je nog niet precies weet hoe het gaat verlopen maak dan met elkaar een meetlat. Die is niet voor eeuwig. Als de situatie verandert maak je met elkaar een nieuwe meetlat.

Kies een manier om van dit overgangsmoment een ritueel te maken. Dit kan vele vormen hebben: een lintje knippen, iets verbranden, champagne openen, taart eten. Bedenk met elkaar een ritueel wat niemand kan missen (dan is er ook geen onduidelijkheid dat het oude echt afgelopen moet zijn);

Handhaaf! Dan begint het eigenlijk pas. Het belangrijkste is dat er geen weg terug is naar het oude (natuurlijk kun je als na een aantal maanden blijkt dat sommige dingen van het oude helemaal zo gek nog niet waren je beslissing terug draaien. Maar niet nadat je het nieuwe een eerlijk kans hebt gegeven om te kunnen slagen. Slagen doe je meestal niet in een week. Dus hou even vol!).

Vooral die laatste stap vraagt veel van een team en een leidinggevende. Je moet nu met elkaar zorgen dat alleen het nieuwe nog wordt getolereerd. Je hebt uiteraard met elkaar afgesproken hoe het nieuwe er uit ziet. Welke meetlat gaan jullie vanaf dat moment met elkaar hanteren? Dat heeft iedereen scherp op z’n netvlies. Om het voor elkaar wat makkelijker te maken, heb je zelfs afspraken gemaakt over de momenten waarop je met elkaar bespreekt hoe het nu gaat. Je hebt posters laten maken die verspreid door de organisaties hangen. Je hebt een pop-up laten maken die mensen af en toe herinnert aan het nieuwe. Kortom allemaal manieren om het nieuwe on top of mind te laten zijn. Om de mensen die even terugvallen in hun oude gewoontes de kans te geven zelf bij te sturen. Je bedenkt met elkaar manieren om goede initiatieven die passen in het nieuwe te belonen. Je leert met en van elkaar hoe het nieuwe vormgeeft. Je geeft elkaar feedback over dit proces.

Tegelijk speelt een ander belangrijk proces. Je moet met elkaar de meetlat in de gaten houden. Doen jullie nog wat jullie hebben afgesproken? Hier ga je met elkaar grenzen bewaken en elkaar aanspreken als iemand over de grens heengaat. Met elkaar blijf je scherp op verkapte of vermomde  vormen van het oude.

Zoals je ziet beschrijf ik het als twee verschillende processen. Dat zijn het in mijn ogen ook. Het eerste gaat over het experimenteren en leren in de nieuwe situatie. Daar hoort feedback geven bij. Mensen moeten immers de kans krijgen om met elkaar vorm te geven aan het nieuwe.

Het andere proces gaat over het bewaken van grenzen. Dat heeft niets met leren te maken (tenminste niet als je heldere afspraken en een meetlat hebt gemaakt). Dan komt het aan op elkaar aanspreken. Duidelijk zijn en grenzen stellen en indien nodig consequenties verbinden aan hardnekkig (ongewenst) gedrag. Het is lastig dat die processen parallel lopen. Het is goed om je bewust te zijn wat nu aan de orde is. Dan kun je een keuze maken wat je te doen hebt. Feedback geven of een grens trekken. Maaike Thiecken en Bianca van der Zeeuw van ‘Plan B voor de verandering’ beschreven dit verschil onlangs helder in hun blog.

Wat als je geen punt zet?

In mijn tijd als leidinggevende kwam een zin wel heel vaak naar voren als we het hadden over nieuw gedrag: “Ik wist niet dat dit nu al moest”. Ik dacht dat ik duidelijk was geweest dat ik bepaald gedrag niet meer wilde zien. Ik bedoelde dan bij voorkeur “met onmiddellijke ingang”. Dit werd door teamleden toch anders begrepen. Dit leverde nogal eens leuke spraakverwarring op. Tot grote frustratie van alle teamleden, inclusief mijzelf. We maakten met elkaar een meetlat (heus niet zo’n eenvoudige opgave overigens). We bouwden een ritueel moment in. Toen was het verschuilen achter onduidelijkheid niet meer mogelijk.

Dit maakte het spannender, maar wel veel duidelijker. Waarom spannend? Nu kwam het echt aan op het aanspreken van elkaar bij ongewenst gedrag. De teamleden konden technisch prima feedback geven aan elkaar, maar vonden het niet altijd even eenvoudig om een collega aan te spreken. Hier hebben we leuke gesprekken met elkaar over gevoerd. Die begonnen steevast met de zin “Hoe kan het toch dat we afspreken…. En dat we…… (niet) doen?”. Daardoor kregen we gesprekken over het doorbreken van vastzittende patronen. Hoe ingewikkeld dat is. Welke hulp je daarbij van elkaar nodig hebt. Dat waren nu precies de gesprekken die nodig waren om daadwerkelijk verandering mogelijk te maken.

