Wat je zegt, ben je zelf!

Vroeger zeiden wij op de lagere school ”Wat je zegt, ben je zelf”. Als je werd uitgescholden, reageerden wij op dezelfde wijze. ” Wat je zegt, ben je zelf”. Onlangs in een training moest ik daar weer aan denken. In deze training stond het gebruik van waarden in je werk centraal.

Hoe kun je werken met de collectieve bedrijfswaarden. Bewustzijn van deze waarden is dan stap 1. Bewustzijn welk gedrag bij deze waarden hoort is stap 2. En vervolgens jezelf observeren is stap 3. En de volgende stap kan zijn, aanpassen van je gedrag.

In veel van de groepen kwam als resultaat naar boven: doe een ander niet wat je zelf ook niet wilt. Of behandel een ander zoals je zelf behandeld wilt worden. Dit is natuurlijk een waarheid als een koe, heel vanzelfsprekend. Maar tegelijkertijd is dit heel moeilijk. Niet omdat wij niet de intentie hebben om dit te doen. Ik denk dat wij allemaal de intentie hebben om volgens onze eigen waarden te willen leven.

Maar in de uitvoering is het vaak moeilijk om te leven volgens onze principes, onze waarden. Gemakkelijk laten wij ons leiden door onze geconditioneerde gevoelens en gedachten. Een onbewuste respons in plaats van een bewuste handeling. Een respons die niet altijd gebaseerd is op onze individuele waarden. Het is gemakkelijk om met het opgeheven vingertje naar de ander te wijzen. Laten wij de ander altijd uitpraten? Luisteren wij onbevooroordeeld?

“Hoe meer je je waarde en menselijkheid laat afhangen van dingen buiten jezelf,
hoe meer macht over jezelf je aan die dingen geeft.”

Maar vaak zal dit slechts een projectie zijn van ons eigen verlangen om volgens onze eigen waarden te leven. Wij beschuldigen anderen van zaken die wij in ons zelf herkennen. ” Wat je zegt, ben jezelf”. Ik denk dat het beste is om naar onszelf te kijken en te onderzoeken in hoeverre wij volgens onze waarden leven. En inzicht te ontwikkelen over ons eigen gedrag in hoeverre dat overeenkomt met onze eigen waarden. En zonodig dit aan te passen. Als wij zeer bewust zijn van onszelf en wat wij willen, zullen wij veel meer in aandacht kunnen leven en meer kunnen leven in overeenstemming met onze waarden. En onze kritiek over een ander kan dus wat zeggen over onze eigen ontwikkelpunten.

Een aantal voorbeelden om ons op weg te helpen. Deze voorbeelden heb ik bedacht, dus dat zegt veel over mijn waarden … :))

Heb je het idee dat je onvoldoende gerespecteerd wordt?
Heb je het idee dat er niet voldoende naar je geluisterd wordt?
Heb jij het idee dat je slecht behandeld wordt?
Heb jij het idee dat er langzaam op je mails gereageerd wordt?
Heb jij het idee dat jouw notities met onvoldoende aandacht worden besproken?
Heb  jij het idee dat jij niet gelijkwaardig bejegend wordt, los van opleiding, achtergrond geslacht of ras?
Heb jij het idee dat anderen weinig aandacht voor jouw welbevinden hebben?

Deze voorbeelden helpen je op weg om inzicht in je eigen waarden te krijgen. Heb je een of meerdere vragen positief beantwoord? Dan zegt dat waarschijnlijk iets over een waarde die voor jou van groot belang is.

Samenvattend: De kritiek die wij naar anderen hebben, zegt vaak veel over onszelf. Niet dat wij het niet/wel goed doen. Maar het zegt wat over de waarden die voor ons van belang zijn.  Onderzoek jouw commentaar op anderen en je kent jezelf weer beter en weet welke waarden belangrijk voor jou zijn.

De taal van de liefde

Onlangs bekroop me het gevoel dat er stiekem heel veel overeenkomsten zijn tussen de taal van de liefde en de taal van een organisatie. Dat gevoel werd getriggerd doordat Valentijnsdag volop aanwezig is in de winkels. Je kunt op het moment niet om het belang van liefde (en het uiten ervan!) heen. Op de een of andere manier blijft het voor veel mensen een uitdaging om de ander te vertellen hoe je je voelt, en zo’n dag is dan dus uitermate geschikt om je gevoelens nadrukkelijk uit te spreken. Zelfs voor mensen die al jarenlang een relatie hebben.

Wat maakt het nu zo moeilijk je gevoelens uit te spreken? Ik denk dat een deel verklaard wordt doordat je vooraf niet weet of en hoe de boodschap aankomt. Mensen verschillen nu eenmaal en je goedbedoelde pogingen tot toenadering hoeven niet per se tot een warme reactie te leiden. Dr. Gary Chapman schreef in zijn boek ‘The 5 love languages’ dat ieder mens een bepaalde voorkeurstaal in de liefde heeft. In die taal voelen we ons het beste thuis. Als de ander een andere liefdestaal heeft, waar we minder bedreven in zijn, wordt het lastiger een duurzame relatie te bouwen (omdat je elkaar minder goed begrijpt).

