Gewenst: 50/50 verdeling

In het zaterdagkatern van NRC Handelsblad stond afgelopen weekend een artikel over man/vrouw-vooroordelen op de werkvloer. Ik ben een van de drie mensen die geinterviewd word in dat interview. Aan het einde van het artikel staat dat ik voor quota ben. Gewoon keiharde 50/50 verdelingen in de top en in het management van organisaties.

Enige nuance is op zijn plaats. Veel woorden hoef ik daar niet aan te besteden. Daar waar het kan en mogelijk is: 50/50. Het onderzoek dat 40% verbetering van resultaat beweert te ontwikkelen bij zo’n verdeling, lijkt me zeer betrouwbaar, maar het maakt me niet zoveel uit of het 40% of minder is.

Er zijn echter beroepsgroepen waarin de verdeling niet kan, bijvoorbeeld als het fysieke werk te zwaar wordt voor vrouwen. Ik zou zeggen: overal waar dat niet het geval is kan 50-50 worden nagestreefd. Wat opmerkelijk is, zijn de hoge vrouwenscores in zorg- en basisonderwijs-groepen. Maar waarom zou dat zo moeten blijven? Wat mij betreft verandert die 95-5 score naar tenminste 70/30. In het onderwijs zou dat als voordeel hebben dat jongens weer mannelijke rolmodellen hebben.

Maar belangrijker dan dat vind ik een praktische benadering van het onderwerp. En niet die eindeloze analyses en rapporten en commissies binnen organisaties, die eerder de urgentie om iets te doen blokkeren, dan dat ze de boel in beweging zetten. Werk aan de winkel dus.

Voor het artikel, kijk op de website van NRC. 

Hoop is geen crisisstrategie

Merken en hun ‘eigenaren’ worden vandaag de dag niet uitsluitend meer beoordeeld op de successen behaald in het verleden. De omgeving kijkt naar vandaag en zij heeft de macht en de tools om merkreputaties snel onder druk te zetten. De reputatie komt te voet en gaat per Twitter. Bovendien is maatschappelijke druk eenvoudig te organiseren. Zo eenvoudig zelfs dat een zeer kleine groep gelijkgerichte twitteraars elk merk op de knieën kan krijgen. Kortom, het is nu elke dag judgement day.


De omgeving kijkt dus naar het merkgedrag van vandaag en daarin wordt steeds belangrijker hoe het merk omgaat met onverwachte inbreuken op de reputatie. De druk die superbrand en publiekslieveling Tesla dit jaar mocht ervaren is illustratief voor deze ontwikkeling. Tweemaal faalde het merk opzichtig in haar crisismanagement. Eerst door in Amerika een dodelijk ongeval met de autopilot te verzwijgen. En vervolgens pleitte Tesla zich na een dodelijk ongeval in Nederland zeer snel vrij, ging ze op de stoel van de politie zitten en schond ze de privacy van betrokken klant. Tesla maakte zich in beide situaties niet populair bij haar omgeving. Het is een schoolvoorbeeld van de kwetsbaarheid van de merkreputatie tegenwoordig.


Het succes van crisismanagement hangt in hoge mate af van de crisisrespons. Als deze niet voldoet aan de verwachtingen van de omgeving, dan wordt het merk daar direct negatief op beoordeeld. Hoe goed de merkreputatie ook is. Een crisis maakt of breekt de toekomst. De grootste bedreiging schuilt in het feit dat bij een te late of inefficiënte crisisrespons het beeld kan ontstaan dat het merk niet echt serieus omgaat met de crisis en de slachtoffers of gedupeerden in het bijzonder. Snelheid is in dit socialmediatijdperk de cruciale factor. En direct reageren met procesinformatie kan altijd. Ondanks deze kennis gaat het vaak toch nog mis, omdat bij veel merken het idee leeft dat de merkcommunicatie in een crisissituatie net zo kan worden ingericht als de reguliere communicatie in goede tijden. Bovendien blijven merkmanagers en hun directies vaak tegen beter weten in hopen dat het wel zal overwaaien. Maar hoop is geen crisiscommunicatiestrategie!


Het is belangrijk alert te zijn op misstappen in de eerste fase van een crisis. Deze kunnen de crisis voor het merk namelijk verergeren. Ontkenning is de grootste tegenstander van crisismanagement. Vroegtijdige detectie van een crisissituatie en actie zijn namelijk essentieel en daarvoor is het noodzakelijk om detectiesystemen te ontwikkelen en signalen vanuit binnen en buiten zeer serieus te nemen. Maak de organisatie alert op signalen die kunnen wijzen op het mogelijk ontstaan van een crisissituatie. Zorg voor een duidelijk intern alarmeringssysteem. Dit betekent dat medewerkers (bijvoorbeeld van klantencontactcentra en webcare) moeten weten welke situaties kunnen leiden tot crisis voor het merk en dat zij bekend zijn met de procedures en protocollen om hiermee om te gaan.


Het is belangrijk altijd goed na te denken over de te kiezen strategie, omdat een foutieve keuze kan leiden tot een escalatie van de crisissituatie voor je merk. Je zult eerlijk moeten afwegen wat de werkelijke situatie is en of en in welke mate je zelf schuldig bent aan de crisis. Kies je bijvoorbeeld voor ontkennen omdat jou geen blaam treft of juist voor een schuldbekentenis. En is compensatie of schadevergoeding op z’n plaats. Of zelfs een publiek excuus? Als er vervolgens een strategie of een combinatie van strategieën is gekozen, dan moet(en) deze ook consistent worden toegepast in het vervolg van de crisis. Cruciaal is dat je leiderschap toont en verantwoordelijkheid neemt. Dat zijn met snelheid de sleutelwoorden voor de toekomst.

