Onlangs viel het mij weer op. Managers vertellen te veel wat de medewerker moet doen, en zij vragen te weinig. Uit de neurowetenschappen is bekend, dat dit niet effectief is.
Als je iemand echt in beweging wilt brengen, als je iemand echt aan het denken wilt zetten, als je iemand andere gewoontes wilt laten ontwikkelen, zul jij het anders moeten aanpakken. Hoe? Je zult vooral vragen moeten stellen. In dit blogartikel vertel ik je waar een goede vraag aan moet voldoen.

Managers willen zaken (op een bepaalde manier) gedaan krijgen. Veel managers vertellen daarom hoe het moet, om vervolgens verder uitgebreid te adviseren. Een voorbeeld: een manager wil de klantgerichtheid bevorderen. Hij/zij gaat uitgebreid uitleggen waarom dat moet, en hoe iemand dat moet gaan doen. Lang niet alles zal bij de medewerker binnen komen. De kans dat de medewerker gewoontes ontwikkelt, die passen bij klantvriendelijkheid is daarom niet optimaal. Want de persoon is niet aan het denken gezet over eigen gedrag, gevoel of gedachtenpatronen. Dat is nodig voor het veranderen van gedrag. De persoon moet zelf inzien waarom het zinvol is om dit gedrag te wijzigen. Als je iets bij je medewerkers gedaan wilt krijgen, moet je niet louter toelichten wat de ander moet doen. De combinatie van een korte toelichting om vervolgens vragen te stellen is de beste combinatie. Als de ander aan het denken wordt gezet, is de kans groter dat er ander gedrag tot ontwikkeling wordt gebracht.

Als je iemand vertelt wat hij of zij moet doen, is de kans reëel dat die in het overlevingsnetwerk van het brein terecht komt. Je hebt het vast wel eens zelf meegemaakt. Iemand anders  vertelde jou wat je moest doen, en dat je je er echt niet prettig bij voelde. Wellicht dacht je wel: “waar bemoeit hij zich mee?” “Of wie denkt hij wel dat hij is?” Dit zijn typische gedachten die uit het overlevingsnetwerk komen. Gedachten uit het overlevingsnetwerk zijn vaak reactieve, emotionele gedachten. Terwijl als je wilt dat iemand echt in actie komt, echt verandert, echt zich ontwikkelt, je vooral het beloningsnetwerk moet activeren. Uit dit netwerk komen de creatieve, nieuwe, actiegerichte gedachten.

Het is dus belangrijk om vragen te stellen. Maar niet alle vragen zijn geschikt. Waarom-vragen kunnen zorgen dat iemand zich moet verdedigen. Door waarom-vragen kan men zich schuldig gaan voelen. Door waarom-vragen komen mensen daarom makkelijk in het overlevingsnetwerk.  “Waarom heb je het ‘zo en zo’ gedaan”, is zo’n vraag die zorgt dat je medewerker zich gaat verdedigen. Daarom adviseer ik meestal om de waarom-vraag te mijden. Waarom-vragen hebben nog een ander nadeel. Vaak zorgen ze er ervoor dat men te veel in het verleden verblijft. Terwijl de oplossing in de toekomst ligt. Een waarom-vraag kan zinvol zijn als je wilt weten hoe het in het verleden is gegaan. Ga dan echter wel snel verder naar een vraag die over de toekomst gaat.

Samenvattend: als we vragen willen stellen, moeten we in ons achterhoofd houden dat we

1. moeten zorgen dat de ander in het beloningsnetwerk komt of blijft
2. moeten we zorgen dat de ander na gaat denken, over gedrag, eigen denkpatroon of acties.

Je vragen moeten dus niet te bedreigend overkomen en je vragen moeten over dit moment of over de toekomst gaan. Je vragen moeten zorgen dat de ander na gaat denken over gedachten, gevoelens of acties. Dus goede vragen zijn:
“Wat kun je in de toekomst anders doen waardoor je meer…….”
“Hoe ga je zorgen dat je minder….”
“Wat denk je dat je anders kunt doen? ”
“Op de schaal van 0-10 wat voor cijfer geef je je zelf. Wat heb je nodig om er een hoger cijfer van te maken? ”
“Wat voelde je toen je dat en dat deed?”

Het voelt wellicht onwennig als je minder adviezen gaat geven, minder gaat vertellen hoe het moet.  Voor veel managers zal dit tegennatuurlijk zijn. Onwennigheid komt vooral omdat je het anders gaat doen. Probeer het eens 1 dag. Je zult verstelt staan van het effect.