Dr. Gary Chapman heeft als liefdestalen benoemd:

  • #1: Woorden van bevestiging: ‘ik hou van jou’, inclusief de redenen.
  • #2: Quality time: volle, onverdeelde aandacht.
  • #3: Cadeaus ontvangen: met focus op de gedachte en moeite achter het cadeau.
  • #4: Dienstbaarheid: alles wat de last van verantwoordelijkheden kan verlichten.
  • #5: Fysieke aanraking: aanraken, knuffelen en handen vasthouden .

Voor mij doet de taal van een organisatie in grote lijnen hetzelfde, het bieden van woorden met een gedeeld beeld. Hoewel deze taal voor veel mensen een tweede taal is, zorgt deze er wel voor dat binnen een organisatie zo gecommuniceerd kan worden dat iedereen het begrijpt. Of het nu gaat om een taal voor de inhoud van het werk, voor de manier waarop gewerkt wordt binnen de organisatie of voor het verschil in mensen en hun gedrag. Een gemeenschappelijke taal binnen een organisatie is wat mij betreft zelfs zo belangrijk dat het een van mijn inzichten is voor blijvende organisatieverbetering in ‘De Veranderformule’.

Vaak is de taal van de werkinhoud wel op orde, maar kan een taal voor het proces (denk aan Lean of Agile) of de mens (denk aan DiSC of MBTI) een organisatie snel stappen laten maken in samenwerking. Binnen een organisatie, maar bijvoorbeeld ook na een fusie van twee organisaties. Want of het nu gaat om een relatie tussen twee mensen in de privésfeer, meerdere mensen in de zakelijke sfeer of twee organisaties die samengaan, uiteindelijk komt het erop neer dat je zoveel mogelijk de ruis uit de communicatie wilt halen en elkaar zo goed mogelijk wilt begrijpen.

Mijn belangrijkste geleerde lessen hierover zijn:

  • Elk mens is nu eenmaal anders, probeer je dat elke keer weer te realiseren, en vraag dus door totdat je allebei hetzelfde beeld hebt.
  • Probeer een tweede taal te leren die het communiceren met de mensen waar je het meeste tijd mee doorbrengt makkelijker maakt.

En misschien is het tijd om naast Valentijnsdag ook een Dag van de Waardering binnen organisaties te organiseren?

Fit en gefocust leiderschapsbrein

Als je aan de slag gaat met neuroleiderschap, dan is het wijs om bij het begin te beginnen. De eerste stap is het organiseren van een fit en gefocust leiderschapsbrein. Met het leiderschapsbrein bedoel ik met name de prefrontale cortex. Gelukkig is het niet eens zo ingewikkeld om dit deel fit te houden.

In dit artikel tref je 11 tips voor een fit en gefocust leiderschapsbrein aan. Er zijn drie gebieden waarop je kunt richten  zodat je een fitter en beter functionerend brein ontwikkelt. Deze drie gebieden zijn:

  • Goed met het werkgeheugen omgaan.
  • Overzicht houden.
  • Gefocust werken.

Je werkgeheugen optimaal inzetten

Je brein bevat een werkgeheugen. Dit is een tijdelijke opslagplaats van taak-relevante informatie in de hersenen. Het speelt vooral een rol bij actieve denkprocessen. Het kan verschillende vormen aannemen, zoals activatie van oude herinneringen (een beeld van een vroegere vakantie) of het vasthouden van meer recente gebeurtenissen, zoals het onthouden van een nieuw telefoonnummer. Het werkgeheugen is vrij snel uitgeput. Een uitgeput werkgeheugen zorgt dat je minder efficiënt werkt en dat je veel meer kansen hebt om fouten te maken. Elke status update van je facebook-account, elke tweet en elk email bericht, zorgt ervoor dat je je werkgeheugen gebruikt. Dit concurreert met andere belangrijke activiteiten, zoals het op tijd klaar krijgen van een belangrijke taak. Maar gelukkig zijn er eenvoudige technieken om optimaal met je werkgeheugen om te gaan. Ik noem er een paar.

  1. Multitasking bestaat eigenlijk niet. Wat sommige mensen doen, is snel wisselen van diverse taken. Maar dit is sequentieel werken. Sequentieel werken put de hersenen uit. En het verhoogt het gehalte van cortisol, dat ook weer meer stress geeft. Start daarom met mono-tasken. Klik hier voor een artikel over monotasken.
  2. Een mooie methode om een dutje te doe is het sleuteldutje. Het sleuteldutje zorgt voor een powernap. Bij aanvang van het dutje doe je je sleutels in je hand. Op het moment dat je echt in slaap valt, ontspannen je spieren zich. Daardoor vallen je sleutels op de grond. En je schrikt wakker.
  3. Met een kleine pauze laad je je werkgeheugen al weer op. Wandel een paar minuten, en keer weer terug naar je werkplek. Je zult het effect snel ervaren.
  4. Maak er geen gewoonte van dat je zaken kunt onthouden. Natuurlijk kun je veel onthouden. Maar je kunt beter je brein resources voor ingewikkeldere zaken gebruiken. Schrijf daarom al je taken, ideeën, et cetera gelijk op. Met pen en papier of in je smartphone. Verwerk deze informatie in je to-do lijst.
  5. Veel mensen hebben in de ochtend een uitgerust werkgeheugen. Daarom is het dan slim om de meer complexe zaken op te pakken. Vergader daarom ook liever in de ochtend dan in de middag.