Minder werkstress?

De minister van Sociale Zaken heeft de aftrap gegeven voor de week van de werkstress. Dit ministerie schrijft op haar website dat 2,7 miljoen werknemers in Nederland last zouden hebben van werkstress en dat de leidinggevende een belangrijke rol zou hebben in het voorkomen van werkstress. Prima initiatief! Persoonlijk denk ik dat de oplossing voor het omgaan met werkstress vooral zit in het duurzaam empoweren van de medewerker door hen te stimuleren in het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap met het brein in gedachten.

Werkstress betekent in eerste instantie vooral een gestrest brein. Een gestrest brein ontstaat omdat we eigenlijk niet adequaat reageren op een bepaalde situatie op het werk of in het privéleven. Vaak reageren hersenen op een zogenaamde bedreigende situatie alsof er concreet gevaar is. Dit is een automatische breinreactie. Dan maken we automatisch diverse stresshormonen aan die we eigenlijk alleen nodig hebben als er werkelijk gevaar is. Deze stresshormonen zorgen voor diverse lichamelijke reacties, zoals snellere hartslag, snelle ademhaling, vlekken in je nek, piekeren, boosheid of minder concentratie. (Maak je gedurende langere tijd deze stresshormonen aan, dan is de kans op een burn out aanwezig.)

Deze automatische reactie van het brein helpt niet om adequaat met een zogenaamde bedreigende situatie om te gaan. Want veel werksituaties zijn niet bedreigend. We gaan er alleen niet juist mee om. Onze hersenen kunnen namelijk niet zelf bepalen of iets echt bedreigend of gevaarlijk is. En veel werksituaties zijn niet gevaarlijk, ook al worden deze door het brein als gevaarlijk waargenomen. De keuze hoe je wilt reageren op deze situatie moet jij dus bewust maken. ERGO: Onze hersenen reageren niet adequaat maar wel automatisch met stress op bepaalde situaties. Gelukkig kunnen we onze hersenen trainen zodat ze anders op die situaties gaan reageren. De kern van dat andere reageren ligt in het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap.

Persoonlijk leiderschap is de vaardigheid jezelf te leiden. Persoonlijk leiderschap met het brein in gedachten is jezelf leiden en jezelf ontwikkelen zodat je op een andere en meer effectievere manier op zogenaamde stressvolle situaties reageert. Door persoonlijk leiderschap reageer je niet meer onbewust en machteloos op een situatie maar je handelt vanuit je kracht op deze situatie. Deze manier van handelen zorgt er al voor dat je niet meer gestrest bent.

Het is eigenlijk eenvoudig om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. Twee zaken staan centraal, te weten: bewustzijn ontwikkelen, en je interne leider activeren.

1. bewustzijn ontwikkelen

Persoonlijk leiderschap begint met het ontwikkelen van bewustzijn. Het is belangrijk dat je leert bewust te voelen hoe je reageert op een bepaalde situatie. Je wilt het niet achteraf pas doorkrijgen, maar je wit het beseffen op het moment zelf. Dan heb je namelijk de keuze om te handelen op een situatie in plaats van te reageren.
Hoe ontwikkel je bewustzijn? Door te mediteren, door bezig te gaan met mindfulness, of yoga ontwikkel je bewustzijn. De kern is dat je leert je aandacht naar binnen te richten en dat je de ‘bewustzijnsspier’ ontwikkelt. Door dit frequent te oefenen ontstaat bewustzijn vanzelf. Hoe weet je dat bewustzijnsspier aan het groeien is? Dat ga je herkennen, omdat je op het moment zelf door hebt hoe het met je gaat.

2. interne leider activeren

Je interne leider staat voor een optimaal gebruik van je prefrontale cortex. Het staat voor acteren in plaats van reageren, het staat voor positieve emoties in plaats van negatieve emoties.
Hoe kun je je interne leider activeren? Het ontstaat onder andere door het herkennen van je stressreactie en deze te vervangen met een nieuwe reactie die vanuit je eigen waardensysteem komt. Als je vanuit je waarden leert handelen, is je motivatie namelijk intrinsiek.

Als je goed met stress wilt leren omgaan is het belangrijk dat medewerkers en leidinggevende enig basiskennis hebben van de werking van het brein. Want werkstress is primair een automatisch breinreactie op een zogenaamd bedreigende situatie.

Hormonen en de werkvloer

Op 26 oktober was ik op BNR in gesprek met de journalist Asha ten Broeke (bekend van Pauw & Witteman en DWDD) over diversiteit. Wij discussieerden onder meer over de invloed van hormonen op gedrag. In mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen‘ leg ik een nadruk op de invloed van hormonen op teams. Hormonen hebben een negatieve bijklank, maar niet bij mij. Ik zie ze als de plezierige veroorzakers van verschillen tussen mannen en vrouwen. En vind ook dat we ze moeten benutten in werksituaties.