Toen ik ongeveer 35 jaar was, heb ik gesolliciteerd bij McKinsey. Ik werd gelijk afgewezen. De reden van de afwijzing, had te maken dat ik niet cum laude was afgestudeerd. Ik moest aan dit voorval denken, toen ik het artikel van Daniel Goleman las met de titel “What predicts success? It is not your IQ”.

Er bestaat blijkbaar een misverstand. Hoogstwaarschijnlijk dacht/denkt? Mckinsey, dat een hoog IQ, (laten we er voor het gemak even van uitgaan, dat cum laude afstuderen identiek is met een hoog IQ) samen gaat met het voorspellen hoe goed je presteert in je werk. Dat klopt dus niet. Een hoog IQ, of een academische graad voorspelt niet hoe goed je zal presteren. Daarom is het interessant om op zoek te gaan naar andere voorspellers. Voordat ik inga op mogelijke voorspellers van succes, wil ik nog een ander misverstand uit de wereld helpen. Dat is dat talent voor succes zorgt. Er wordt het laatste decennia heel veel aandacht gegeven aan talent. Iedereen moet maar zijn of haar talent inzetten. Alle managers moeten zorgen dat ze het menselijk kapitaal zo goed mogelijk inzetten. Ik krijg dan de indruk, dat als je je talent maar inzet dat het wel goed komt. Ook dit is dus een misverstand. Talent is belangrijk, maar grit, zo blijkt uit onderzoek, is nog veel belangrijker. Tijd om grit eens uit te leggen.

Een werkelijke voorspeller van een mogelijk succes is een houding die door Dr. Angela Duckworth “grit” genoemd wordt. Ik heb nog geen goede Nederlandse vertaling gevonden. Bij gebrek aan een goede Nederlandse vertaling, houd ik het op grit. Grit betekent vasthoudendheid in combinatie met passie voor de realisatie van lange termijn doelen. Grit gaat over je uithoudingsvermogen. Grit gaat over hoe je consequent aan het werken bent in een bepaalde richting en hoe hard je werkt in die richting. Naast deze vaardigheid gaat het volgens Duckworth om nog een andere vaardigheid. Op weg naar je doel, maak je van alles mee. Er zijn continu nieuwe uitdagingen die je kunnen afleiden. Zelfmanagement betekent dat je zelf managet. Ondanks dat er van alles op je pad komt, geef je niet op. Je weet om te gaan met afleidingen. Bij voldoende zelfmanagement reageer je niet op de prikkels die dagelijks op je afkomen. Negatieve emoties zijn er, maar ze halen je niet van je pad. Je houdt focus. Van fouten leer je. Je bent niet iemand die jaren lang zit te kniezen over je fouten. Of zoals ik het in mijn laatste boek ‘Neuroleiderschap‘ heb beschreven:  Je laat je niet leiden door de volger in je, maar je interne leider staat aan het roer.

Is grit te verbeteren? De wetenschappers zijn nog hard op zoek naar manieren om je grit te verbeteren.  Dat is vooral belangrijk voor het onderwijs. In plaats van de scholieren en studenten louter in kennis geschoold worden, kunnen ze ook in gedrag en vaardigheden geschoold worden. Wat ik tot toe er over heb kunnen vinden is het volgende:

• Mindful zijn. Door bezig te gaan met mindfulness ben je in staat om meer in het nu te verblijven. Laat je je minder afleiden, en krijgt stress ook minder grip op je
• Veel oefenen. Oefening baart kunst. Zoals het met al het gedrag en vaardigheden is, kun je hier beter in worden door te oefenen. In dit geval kun je trainen om meer grit te hebben, en om zelfmanagement te ontwikkelen. Door veel te oefenen maak je nieuwe en betere netwerken in je brein aan!
• Hard werken. Ondanks dat veel mensen promoten dat je met een paar uur per week succesvol kan zijn, is het niet zo. Hard werken, zorgt voor meer succes. Hard werken is een onderdeel van grit
• Heb toewijding. Heb toewijding aan een doel dat groter is dan jezelf. Wees bewust wat je lange termijn doel is. Het werkt nog krachtiger als je een doel hebt dat groter is dan je zelf
• Focus op zelfverbetering. Mensen met grit zijn continu bezig om zichzelf te verbeteren
• Heb geduld. Grit ontwikkelen kost tijd

Ik ben geen succes guru. Ik houd me dagelijks bezig met leiderschapsontwikkeling en leiderschapscoaching op basis van neuroleiderschap. Daarom ben ik wel erg geïnteresseerd wat managers en professionals kunnen doen, om hun eigen prestaties en de prestaties van medewerkers te verbeteren. Ik denk dat het trainen in grit een belangrijk onderdeel is.