Hou overzicht

Als je geen overzicht hebt, kun je dat vergelijken met het doen van boodschappen in een supermarkt waarin ze de groenten, de vleeswaren, de wijnen et cetera allemaal door elkaar hebben staan. Je kunt niets vinden. Als je geen overzicht hebt van je taken, als je niet weet, wat belangrijk is, en wanneer wat klaar moet zijn, heb je geen overzicht. Dit put de hersenen nog sneller uit. En je bereikt je doelen nog langzamer.
Wat kun je doen?

  1. Zorg voor orde op je bureau, en in je computer. Werk volgens een bepaalde systeem.
  2. Heb helder wat je prioriteiten zijn. Wat is je focus voor de komende periode? Dit begint met een overzicht van al je werkzaamheden. Om vervolgens deze te ordenen.
  3. Door je werk onder te verdelen in tijdsblokken sla je drie vliegen in één klap. Je zorgt ervoor dat je kunt focussen, je kunt energie-vretende klussen afwisselen met werk dat minder energie kost. En tot slot hou je overzicht; je kunt alleen maar in tijdblokken werken, als je je prioriteiten kent.
  4. Voor overzicht hebben we juist geen lappen tekst nodig maar overzichtelijke schema’s. Ik gebruik mindmap daarom regelmatig. Een mindmap is een diagram opgebouwd uit begrippen, teksten, relaties en/of plaatjes, die zijn geordend in de vorm van een boomstructuur rond een centraal thema.

Voor overzicht hebben we juist geen lappen tekst nodig maar overzichtelijke schema’s. Ik gebruik mindmap daarom regelmatig. Een mindmap is een diagram opgebouwd uit begrippen, teksten, relaties en/of plaatjes, die zijn geordend in de vorm van een boomstructuur rond een centraal thema.

Gefocust blijven

Een van de veel voorkomende redenen dat mensen gecoacht willen worden is dat ze vaak afgeleid zijn. De emoties en gedachten die continu komen, zorgen er eenvoudig voor dat je afgeleid bent. Afgeleid zijn zorgt ervoor dat je vaak niet met juiste zaken bezig gaat.

Het is belangrijk om je werk met concentratie en focus te doen. Als je gefocust werkt, kan je in een flow-toestand komen. Wanneer je vanuit flow werkt, voel je je tijdloos en geconcentreerd. Hierdoor behaal je sneller je resultaten en je voelt je er nog goed bij ook.

  1. Vertel iedereen dat je bepaalde momenten van de dag niet gestoord kunt worden. Kijk niet naar je mail en leg je telefoon uit het zicht.   (NB. Hoe voorkom je dat je urgente mails of telefoontjes mist? Veel mensen moeten toch bereikbaar zijn voor echte spoedjes.  Organiseer een procedure die gevolgd kan worden als er echt spoed is. Dit kun je vergelijken met een dokterspost.)
  2. Ik kan het niet vaak genoeg schrijven en zeggen, maar voor een optimaal gebruik van je brein is het cruciaal om aan meditatie of mindfulness te doen. Meditatie en mindfulness zijn technieken die zorgen dat je zaken meer met aandacht gaat doen. Het is een training die zorgt dat je geconcentreerder aan het werk bent en sneller door hebt dat je afgeleid bent.

Tot slot

In dit artikel beschrijf ik elf tips. Ik heb niet gesproken over gezond eten, veel bewegen of voldoende slapen. Het mag duidelijk zijn dat deze basisregels de start zullen moeten zijn voor iedereen.

Feedback geven, vraagt lef en liefde

“Degene die dit nog één keer doet, moet zich tien keer opdrukken”. Het floept eruit. Het is de zoveelste keer dat het gebeurt. Roy heeft gezegd dat hij het jammer vindt dat er mensen zijn die niet iedereen serieus nemen. Heel fijn dat hij het zegt, alleen helpen zijn voorzichtige en algemene formulering niet om beweging in dit team te krijgen.

Ik vind het mooi geweest. Oké, ik had het op een andere manier kunnen zeggen. Dat had ik al geprobeerd. Zonder resultaat. Even over een andere boeg. Er wordt wat heen en weer geschoven op stoelen. De één kijkt naar de grond, de ander plukt een pluisje van haar trui. Ineens is iedereen druk met van alles. Ik blijf stil.

Roy is sportief en pakt de handschoen op. Zijn algemene, vage feedback bleef in het midden hangen. Nu richt hij zich tot Asha en noemt een concrete situatie. Hij beschrijft haar gedrag en hoe hij zich voelde. Hij voelde zich gepasseerd. Het lijkt wel vaker of zijn mening er niet toe doet. Dat voelt heel minderwaardig. Asha schrikt hiervan. Dat was haar bedoeling niet. Ze waardeert juist de observaties van Roy. Ze vindt het vervelend dat het voor Roy zo is overgekomen. Asha legt Roy uit hoe de situatie is ontstaan en welke keuzes zij heeft gemaakt. Ze bekijken de situatie nu van meerdere kanten en komen tot afspraken voor een volgende keer.

Ik vraag aan Roy hoe het was om op deze manier feedback te geven. Roy vond het ontzettend spannend. Hij wist niet hoe Asha zou reageren. Hij had gehoord dat ze fel uit de hoek kan komen. Hij had het al met een collega besproken en vond dat niet fair naar Asha toe. Zij wist nog van niets. Hij wilde haar niet kwetsen en hij vond het niet zo netjes om haar feedback te geven in de groep. Hij woog de voor- en nadelen af. Vervolgens verzamelde hij moed om het te zeggen. Hij is blij dat hij het heeft gezegd. Hij is trots op zichzelf en enorm opgelucht. Hij worstelde hier al een tijd mee. Over de uitkomst is hij tevreden. Er is een last van zijn schouders af en er zijn concrete afspraken gemaakt.