In mijn werkpraktijk heb ik vaak op mogen merken dat mannen en vrouwen zaken anders benaderen. Over die verschillen is veel te doen. Asha vroeg zich af waarom we die verschillen toch steeds zo moeten benadrukken, terwijl ik me juist afvraag waarom altijd alles gelijk moet worden getrokken. Begrijp me goed: ik ben voor gelijkwaardigheid, bijvoorbeeld bij beloningen of vrouwen in de top (ik bepleit een 50-50 verdeling). Maar verschillen mogen er zijn en benoemd worden. We hoeven ze niet te verdoezelen.

Hoeveel invloed hebben hormonen op ons gedrag? Daarover ging de discussie met Asha, met wie ik het verder niet oneens ben. Volgens Asha versimpelen we die invloed. Mijn uitspraak dat testosteron tot daadkracht en doelgerichtheid leidt, en dat vrouwen over ‘een bak zorghormonen’ beschikken die mannen niet hebben, is dan veel te zwart-wit. Asha moest er dan ook ‘een beetje om lachen, sorry hoor’.

De presentator besloot de discussie met de mededeling dat we allebei een ander deel van de literatuur benadrukte, waarin hij gelijk had. Ik zal echter blijven vechten voor meer invloed van het brein en hormonen bij theorieen over gedrag op de werkvloer. Ik vind ‘het’ psychologische onderzoek over dit soort zaken vaak te speculatief. Men trekt te gemakkelijk conclusies uit statistische gegevens. Bovendien weten we intussen dat heel veel psychologisch onderzoek op incidenten berust. Bij herhaling komen er andere uitkomsten uit. Er is dus een sterke behoefte aan meer meetbaarheid als het om de menselijke geest gaat. Nu laat die menselijke geest zich niet behandelen als een wiskunde som en gelukkig maar. Maar we moeten oppassen dat we niet van alles gaan roepen.

Hoe zit dat nu met het verband tussen gedrag, het brein en de hormonen? Dat is bijzonder moeilijk vast te stellen. Wat hormonen doen weten we niet precies. In mijn boek doe ik een poging, in navolging van onderzoekers als de Kruijf en Swaab, om een verband te leggen. Asha doet dat ook, in navolging van Eisenegger en Jordan-Young, en komt tot andere conclusies op basis van het onderzoek dat zij daar als wetenschapsjournalist tegenkomt.

Achter onze discussie speelt een andere discussie. Namelijk: wat is aangeleerd en wat is aangeboren gedrag? Die vraag is belangrijk, omdat er een andere vraag mee verbonden is: kunnen mensen veranderen (bijvoorbeeld op de werkvloer)? En in welke mate? Neurowetenschappers, biopsychologen en psycho analytische onderzoekers zijn het daarover niet eens en kunnen er behoorlijk pittig over discussiëren. Asha en ik waren echt vrij mild in onze discussies. Het gevaar dat wij elkaar met onderzoek om de oren gingen slaan lag op de loer. Ik heb geprobeerd me in te houden, maar slaagde daar niet geheel in.

Maar de discussie is belangrijk en boeiend. Ook vanuit de psychiatrie en niet alleen vanuit het standpunt van management development of verandermanagement. ‘Hoe werkt de menselijke geest?’ is een kernvraag die steeds terugkomt. En hoewel we vorderingen maken in het doorgronden ervan, moeten we toch ook vaststellen dat we er nog lang niet zijn. Hersenonderzoek is sterk gebaseerd op waarnemingen via scans, die vooral de bloedtoevoer meten, en de vraag is of dat afdoende antwoorden geeft op onze vragen. Hetzelfde geldt natuurlijk voor hormonen. Ja, ze beïnvloeden onze gedragingen, maar hoe, dat is een punt van discussie.

We weten dat mannen meer risico’s nemen op internet, meer testosteron produceren dan vrouwen, we weten ook dat vrouwen het goed doen als CFO en dat ze minder contextafhankelijk zijn dan mannen (ze laten zich minder door veranderende contexten van hun stuk brengen). We weten dat vrouwen schrikbarend hoger scoren in zorgberoepen en over veel meer zorghormonen beschikken dan mannen. Maar we weten ook dat de genderidentiteit niet zo zwart wit is. Oftewel: mannen kunnen ‘vrouwelijk’ en vrouwen ‘mannelijk’ zijn. Daarover heeft Dick Swaab heldere dingen geschreven. Asha ten Broeke doet op dit punt ook nuttige uitspraken. Ik doe het mijne, probeer de moderne inzichten te koppelen aan leren en veranderingsmanagement en kijk daarbij in de praktijk voortdurend of het ook werkt. Nooit te beroerd om het roer om te gooien als het niet werkt.

En dat geldt uiteindelijk ook voor de discussies over dit onderwerp, zoals die van Asha en mij in ‘Ask me anything’ bij BNR. Die discussies zijn in mijn beleving hard nodig om ons verder te helpen in het onderzoek naar de menselijke geest. Het eindigt niet bij Swaab of moderne denkers. Er valt nog veel te doorgronden. Om Breivik toestanden te voorkomen, om mensen soepeler en veiliger door veranderingsprocessen heen te laten gaan, om gezonder te zijn als individu en als samenleving. Misschien nog niet in 2016, maar in elk geval in 2025.