Beslissingen neem je met je hart

Een van mijn klanten moest onlangs een keuze maken over het al of niet verlengen van een contract van een personeelslid. Ik merkte dat de keuze die gemaakt moest worden, vooral geleid werd door rationalisatie gebaseerd op schuld en angst. Een manager anno nu dient een kei te zijn in beslissingen nemen vanuit het hart. Goede beslissingen worden genomen vanuit kracht en dus vanuit het hart. Gelukkig is dat makkelijk te leren.

Voordat ik stil wil staan hoe we beslissingen nemen vanuit het hart, sta ik eerst stil bij hoe we nu vaak beslissingen nemen. Een belangrijke manier om beslissingen te nemen is door druk van buitenaf. Ik heb in het verleden regelmatig beslissingen genomen door druk van buitenaf. Ik ben ooit medicijnen gaan studeren, vanwege druk van ouders en vanwege dat een broer en zus dat ook hadden gedaan. Dus ik dacht toen, waarom niet? Ik ben heus dankbaar dat ik deze studie heb mogen volgen. Maar deze beslissing werd vooral genomen omdat mijn ouders dat graag wilden, door druk van buitenaf.

Als je erg boos bent, als je je schaamt of als je je schuldig voelt en je ook een  beslissing moet nemen, is het vaak niet een beslissing vanuit het hart. De kans is groot dat je je laat leiden door een negatieve emotie. De negatieve emotie bepaalt eigenlijk je beslissing. En zoals we weten is een negatieve emotie, zoals boosheid, schaamte en schuld erg veranderlijk. De ene dag ben je boos en de volgende dag kijk je er toch weer anders tegenaan. Vandaag ben je vol irritatie maar morgen kan die irritatie al weer weg zijn. Dit was zeker het geval bij het voorbeeld uit de inleiding. Deze klant werd vooral geleid door schuld.

Angst is een slechte raadgever. Toch nemen we veel beslissingen uit angst. Mijn klant was zeker bang om dit gesprek aan te gaan. Bang voor haar reactie, bang voor het aangaan van het meningsverschil en wellicht gewoon angst voor de angst. Angst is een slechte raadgever en kan zeker voorkomen dat je naar je hart luistert.

Dan zijn er nog mensen die proberen alles zo logisch mogelijk af te wegen en dan vanuit de logica een beslissing nemen. De voordelen en nadelen zetten zij op een rijtje en klaar is kees. Op zich is dit niet een slechte manier van beslissingen nemen. Echter hier schuilt ook het gevaar van achteraf rationalisatie. Veel mensen rationaliseren eigenlijk richting een bepaald besluit. In veel gevallen word je vooral door je ego geleid, en je ego trekt je als het ware uit je hartgevoel! Het hart wil in voorkomende gevallen eigenlijk iets anders zeggen.

Om met je hart besluiten te nemen moet je vooral zorgen dat je je eigen bewustzijn traint. Hoe meer bewustzijn je hebt, des te makkelijker je beslissingen kunt nemen met je hart. Met hart bedoel ik hier vooral onze innerlijke wijsheid, onze liefde naar onszelf en naar de ander. Ons hart is verbonden met onze innerlijke kracht. Door bezig te zijn met bewustzijnsontwikkeling word je steeds vaardiger om met je hart beslissingen te nemen.

We hebben allemaal een hart dat tegen ons spreekt. Helaas is vaak het ‘omgevingsgeluid’ te hard dat we ons hart niet goed genoeg kunnen horen. Hier bedoel ik mee dat je te veel door je gedachten en emoties laat leiden. Hierdoor worden je beslissingen vooral genomen vanuit negatieve emoties, omgevingsdruk of ons ratio. Door meer bewustzijn te hebben ga je het onderscheid zien tussen een hartbesluit of een besluit gebaseerd op negatieve emoties.

Ik merk zelf dat ik het best naar mijn hart kan luisteren en dat ik dus het meeste bewustzijn heb, als ik alleen in de natuur aan het wandelen ben. Een hele krachtige manier om besluiten te nemen met je hart is erg duidelijk hebben welke waarden je vooral een plek wilt geven in je besluitvorming. Ga op zoek naar je belangrijkste waarden en baseer je besluiten op grond van deze. Er is hier wel een probleempje. Veel mensen gaan twijfelen als ze hun eigen waarden centraal zetten. Dit komt omdat het anders voelt. Probeer je hier vooral bewust van te zijn en je niet door deze onzekerheid te laten leiden.

De klant uit de inleiding heeft uiteindelijk gekozen om het contract van het personeelslid niet te verlengen. Hij had door dat dat het beste besluit was. Hij werd zich bewust dat het verlengen van het contract lijkt op een hart besluit, maar dat dit bij deze medewerker vooral gebaseerd was op angst van de klant. Het ego in vermomming.