In veel teams wordt feedback toegedekt. Ik hoor teams zeggen: “Als er iets is dan spreken we elkaar daar echt wel op aan”. Als ik vervolgens bij een overleg ben hoor ik vage en algemene uitspraken waar snel overheen wordt gesproken. Zoals: “Zullen we voortaan op tijd beginnen met het overleg?” Kim die een kwartier te laat binnenkwam knikt instemmend. De rest kijkt tevreden rond. Ze hebben het uitgesproken. Ik zie teams waar:

  • Mensen om de hete brij heen draaien. Je voelt dat er iets aan de hand is. Niemand die iets zegt, tenminste niet daarover;
  • Niemand specifiek wordt aangesproken.  “We werken niet allemaal even hard in dit team”. Als je niemand specifiek aanspreekt kunnen er twee dingen gebeuren. Of niemand voelt zich aangesproken. Iedereen denkt het zal wel over een ander gaan. De boodschap komt dan niet aan. Of iedereen voelt zich aangesproken en gaat zich verdedigen. Er begint iemand te praten om wie het helemaal niet ging. Dat wordt gesust of glad gestreken. Vervolgens is het momentum weg om het over dit onderwerp te hebben. Dus laat men het zitten.
  • Mensen voorzichtig met elkaar zijn. Mensen die voorzichtig met elkaar zijn kunnen pijnlijke situaties creëren. Iedereen voelt dat er iets ergs aankomt. Het duurt eindeloos voordat duidelijk is om wie of wat het precies gaat. Ondertussen is de spanning gruwelijk;
  • Mensen verwachten dat degene om wie het gaat wel snapt dat het over hem/ haar gaat. “Niet iedereen is even toegankelijk in dit team”. Verwachten dat de ander begrijpt dat het over haar gaat is vragen of iemand z’n hoofd in de strop wil leggen. Als je mazzel hebt is iemand daar best een keer toe bereidt. Zodra iemand door heeft wat er gebeurt als hij dit doet kijkt hij wel lekker uit om dat nog een keer te doen.

Veel teams vinden het ingewikkeld om direct en concreet feedback te geven. Feedback houden ze liever vaag en algemeen. Vooral teams die houden van harmonie. Teams die zijn doorgeschoten in het nastreven hiervan. Teams die er alles aan doen om het gezellig te houden. Teams die meningsverschillen soms verwarren met conflicten. Teams die een confrontatie liever uit de weg gaan. Teams die mensen niet teleur willen stellen. Teams die het pijnlijk vinden om mensen op hun vergissingen, fouten of verkeerde keuzes aan te spreken. Teams die liever toedekken dan open het gesprek te voeren.

Ik wil teams uitnodigen om te doen als Roy. Dat vraagt om lef en liefde. Weeg de voor- en nadelen van het geven van feedback tegen elkaar af en verzamel moed om te zeggen wat je op je hart hebt. Dat is lef. Gun je collega’s, en jezelf, deze feedback, ook als die pijnlijk is. Daar kan iedereen van leren. Dat is liefde.

Hoe fijn is het om in een team te werken waarin je elkaar rechtstreeks vertelt wat je dwarszit. Dan krijg je de kans om te zien wat jouw gedrag veroorzaakt, jouw gedrag uit te leggen, je indien nodig te verontschuldigen of andere keuzes te maken. Hoe fijn is het om verkeerde keuzes te kunnen maken EN de gelegenheid te krijgen om die zelf te herstellen. Daar kunnen teamleden elkaar goed bij helpen. Doe als Roy!

Jesses Jesse of Burger Buma

De lijsttrekkers staan op de bühne. De beer is los. Hoewel, de beer? Is er een beer tussen de lijsttrekkers en welk frame zet je daar mee neer?

Even een klein stukje terug: framing is een psychologische concept waarmee wordt aangegeven dat je met één woord of één symbool een heel netwerk aan neurologische verbindingen aanzet. Dat levert allerlei associaties op en zorgt voor het zalige gevoel dat je oordeel in lijn is met wat je altijd al gedacht had. Het is een ultieme mindhack: Het beïnvloeden van gedachten door een goed ‘frame’ te zetten.

Terug naar de beer. Welke lijsttrekker komt er in u op? Ja hoor, natuurlijk Emile Roemer maar dan als een soort Baloe uit Jungle boek. Vrolijk zingend en zich nergens van bewust behalve als je hem pijn doet met bijvoorbeeld verraad. Niet te geloven dat voor deze man de Boliviaanse president langs kwam omdat de goede man dacht met de nieuwe premier van Nederland te kunnen spreken.

Weinig beren dus. Wat doet framing eigenlijk met ons stemgedrag? Allereerst zien we graag onze vooroordelen bevestigd. Denken we aan stupide Trump dan wordt elke frame die ons hierin bevestigd omarmd. In ons stemgedrag zoeken we dus naar bevestiging. We doen het goed als we op Buma willen stemmen en alle andere lijsttrekkers worden als oneerlijk geframed. Lekker dan.

Ten tweede kan een juist geplaatst frame ons doen twijfelen. Wil ik wel in het kamp zitten van een gelikte jonge gozer die probeert op een wereldleider te lijken? Hoe sterker dit frame wordt neergezet hoe meer kiezers Klaver gaat verliezen. Met name de twijfelaars.