Aansturen zonder strepen

Hoe beïnvloed je zonder op je strepen te hoeven (en kunnen) gaan staan? Zonder dat je de mogelijkheid hebt om iemand in officiële gesprekken te beoordelen? Of zonder dat je iemand een promotie kunt geven? Ben je meewerkend voorman/vrouw, coördinator van een team of rechterhand van een leidinggevende? Of ben je een leidinggevende die vooral mensen wil empoweren? In beide gevallen is het belangrijk om te weten hoe je iemand kunt beïnvloeden zonder op je strepen te gaan staan. 

Wat betekent aansturen? Aansturen betekent dat je leiding geeft. In de meeste gevallen geef je leiding aan een groep mensen. Als je moet aansturen zonder strepen betekent dit, dat je leiding geeft zonder dat je formeel bevoegd bent. Toch wil je graag dat de mensen doen wat jij graag wilt of wat nodig is. Het gaat er dus om hoe beïnvloedt je je mensen. Beïnvloeden gaat over leiderschap. Aangezien je geen formele bevoegdheid hebt, moet je je mensen beïnvloeden door je eigen kracht. En daar gaat het om bij aansturen zonder strepen. Dan stuur je aan vanuit je eigen kracht. De kern is dat door zelf in je kracht te staan, je in staat bent om anderen ook in hun kracht te zetten.

Als je in staat bent, om jezelf en de ander in zijn kracht te zetten, hoef je niet meer aan te sturen. Mensen zijn dan innerlijk gemotiveerd. Dit komt omdat het brein uit verschillende netwerken bestaat en je hebt een bepaalt motiverend netwerk geactiveerd. Zo heb je onder andere in het brein het beloningsnetwerk en het pijnnetwerk. Als je wilt aansturen zonder strepen ga je vooral zorgen dat de ander in het beloningsnetwerk komt. Als iemand in het beloningsnetwerk zit, hoef je niet meer aan te sturen. Het enige wat je hoeft te doen, is helder de richting bepalen en coachend aan de zijlijn te staan.

Het meest cruciale in aansturen zonder strepen is dus je eigen kracht te mobiliseren. Het is dus essentieel, dat je de techniek beheerst om jezelf leiding te geven en je zelf in je kracht te brengen. Als je je zelf in je kracht kunt brengen, word je niet meer geleid door de waan van de dag maar leid je jezelf, en ben je veel beter in het empoweren van anderen. Je reageert niet meer maar handelt vanuit je kracht! Jezelf leiding geven wordt persoonlijk leiderschap genoemd.

We hebben nu kort gesproken dat het belangrijk is om jezelf in je kracht te brengen. Nu komt het tweede onderdeel; dat je vooral moet investeren om je medewerkers in hun kracht te brengen. Want aansturen zonder strepen is vooral een omgeving tot stand brengen waarin mensen in hun kracht komen. Het blijkt dat mensen niet of nauwelijks duurzaam gemotiveerd worden door bonussen of andere incentives. Maar wel door een breinvriendelijke omgeving te creëren. Door een breinvriendelijke cultuur te organiseren gaan mensen vanzelf naar hun beloningsnetwerk. Hierdoor komt de intrinsiek motivatie vanzelf. Duurzame motivatie is gerealiseerd. Je zorgt voor een breinvriendelijke omgeving door de volgende vijf waarden aandacht te geven.

  • Creëer een veilige omgeving
  • Geef je mensen de ruimte en vertrouwen
  • Zorg voor een uitdaging
  • Zorg voor focus en minimaliseer afleiding
  • Heb compassie voor je mensen

Ik wil graag nog wat extra aandacht geven aan het hebben van compassie voor je mensen. Dit is een cruciale waarde nodig voor aansturen zonder strepen. Het is super belangrijk als je mensen moet aansturen dat je investeert in de relaties met je mensen. Dat je laat zien dat je om ze geeft. Dat je ze accepteert zoals ze zijn. Dit kan je doen door je in te leven in je medewerkers en te weten wat zij belangrijk vinden! En door elk contact dat je maakt, bezig te zijn om het een waardevol contact te maken!

Ik wilde een artikel schrijven voor managers die moeten aansturen zonder strepen. En wat blijkt? Er is eigenlijk geen verschil tussen formeel en informeel leiderschap. Het gaat in beide gevallen over aansturen van mensen door de kracht bij jezelf en de ander te mobiliseren.

Topvrouwen

Vrouwelijke bestuurders, zo citeerde het NRC Handelsblad Mijntje Luckerath op zaterdag 12 maart 2016, zijn vaker financieel directeur dan bestuursvoorzitter. De getallen: bij de de 84 Nederlandse beursgenoteerde bedrijven zijn slechts 16 vrouwen bestuurder. De helft daarvan is CFO. Alleen PostNL en Wolters Kluwer hebben een vrouwelijke CEO. 1 op de 41 bestuurders is dus CEO. 1 op de 8 CFO’s is vrouw.

Waarom zoveel financieel directeuren vrouw zijn? Eigenlijk beantwoord ik die vraag in mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’ al. Vrouwen hebben minder last van testosteron en nemen simpelweg minder risico’s dan mannen. Dat maakt ze heel geschikt voor het werk van financieel directeur.