Hoe sterk een frame kan zijn blijkt elke campagne weer als PvdA’ers worden weggezet als potverteerders. “Pas op, ze geven ons zuurverdiende geld weg.” Ooit neergezet als frame over Den Uyl: die speelde Sinterklaas, en nu nog steeds in zwang. In ons stemgedrag doet dat niet veel. Het versterkt onze keuze als anti-PvdA’er. De PvdA echter probeert alles om zich te ‘re-framen’, maar het gebeurt toch wat zuur en zeurderig. Behalve die Vrouwelijke Vrolijke Vos die probeert van 32 naar een verkiesbare plek te komen met een lekker Frame: “Vrolijk links met MeiLi”. De moeite van de voorkeursstem waard.

Voor stemmers wordt het moeilijk. Zeker als je nog niet zeker van je zaak bent. Dan gelden de volgende drie tips:

  1. Zet de lijsttrekkers eens op een rijtje en koppel er een dier aan vast. Zo krijg je Rutte de Hyena, Wilders de Kuifmakaak en Thiemen de Pauw. Kijk naar het rijtje en trek je conclusie.
  2. Volg één week op sociale media alles wat er over je favoriete lijsttrekker wordt gezegd. Bepaal of je na die week nog steeds in je voorkeur gelooft.
  3. Als je dan uiteindelijk je lijsttrekker hebt, check dan met je eigen frame of je keuze overeind blijft: welk woord hoort bij jouw lijsttrekker en check dat woord op herkenbaarheid bij vrienden, familie en vooral vijanden.

Wilt u meer weten over framing en de kunst van beïnvloeden, lees dan mijn boek ‘Mindhacking’ (ook verkrijgbaar al e-book bij onder andere managementboek.nl).

Het nieuwe veranderen

De gedrag- en/of cultuur start-up is een nieuw instrument, dat toekomstbestendig is. Op dit moment lopen cultuurveranderingen top-down, meestal met de hulp van dure externe bureaus. Mensen moeten naar bijeenkomsten, er zijn opleidingen, hele pakketten die vaak tot tonnen kosten aan inhuur en onttrekkingskosten. Vaak mislukken ze, omdat management teams ze niet goed benutten.

Dit kan echt anders. Met de gedrag- en/of cultuur start-up heb je een minimum aan onttrekkingskosten, kun je toe met 1 externe (ook in grote organisaties), is de borging en het draagvlak verzekerd, creeer je in een klap resultaatgerichtheid met een goede sfeer en ben je klaar voor de toekomst, omdat de implementaties razendsnel verlopen. Binnen de door het management gestelde ‘agile frameworks’ gaan er bij medewerkers start ups van start die cultuur en gedrag razendsnel van de grond brengen. De klant is er van meet af aan bij betrokken. 

In het bedrijfsleven werken managers nog vaak veel te traag, omdat ze te lang met blauwdrukken bezig zijn en alles top-down willen doen. Bovendien breken ze hun hoofd over het draagvlak bij deze top down benaderingen. Zo zijn er minstens twee vertragende elementen. ‘Te groot en abstract denken’ over praktische zaken. En de implementatie van hun plannen in de organisatie.

En het kan dus echt vele malen sneller. Bijvoorbeeld door middel van de ‘cultuur start up’ en de ‘gedrag start up’. Initiatieven waar ook de klanten en leveranciers bij betrokken worden. Deze start ups passen bij de moderne tijd en kunnen mee met de toekomst. In deze tijden van agile management en disruption en innovatie zijn ze zelfs een noodzaak.

Trump the triumph

Bijna is het zover. Een nieuwe president in de VS. Het is alsof je een nieuw schooljaar begint, een nieuwe baan, een nieuwjaar: een lichte opwinding dat er iets staat te gebeuren. De wil om te beginnen aan iets nieuws. Het moet toch voor Donald net zo zijn. Binnen een paar dagen mag hij het Oval Office binnen als de nieuwe eigenaar. Kan hij zijn eigen foto’s en plantjes neerzetten en kan hij ongegeneerd op de bank springen of rondjes draaien in de grote bureaustoel. Wellicht drukt hij ook nog gewoon op het rode knopje om Poetin rechtstreeks aan de lijn te krijgen: hey oude tzaar, Yes we Can !

Het frame van Trump is bij veel mensen omgeven met een zwarte rand. De rand van goedkoop populisme en ongegeneerd graaien. Het zwarte randje van een klein kind dat zijn gelijk wil halen met bommen en granaten. Ik was er dicht bij die avond dat Trump zijn grote triomf vierde. Ik hoorde en zag het verdriet van de democraten. Het dubbele verdriet van de jonge Bernie aanhangers en het ongeloof van de Democratische elite. Het begin van het einde.

Zo gedraagt de wereld zich ook een beetje: dit kan nooit goed gaan. Ik ben een andere mening toegedaan. Als querulant en disruptieve denker vind ik dit een prachtige ontwikkeling. We zijn wakker geschud, er is een echte verandering op komst. Niet zo eentje die meer van hetzelfde doet. Nee een echte “tweede-orde” verandering die zorgt voor een verschuiving van de paradigma’s. Wat wil je nog meer als je tenminste van leren houdt. Als je gericht bent op ontwikkeling en groei dan is de Trump triomf een uitgelezen mogelijkheid.

Je leert meer als de continuïteit wordt doorbroken. Als zekerheden wegvallen en je gedwongen bent op een alerte wijze te reageren zal je gedwongen zijn creativiteit en oplossingsvermogen in te zetten. Zo komen mooiste resultaten tot stand. Trump is het cadeautje dat we nodig hebben. De luie gemakkelijke wijze waarop we de NAVO hebben georganiseerd wordt ter discussie gesteld en opeens gaan we kritischer kijken naar kosten. Het stoppen van de banen dump naar goedkope landen maakt ondernemers opeens echt maatschappelijk verantwoordelijk in plaats van de goedkoopste weg te kiezen.

De Mindhack is gezet: het gaat anders worden en wij moeten daarnaar gaan handelen. Niet denken maar doen. Want de doener is aan de macht gekomen en die dendert door. Dit geldt ook voor ons eigen leven, voor onze eigen organisaties: een verlieslatende organisatie die heftig moet ingrijpen brengt verloren en verstopte kosten boven tafel waarvan iedereen al jarenlang wist dat ze er waren. De disruptie in bedrijfsvoering brengt mensen weer scherpte. Rechtop zitten of beter nog rechtop staan om met energie en dynamiek je bijdrage tegen het licht te houden.

Stop met het veroordelen van Trump en zijn troepen. Denk na wat ze aan het doen zijn. Ze doen iets goed. Zeker niet alles en zeker niet op de manier waarop we het gewend zijn. Bedenk wat je zelf zou kunnen doen en zet de wereld in beweging naar de kant die je belangrijk acht. Niet achterover zitten , dertig minuten douchen, diesel tanken, de verwarming op 22 of de kraan open laten staan. Maar bijvoorbeeld actief bijdragen aan het verminderen van Co2 uitstoot.

Omarm de disruptie want gezapigheid of standaardisatie brengen geen innovatie, groei of verbetering. Niet veroordelen maar leren. Leer de Mindhack te gebruiken in je voordeel. 

Beoordelingscycli: afschaffen of aanpassen?

Herken je dat? Nog even je beste beentje voor zetten en ’s nachts wakker liggen over waar je leidinggevende dit jaar mee komt. Het is weer de tijd van de jaarlijkse beoordelingsrondes. Ik sprak pas twee HR-medewerkers, die aan het nadenken waren over hoe ze dit proces binnen hun organisatie konden verbeteren. Ze gaven (terecht!) aan dat de jaarlijkse beoordelingscyclus een vast onderwerp van discussie is geworden. En zij zijn niet enige die hierover discussiëren…

Er wordt de laatste tijd veel over dit onderwerp gesproken en geschreven. Enkele van de meest gehoorde, en wat mij betreft terechte, bezwaren tegen dit systeem van prestatiemanagement zijn:
– Het voelt meer als het ‘afrekenen’ van het verleden dan het ‘bouwen’ richting de toekomst.
– Het is zo laagfrequent dat het geen afgewogen beeld geeft van het afgelopen jaar, maar dat het eerder een indicatie is van de afgelopen maanden.
– Per functie wordt vaak dezelfde set van benodigde prestaties en vaardigheden gehanteerd, waardoor er geen rekening wordt gehouden met persoonlijke kwaliteiten en ontwikkelpunten.

De meeste bedrijven die ik spreek herkennen en erkennen dit en zij proberen steeds vaker nieuwe vormen te vinden om met prestatiemanagement om te gaan. Daarnaast zijn er bedrijven die, in ieder geval voor nu, vasthouden aan de jaarlijkse beoordelingscycli. Soms omdat het nu eenmaal al jaren zo werkt, soms omdat het aanpassen een hoop tijd en moeite gaat kosten, en soms omdat de beelden over hoe de toekomstige inrichting eruit moet gaan zien nog niet helder genoeg zijn.
Er is een aantal mooie voorbeelden van bedrijven die de jaarlijkse beoordelingscycli al hebben afgeschaft of de opzet hebben aangepast, denk aan Adobe en General Electric.
Adobe was een van de voorlopers door er in 2012 al mee te stoppen. Zij hebben de jaarlijkse beoordelingscycli vervangen door regelmatige ‘check-ins’ en frequente feedback. Wat ze zien is dat het aantal vrijwillige vertrekken van medewerkers hierdoor met 30% (!) is afgenomen.

General Electric heeft een flinke omslag gemaakt. Zij stonden ooit bekend om het jaarlijks ranken van alle medewerkers en het ontslaan van de onderste 10%. Zij hebben nog steeds eindejaarsgesprekken, maar coachen medewerkers nu gedurende het jaar actief om hun doelen te halen (onder andere met een app).
In ‘De Veranderformule’ heb ik als een van de inzichten opgenomen dat structuren en systemen zo ingericht moeten worden dat ze het gewenste gedrag stimuleren. Dus niet mensen die de processen ondersteunen, maar precies omgekeerd. Dit geldt ook voor het prestatiemanagementproces. Je wilt het zo inrichten dat het gewenst gedrag ontlokt en je wilt dat dit gedrag beloond wordt. Dit kan je onder andere doen door prestaties en gedrag hoogfrequent en pragmatisch inzichtelijk te maken en te bespreken. Geen verrassingen is wat mij betreft het credo!