Luckerath legt uit dat CEO’s eerder worden gekozen op basis van visie, algemeen leiderschap en charisma. En dat zijn eigenschappen die nog altijd eerder gezien worden bij mannen dan bij vrouwen, zegt Luckerath. Ook dit fenomeen behandel ik in mijn boek. Mannen zijn minder realistisch in de beoordeling van hun eigen kwaliteiten en hebben meer zelfvertrouwen omdat ze eerder denken dat ze iets kunnen. Dit is echter maar de vraag. Niettemin stralen ze dat zelfvertrouwen uit, en Chabris en Simons hebben in hun boek ‘De onzichtbare gorilla’ laten zien dat we gevoelig zijn voor zo’n uitstraling. We geloven iemand als hij zelfvertrouwen uitstraalt; een erfenis van biologie en evolutie. Onze behoefte aan leiderschap is namelijk een biologisch fenomeen.

Dit zou kunnen verklaren waarom we vrouwen betere leidinggevenden vinden, maar toch liever een mannelijke manager hebben. Deze paradox in ons gedrag zou wel eens terug kunnen gaan op miljoenen jaren evolutie, waarbij het de mannen waren die de gemeenschap beschermde tegen indringers en bedreigingen.

De vraag is natuurlijk hoe het nu zit. Nou, dat is simpel. Ons onbewuste is in een tijd als de onze sterk aanwezig, maar niet aangepast aan de moderne tijd. We kijken met de een ‘jungle’ bril naar de moderne wereld. Zouden we dat niet doen, en gewoon kijken naar het type leiderschap dat we nodig hebben, dan pakt het allemaal misschien heel anders uit. En dan zouden we ons heel veilig kunnen voelen bij een vrouw; net als de leden van een bonobo samenleving.

De realiteit is dat vrouwen minder risico’s nemen, realistischer zijn over hun mogelijkheden en dat mannen soms ten onrechte veel zelfvertrouwen uitstralen. We zijn daar gevoelig voor, kennelijk. Wat mijn standpunt daarover is? Ik vind dat we eerst maar eens moeten beginnen met een 50-50 verdeling tussen mannen en vrouwen, daar waar het kan. En daar bedoel ik mee: in fysiek zware beroepen zie je meer mannen, en in zorgberoepen veel vrouwen. Daar kan ik me die verdeling voorstellen op basis van hormonale patronen en ons brein. Maar daar waar het kan zou de 50-50 verdeling een hard doel moeten zijn. En dan niet alleen CFO’s.

Crisiscommunicatie

Reputatie wordt voor 90 procent bepaald door het gedrag van de organisatie. Medewerkers zijn daarmee dus een cruciaal kanaal bij het bouwen en beschermen van de reputatie van de organisatie. Toch is het in crisismanagement ook de meest verwaarloosde groep. En dat is onterecht en uiterst onhandig, ook voor de motivatie van juist deze belangrijke stakeholdergroep.

Crisismanagement kan alleen goed werken als er in de organisatie sprake is van een open communicatiecultuur. Kortom een klimaat waarin medewerkers zich veilig voelen om gevaren en misstanden die kunnen leiden tot crisissituaties te melden. Maar waarin zij ook de vrijheid voelen te communiceren over de eigen organisatie. Vaak voelen medewerkers zich geremd in hiërarchische en sterk top-down geleide organisaties. Daarmee laat de organisatie veel kansen liggen voor het vroegtijdig signaleren van risicovolle situaties en laat zij bovendien grote mogelijkheden onbenut in de communicatie.

Signalering van gevaren

De medewerkers in de eigen organisatie kunnen van onschatbare waarde zijn bij het vroegtijdig signaleren van risico’s die kunnen uitmonden in crisis. Zij dienen wel bewust gemaakt te worden van die rol. Ze moeten dus actief betrokken worden bij het risicomanagementbeleid van de organisatie. Met een cultuur waarin zij juist worden aangemoedigd en beloond om gevaren en risico’s te melden. Organisaties moeten de voelhorens en ‘klokkenluiders’ koesteren in plaats van negeren of zelfs isoleren en ‘uitschakelen’.  Het succesvol managen van een crisis begint met de vroegtijdige detectie ervan. Alleen in dat stadium is het mogelijk om escalatie te voorkomen.

Benut de eigen organisatie

De interne organisatie is niet alleen van belang bij het voorkomen van crisis, maar ook bij het oplossen ervan. In een tijd waarin directies van bedrijven niet meer vertrouwd worden zijn juist de medewerkers een uiterst belangrijk communicatiekanaal. ‘Vrienden’ en ‘familie’ worden gezien als zeer vertrouwde zenders in communicatie. Benut dus de eigen medewerkers om hun omgeving te informeren over wat er speelt in de organisatie en wat je er aan doet om het op te lossen. Realiseer je wel dat dit altijd vrijwillig zal moeten gebeuren. Niemand laat zich dwingen om te communiceren.

Faciliteren in communicatierol

Nog altijd zijn er organisaties die de eigen medewerkers te laat informeren over crisissituaties. En erger nog organisaties die medewerkers zelfs verbieden te communiceren. Een substantieel deel van de social media posts van medewerkers gaan al over het eigen werk en de werkgever. Dan kun je dus maar beter zorgen dat medewerkers de feiten kennen in plaats van dat ze fictie verspreiden. Respecteer dus hun positie en rol in de communicatie. En informeer ze net iets eerder dan de buitenwereld. Doe dat in makkelijk deelbare content, zoals korte statements en de tweets met link naar het uitgebreidere verhaal en de duiding van de situatie. Het effect is tweeledig: medewerkers voelen zich dan serieus genomen en bovendien benut de organisatie een vertrouwde zender in haar crisiscommunicatie-aanpak. Het mes snijdt dus aan twee kanten.

Het gevaar van je brein

In gesprekken en tijdens trainingen valt me op dat we regelmatig met vooringenomenheid reageren. We hebben vaak van te voren onze mening al klaar. Ook ik word nog regelmatig misleid door mijn eigen vooringenomenheid. Daardoor heb ik regelmatig beslissingen genomen, die achteraf niet de juiste waren. Een van mijn sterkst ontwikkelde vooroordelen is mijn overtuiging dat iedereen vanuit goedheid en goed geweten handelt. Wel, afgelopen weken had ik weer een harde leerschool. Ik kwam erachter dat ik bewust misleid ben. Gelukkig kan ik er nu naar kijken als een situatie waar ik wat van kon leren en het heeft me uiteindelijk ook verder geholpen.

Een vooringenomenheid kan enorm belemmerend werken. Het zorgt er namelijk voor dat we foute beslissingen kunnen nemen en dat de groei stagneert. In dit blogartikel wil ik je wat tips geven hoe je om kunt gaan met deze bias. Als je de werking van het brein een beetje begrijpt, snap je ook dat het hebben van een vooroordeel of van een vooraf gekleurde visie, erg logisch is. Minimaal 90% van ons brein is onbewust, het brein is hoofdzakelijk emotioneel gedreven en het brein functioneert vooral geprogrammeerd.  Anders gezegd: het is de voorkeur van het brein om vanuit vooringenomenheid te handelen. In mijn boek over neuroleiderschap noem ik deze manier van reageren: de volger.

Het brein zal uit zichzelf niet actief iets diepgaand onderzoeken. Daar moeten we de interne leider van het brein voor aanzetten. De interne leider is het deel dat we nodig hebben om o.a. actief te denken of om onze impulsen te remmen. Onze interne leider is helaas gemakkelijk uitgeput, en hierdoor zullen we gemakkelijk ons laten leiden door de volger. Die zoals gezegd, grotendeels onbewust, emotioneel gedreven en geprogrammeerd is. Om die reden zullen we in veel situaties vanuit een bepaalde vooringenomenheid handelen.

Het brein is vooral een emotioneel orgaan. Dit zie je bijvoorbeeld terug als men ergens gefrustreerd over is. Ik zag dat in mijn laatste training. Zoals zo vaak klaagt de ene laag van het management over de andere laag. Dit klagen zorgt voor een opgewonden brein. Dit opgewonden brein is niet bezig om zijn eigen interne leider te activeren. Maar is bezig om vanuit eigen frustratie te spreken. Er wordt derhalve enorm vooringenomen gesproken.

Het gevaar van vooringenomenheid is groot. We leggen gemakkelijk een stigma op iemand of een groep mensen. Deze persoon of groep heeft hierdoor duidelijk een minder eerlijke kans. Ik vind dat op zich al erg vervelend. Daarnaast gebruiken we het potentieel van de mensen hierdoor niet optimaal. Door de vooringenomenheid krijgt de ander veel minder kans om zichzelf te laten zien. Tot slot kan vooringenomenheid zorgen voor onjuiste besluitvorming.

De meest betrouwbare manier teneinde effectief met vooringenomenheid om te gaan, is een eenvoudige: ga vragen stellen en het liefst heel veel vragen! Goede & foute vragen zorgen voor triggers die de automatische breinreacties kan uitschakelen en kan zorgen voor een activering van de interne leider. Je kunt deze vragen aan jezelf (laten) stellen of aan de ander stellen. Door vragen te stellen, start je met observeren en daardoor vertraag je je handelen vanuit je automatische reactie. Er komt ruimte tussen de stimulus en de respons.

Goede vragen stellen

Wat zijn goede vragen? Dat zijn vragen die zorgen dat men zich niet meer laat leiden door het vooroordeel maar op een andere manier naar het vraagstuk of de situatie gaat kijken.
Je kunt bijvoorbeeld vragen stellen die zorgen dat mensen outside de box leren te denken. Ook een vraag die over toekomst gaat is een prima vraag. Wat ik vaak doe, is een metafoor laten bedenken, die past bij het vraagstuk, hierdoor wordt ook vaak de interne leider getriggerd.

Samenvattend: de hersenen bewandelen graag de kortste weg, want dat kost het minste energie. Door vragen te stellen kun je je interne leider activeren waardoor vooringenomenheid vermindert. En de start van een nieuw inzicht is geboren!

Los van de techniek van de juiste vragen stellen, is je eigen houding ook zeker cruciaal! Ik zie soms managers weliswaar prima vragen stellen, maar door de agressieve houding zal de ander niet getriggerd worden om zijn interne leider te activeren. Je dient vragen te stellen vanuit een constructieve houding die gebaseerd is op een diep verlangen iets te ontwikkelen of te verbeteren. Bij deze houding hoort ook goed luisteren. Met je interne leider luisteren, is horen wat er echt gezegd wordt. Terwijl als je met je volger luistert, je de woorden wellicht hoort maar niet hebt begrepen wat er echt gezegd wordt.

Vorige week gaf ik een training. In deze training maakte ik gebruik van een trainingsacteur om managers te laten oefenen in het stellen van de juiste vragen. Het was een echte game-changer. Alle managers moesten leren hun mond te houden en te stoppen met adviezen te geven. Door flink te oefenen kregen ze door, hoe effectief vragen stellen en hun mond houden kan zijn! Een echte game changer die ik alle managers van harte gun.