Terug naar het gesprek met de twee HR-medewerkers van de financieel dienstverlener. Hoe kunnen zij dit inzicht toepassen en de eerste stappen zetten in het toekomstbestendig maken van hun prestatiemanagement? Ik heb ze aangeraden om in ieder geval:
– De frequentie te verhogen naar minimaal elk kwartaal.
– Naar iemands toekomstige persoonlijke ontwikkeling te kijken in plaats van terug te kijken.
– De bijdrage aan resultaat (door prestaties) en waarden (door gedrag) te combineren.

En jij? Ga jij je jaarlijkse beoordelingscyclus afschaffen of aanpassen?

Je bent vast niet de enige!

De spanning is om te snijden.  Er zitten teamleden met hun rug naar elkaar toe. Anderen kijken nors met hun armen over elkaar en wachten af. Ze kijken elkaar nauwelijks aan of wisselen juist veelbetekenende blikken uit. De meeste ogen zijn op mij gericht. Dit kan niet waar zijn! Het is onmogelijk dat de rest van het team de olifant in kamer niet ziet of voelt. Toch blijft het angstvallig stil. Dat is niet helemaal waar. Er worden zeker wel dingen gezegd, maar niet dat waar het over moet gaan. Voelt niemand wat ik voel? Ligt het aan mij? Tja, wie ben ik om er over te beginnen. Ik ken het team nog maar net.

Ho, stop! Dit is precies waar het om gaat. Dit maakt het verschil tussen een topteam en een middelmatig team. In topteams ligt deze wijsheid op tafel. In middelmatige teams bedenken teamleden allerlei excuses om niet alles op tafel te gooien. Excuses die op zich heel legitiem zijn zoals:

  • Ik ben er nog maar net;
  • Ik voel me nu niet stevig genoeg;
  • Ze zullen me voor gek verklaren;
  • Dat nemen ze nooit van mij aan;
  • Ik ben vast de enige die er last van heeft.

Door jouw wijsheid onder de tafel te houden houd je deze situatie in stand.

Au! Ja, inderdaad je hebt een rol bij het in stand houden van deze situatie. Je hoeft helemaal geen onderdeel te zijn van het oorspronkelijke probleem. Je merkt dat er iets speelt of iets aan de hand is wat de voortgang van het team belemmert. Door allerlei excuses te bedenken om niets te hoeven zeggen houd jij de situatie ook in stand. Wil je dat? Dat is een morele vraag. Wil jij jouw team tegen houden om verder te groeien? Nee, natuurlijk niet. Waarom houd je dan relevante informatie onder de tafel?

Hoe je dat doet? Die wijsheid op tafel leggen. Ik heb daar hele mooie voorbeelden van gezien. Neem nu Jannie. Jannie werkt in een zorgteam. In dat team is al lange tijd een verschil van mening tussen twee persoonlijk begeleiders. Dat is nooit goed uitgesproken. Natuurlijk zijn wel pogingen gedaan maar die hebben niet opgeleverd. In het team loopt iedereen op z’n tenen. Er wordt veel over elkaar gesproken, meestal over dingen die niet goed gegaan zijn.

Jannie werkt bijna elke dag. Zij hoort veel. Vaak meer dan haar lief is. Na moed te hebben verzameld begint Jannie te vertellen. Dat ze zich afvraagt of zij die enige is die er last van heeft. Dat zij het vervelend vindt dat mensen tegen haar klagen en niet tegen degene om wie het gaat. Dat zij genoeg aan haar hoofd heeft en helemaal niet zit te wachten op de sores van iedereen. Zeker niet als je dit ook rechtstreeks tegen je collega kan zeggen. Zij is er helemaal klaar mee. Ze wil dat het onmiddellijk stopt.

Het team is met stomheid geslagen. Deze opmerking hadden ze van veel mensen verwacht maar zeker niet van die lieve Jannie. Iedereen is blij dat zij het op tafel heeft gelegd. Het blijkt dat andere teamleden het ook vervelend vinden. Ze willen hier graag andere afspraken met elkaar over maken. Dat doen ze vervolgens ook.

Lekker makkelijk hoor ik je denken. Nou, helemaal niet. Dit was heel hard werken voor Jannie. Ze heeft er dagen over nagedacht om dit op tafel te leggen. Als ze het niet had gedaan zat ze nu ziek thuis. Daar had ze geen zin in. Ze kon simpelweg niet anders.

Makkelijk voor het team? Mooi niet. Dit is keihard werken. Ze helpen elkaar wanneer ze uit de bocht vliegen en weer klagen over iemand die er niet bij is. Ze vragen wat de ander nodig heeft om het tegen de betreffende persoon te zeggen. Ze lachen om hun eigen onhandigheid. Ze doen hier allemaal moeite voor. Ze zijn met elkaar aan het leren. Dat gaat helemaal niet vanzelfsprekend. Makkelijk is het al helemaal niet. Het is zelfs regelmatig oncomfortabel.

Tijdens de volgende bijeenkomst blijkt dat teamleden allemaal dankbaar zijn dat Jannie het op tafel heeft gegooid. Natuurlijk is het soms makkelijker om even te roddelen in plaats van iemand direct feedback te geven. Ze weten nu waar ze elkaar al die tijd mee hebben opgezadeld. Ze hebben met elkaar de keuze gemaakt om dat niet meer te doen. Dus nemen ze de ongemakken die bij de nieuwe situatie horen voor lief.