Teams die problemen verhullen

Hij stak meteen van wal toen ik binnenkwam. Hij wist echt niet meer wat hij met z’n team aan moest. Te pas en te onpas liep er iemand bij hem binnen. Vaak met vragen die in zijn ogen echt onbeduidend waren. Nu was het iemand die duidelijkheid wilde over de rolverdeling. Doodmoe werd hij er van. Of hij niets beters te doen had dan de hele dag door uitleg te geven en te bepalen wat iemand moest doen.  Moedeloos liet hij zich zakken op zijn stoel.

Hij had al van alles geprobeerd. Hij had het uitgelegd, op papier gezet, in een presentatie verwerkt. Samen met het team was hij meerdere keren gaan zitten om iedereen op een lijn te krijgen. Het team snapt heel goed wat er van ze wordt verwacht. Ze willen ook allemaal en ze zijn slim genoeg om aan de slag te gaan. Dat is het niet. Maar wat dan wel. Ik was blij dat ik hier een leidinggevende trof die het patroon in zijn team herkende. Dat is namelijk niet altijd eenvoudig. Een patroon kan zich in verschillende vormen hullen. Deze leidinggevende had goed in de gaten dat het patroon in zijn team  was “Als je niet weet hoe je iets aan pakt, waar je moet beginnen of twijfelt dan vraag je duidelijkheid aan de leidinggevende”. Het was een teampatroon omdat het niet één iemand was die binnenkwam lopen, sterker nog het was steeds iemand anders. Ook het onderwerp of de vraag was steeds net iets anders.

Wat zou hier aan de hand kunnen zijn?

Dit patroon kom ik vaker tegen bij teams die het lastig vinden om zich verantwoordelijk te voelen voor het resultaat. Om die verantwoordelijkheid uit de weg te gaan bedenken ze verschillende strategieën. In dit team was dat je bewust of onbewust verschuilen achter onduidelijkheid. Zolang iets niet duidelijk is kun jij daar immers de verantwoordelijkheid niet voor te nemen. Dus zodra iets lastig, ingewikkeld of complex was schoot dit team in hun onduidelijkheid-patroon. Je snapt dat dit niet helpt om tot concrete teamresultaten te komen.

Nu is het als leidinggevende heel verleidelijk om dit team te vragen “wat hebben jullie nodig om wel tot teamresultaten te komen?” Je kunt vast wel voorspellen wat het bovenstaande team de leidinggevende antwoordde, toch? Tot grote frustratie van de leidinggevende hadden ze namelijk duidelijkheid nodig. Wanneer teams zich blijven “verschuilen” achter onduidelijkheid is er meestal meer aan de hand. In dit team was bijvoorbeeld heel helder wat de doelstelling van het team was. Iedereen uit het team was het daarover eens. Het was zelfs duidelijk welke resultaten het team wanneer moest opleveren. Ze hadden zelfs afspraken gemaakt hoe die resultaten eruit moesten zien en op welke wijze ze die met elkaar wilden bereiken. Hulde!

De crux zat in de vertaling van die resultaten in werkbare proporties voor alledag. Teamleden hadden er moeite mee om de veelheid aan werkzaamheden te ordenen. Het planbord dat op de afdeling hing stond vol met een veelheid aan klussen en deadlines. Teamleden vonden het lastig om te bedenken waarmee ze moesten beginnen. Ze hadden regelmatig het gevoel dat ze maar iets deden. Ze hadden dan ook geen idee of datgene wat ze aan het doen waren een bijdrage leverde aan het teamresultaat. Om te voorkomen dat teamleden hierop aangesproken zouden worden stelden ze vragen aan de leidinggevende en bouwden zekerheden in om te voorkomen dat zij zelf verantwoording moesten nemen.

Hoe krijg je hier nu beweging in?

Kijk allereerst nog eens naar de teamdoelstelling. Is de teamdoelstelling scherp genoeg? Zo nee, scherp de doelstelling zo aan dat die voor iedereen helder is. Ga hier net zolang mee door totdat elk teamlid de doelstelling scherp voor ogen heeft. Is de teamdoelstelling behapbaar? Soms is een doelstelling zo groot of zo veel omvattend dat dit voor een team niet werkbaar is. Teamleden vinden het dan lastig om te bepalen wat ze precies moeten doen om aan die doelstelling bij te dragen. Het helpt om de doelstelling op te delen in subdoelen, afgebakende kleine doelen die gezamenlijk de totale doelstelling vormen. Vervolgens vertaal je de subdoelen (samen met je team) in concreet werkgedrag en werkafspraken. Dat noem ik een meetlat. In de meetlat leg je concreet werkgedrag vast. Hierbij geldt “hoe concreter, hoe beter!”. Wat moet wie wanneer doen om succesvol te zijn?

De meetlat geeft aan welk gedrag op de werkvloer wel bijdraagt aan het subdoel en welk gedrag op de werkvloer niet. Op die manier maak je het speelveld van het team kleiner. Door het beperken van de keuzemogelijkheden wordt het voor teamleden overzichtelijker. Dit helpt teamleden om te bepalen wat ze te doen staat en om verantwoording voor de resultaten te gaan nemen. Ook zijn teamleden beter in staat om elkaar aan te spreken en bij te sturen eenvoudigweg omdat ze scherper hebben welk gedrag effectief is.

Is dat alles? Ik hoor het je bijna denken. Meestal ben je er dan nog niet. Een team dat al een tijdje in een teampatroon vast zit zal dit niet zo snel loslaten. Patronen bevinden zich in de onderstroom van een team. Voordat je de onderstroom induikt moet je wel zeker weten dat de bovenstroom op orde is. Onduidelijkheid in de bovenstroom levert namelijk zeker gedoe in de onderstroom op. Om de bovenstroom in jouw team te checken kun je gebruik maken van de checklist in het door Annemieke Figee en mij geschreven boek ‘Groepsdruk‘. Zodra de bovenstroom op orde is, kun je met de onderstroom aan de slag. In mijn volgende blog geef ik je tips hoe je teampatronen bespreekbaar kunt maken en indien nodig kunt aanpassen.

Goede relaties en een betere reputatie

Organisaties worden door de interne en externe stakeholders kritisch gevolgd en beoordeeld op het dagelijkse handelen. Reputatiemanagement speelt een cruciale rol in stakeholdermanagement en het helpen realiseren van de organisatiedoelstellingen. De reputatie van organisaties gaat vooral over de factor ‘vertrouwen’. Door de schandalen van de afgelopen decennia is het begrip vertrouwen steeds meer onder druk gekomen in de samenleving. De ‘gevestigde orde’ van weleer, zoals overheid, kerken, goede doelen en bedrijven, hebben een belangrijk deel van het vertrouwen verloren. De omgeving vertrouwt in haar meningsvorming steeds minder op deze zenders.

Omgevingssentiment
Meer dan ooit is oog voor het omgevingssentiment noodzakelijk om succesvol te zijn of zelfs te overleven. Organisaties zijn nog te vaak gericht op het eigen belang en redeneren vooral vanuit de ratio van het eigen gelijk. Soms niet eens onterecht. Feit is echter dat ratio lang niet altijd meer doorslaggevend is in deze wereld, die gedomineerd wordt door emotie. Je zult dus terdege rekening moeten houden met het sentiment van de omgeving. Zorg er voor dat je weet wat er van je verwacht wordt. Luister naar de stakeholders en neem hun mening en verwachtingen serieus. Je zult daar tenminste aan moeten voldoen om succesvol te zijn.

 

Respecteer de ander
Het is een kwestie van het respecteren van de ander. Dat start met luisteren en mondt vervolgens uit in dialoog, interactie en samenwerking. De belangrijkste randvoorwaarde voor het managen van de reputatie is dat je luistert naar wat men van je vindt. Je moet dus horen wat de ander zegt, maar ook proberen te begrijpen wat de ander bedoelt. Pas dan weet je wat je ermee kunt. En begrijp je ook wat je doen moet om het beeld van de organisatie of het merk te veranderen en het vertrouwen te winnen bij de ander. Het geeft je bovendien inzicht in de rol die jij kunt spelen in de buitenwereld. Natuurlijk is dit niet eenvoudig want het is makkelijker om zelf aan het woord te zijn om de ander te overtuigen van jouw gelijk. Iedere relatie begint met luisteren naar de ander. Het is de basis!

Verbinding
Er is dus sprake van een broze relatie van merken en organisaties met de interne en externe omgeving. In crisissituaties is dit een extra handicap, want juist dan is het zaak dat de organisatie beschikken over vertrouwen en reputatievet. En dat bouw je niet zomaar. Het vergt een jarenlange investering in een proactief reputatiemanagementbeleid en profileringsbeleid van de organisatie. Binnen dat beleid zal het steeds meer moeten gaan om het verbinden van de organisatie en bestuurders met de omgeving. Je zult moeten zorgen dat je aanspreekbaar bent voor de omgeving. Met als doel wederzijds respect, dialoog en samenwerking. Stakeholdermanagement is niet vrijblijvend. Je zult moeten investeren in de relatie en moeten laten zien dat je bereid bent te voldoen aan wat de omgeving van je verwacht.

Tips voor de praktijk
1.    Zorg dat je de omgeving kent en weet wie de belangrijke interne en externe stakeholders zijn voor jouw organisatie. Organisaties als Pathar (www.pathar.net) kunnen je helpen bij het verkrijgen van een gedetailleerd inzicht van de stakeholders met impact.
2.    Zorg dat je de stakeholders in de omgeving vervolgens ook serieus neemt en ze met respect behandeld.
3.    Gebruik online tools om te luisteren naar de omgeving. Doe dat niet om onmiddellijk te reageren, maar vooral om van te leren!
4.    Bouw relaties met key stakeholders. Investeer daarbij niet alleen in jouw vrienden, maar juist in de tegenstanders of zelfs vijanden met impact op de publieke beeldvorming. Laat het niet bij een eenmalig contact.
5.    Ga bij de stakeholders na wat de verwachtingen zijn t.a.v. jouw organisatie of merk. Kortom waar moet je tenminste aan voldoen om het in hun ogen goed te doen als organisatie of merk
6.    Ga vervolgens na of je aan deze verwachtingen kunt voldoen en waar je mogelijk zult aanlopen tegen beperkingen en grenzen van wat mogelijk is.
7.    Beloof nooit meer dan je echt kunt waarmaken en zorg dat je de realisatie van de verwachtingen ook inzichtelijk maakt.
8.    Maak de verwachtingen van de omgeving tenminste waar en deel de dilemma’s wanneer dat niet mogelijk is.