Betrap jij jezelf op het bedenken van allerlei excuses om iets niet te zeggen in jouw team? Vraag je dan af of je in een middelmatig team wilt zitten of in een topteam. Wil jij jouw team helpen om de volgende stap te zetten? Dan zit er niets anders op dan jouw wijsheid, ongemak of onvrede op tafel te leggen. De zin die zich daar prima voor leent is: “Ben ik de enige die…..?”

Wat is Change Management?

Verandering grijpt om zich heen. Niet in de laatste plaats om sneller, beter, leniger te organiseren. We grijpen daarbij naar agile, lean, e.a. Er moet iets veranderen. En toch, als ik het heb over veranderen, kijken mensen me soms wat glazig aan, en zeker niet onterecht. Veranderen, en dan specifiek ‘Change Management’ (of Veranderkunde, Verandermanagement, Transformatie) is een breed begrip en wat bedoelen we hier nu precies mee?

Verandermanagement kan gedefinieerd worden als het verbeteren van het business resultaat door het aanpassen van de manier waarop het werk wordt uitgevoerd.

Dit kan impact hebben op alles in het bedrijf en kan (soms moet) de relatie met stakeholders buiten het bedrijf sterk beïnvloeden. Dit raakt processen, systemen, organisatie, mensen (gedrag, cultuur, kennis, vaardigheden), maar ook visie, strategie en vooral: de manier waarop we de dingen doen.

Organisaties hebben in de regel een heel portfolio aan programma’s en projecten lopen. Deze brengen ook verandering. En ja, dat is natuurlijk zo. Toch is er een belangrijk verschil met de reguliere programma’s en projecten en een veranderprogramma. Chris Argyris legt dat verschil uitstekend uit. Ik het kort: Veranderen is een vorm van organisatorisch leren. Je wilt het immers beter doen, leren van je fouten, vasthouden wat goed gaat en ontwikkelen naar een hoger doel en een hogere performance. Leren kun je doen met een enkelvoudige loop (single loop learning) of een dubbele loop (double loop learning). Bij het enkelvoudig leren blijf je binnen de gebaande paden. Bij het dubbel loop leren stel je alles ter discussie, je wilt namelijk niet alleen de fout herstellen, maar je wilt structureel beter worden. Reguliere programma’s en projecten vallen daarmee binnen het enkelvoudige leren en veranderprogramma’s binnen het dubbel loop leren.

Maar we doen agile, leren is toch ingebouwd? Zeker. Het ingebouwde leren binnen agile is een goede stap voorwaarts. Want zoals Argyris ook betoogt: organisaties moeten goed worden in verandering en daarmee in het dubbel loops leren. Toch blijft het leren binnen agile omgevingen vaak beperkt tot de verschillende teams.

Hoe zit het dan met veranderkunde, change management, transformatie, verandermanagement? Wat mij betreft zijn dat allemaal synoniemen. Sommigen betogen dat transformatie gaat over het echt anders doen en dat scope groter is. Lijkt me een beetje semantische discussie.

Cultuur is een set normen en waarden van een groep: “Zo doen we het hier”. Deze set aan normen en waarden zie je aan gedrag. Als in hoe mensen hun werk doen en met elkaar omgaan. Als er behoefte is aan cultuurverandering is er dus behoefte aan om het werk anders te doen, altijd getriggerd door een externe reden (verhogen klanttevredenheid, omzet, o.i.d.). Deze past heel goed in de definitie. Cultuurverandering is dus een veranderprogramma.

Veranderproject of veranderprogramma? Een verandering is geen project. Een project is iets met een duidelijk afgebakend begin en eind, duidelijke tijdslijnen en duidelijke deliverables. Een verandering is zeker niet te managen als een project. Bij een verandering wil je mensen enthousiasmeren om te komen tot het realiseren van de gestelde doelen. Uit de interactie met mensen kunnen onderweg nieuwe en betere ideeën ontstaan. Projectstructuren kunnen hier niet tegen en zijn daarmee niet geschikt voor verandering.

Een programma is dat wel. Een programma kent langere tijdslijnen, je kunt diverse projecten starten binnen het programma, je kunt werken met voortschrijdend inzicht en onderweg bijstellen van route en soms zelfs einddoel. Een programma is daarmee de meest geschikte structuur.

Een verandering is nogal fundamenteel. Je wilt het echt anders doen. Natuurlijk moet de lijn het doen. De lijn is immers verantwoordelijk voor het functioneren van de organisatie en de lijn moet zichzelf veranderen en de organisatie aansturen in verandering. Toch zou ik altijd wel de programma organisatie aanraden omdat er altijd een een aantal grote gevaren op de loer liggen als: het verliezen van focus, het verliezen van de druk van business as usual, onvoldoende uithoudingsvermogen. Met een programma creëer je een aparte structuur, een aparte kracht in de organisatie die de veranderdoelen nastreeft. Daarmee behoud je focus en zorg je voor succes. Dus: de lijn moet uitvoeren, maar een programma faciliteert de verandering.

Om verandering te kunnen sturen moet je los kunnen komen van de huidige manier van werken en geen last hebben van de interne politiek. Om die reden is een impuls van buiten noodzakelijk. De lijn stuurt en voert uit, maar zaak is deze externe kracht voldoende zeggenschap en mandaat te geven binnen de verandering. Wil je deze ‘impuls van buiten’ goed benutten dan moet je zorgen dat deze zich voldoende krachtig kan opstellen en discussiepartner is op de verschillende organisatorische niveaus.