Een kwestie van lef!

Afgelopen zondag was de burgervader van Amsterdam te gast in het tv-programma Zomergasten. Alom werd zijn optreden geroemd. Hij toonde zich als een echte burgervader! Een van de zaken waarom hij geroemd werd, was het feit dat hij een burgemeester is die verantwoordelijkheid, wellicht tot in het extreme, neemt. Hij zei: “ Verantwoordelijkheid is toch wel mijn bijnaam. Misschien heb ik wel een overmaat aan verantwoordelijkheidsgevoel.”

Verantwoordelijkheid nemen is een supermooie en functionele eigenschap. Stel je hebt een bedrijf en iedereen in dat bedrijf zou zijn verantwoordelijkheid nemen voor hetgeen is afgesproken, dan vermoed ik zo, dat dit bedrijf super goed zou lopen. Maar helaas neemt niet iedereen deze verantwoordelijkheid. Daarom neigen wij soms excuses te bedenken of anderen de schuld te geven van zaken die minder zijn gegaan dan wij zouden willen en waar wij ook een rol in hebben gehad. Deze excuses en schulduitingen zijn vaak een gewoonte. Een gewoonte die we eigen hebben gemaakt om met onfortuinlijke situaties om te gaan. Het is niet goed of fout, het is zoals het is. In voorkomende gevallen kan de mentale pijn omdat je niet de verantwoordelijkheid hebt genomen of vanwege het inzicht in de consequenties van je eigen gedrag, erg groot zijn. Dan lijkt het maar beter om deze pijn te verzachten door dit logische verklaringsmodel.

Stop dit geklets in je hoofd

Helaas werkt dit maar tijdelijk. Ik spreek uit eigen ervaring en uit wetenschappelijk onderzoek. Door excuses te bedenken, zal je vaker de aandacht hebben gericht op anderen en op de situatie dan je eigen ontwikkeling. Dit verlamt en zorgt er niet voor dat je gaat veranderen. Dit verklaart voor een deel dat mensen die wel zelf verantwoordelijkheid nemen tot grote prestaties in staat zijn. Zij onderzoeken hun eigen aandeel en proberen daarin te groeien. Hun eigen groei staat centraal! Bij succesvolle sporters is deze attitude altijd aanwezig. Ze hebben het geklets over excuses in hun hoofd behoorlijk goed gemanaged. Ze hebben de mindset van de interne leider.

Mindset de volger bedenkt excuses

Het brein heeft twee belangrijke mindsets: de mindset van de volger en de mindset van de interne leider. Welk mindset zal vooral excuses en schulduitingen bedenken? Dat is de mindset van de volger. De mindset van de volger herken je vooral door het feit dat het met allerlei excuses komt in plaats van verantwoordelijkheid te nemen. Natuurlijk zullen er ook wel factoren buiten je liggen, maar je mogelijkheid om te acteren en te ontwikkelen zit alleen bij jezelf. Zorg er daarom voor dat je je mindsets herkent en als je in de mindset van de volger zit, ga dan allereerst naar de mindset van de interne leider.

Je gedachten hebben veel invloed

Wat je aandacht geeft groeit. Een belangrijk adagium in de neuroleiderschap. Dit is nog een andere manier om te kijken naar het al of niet nemen van verantwoordelijkheid. Stel je bent vooral bezig om te analyseren waarom je op een bepaalde manier gehandeld hebt? Wat geef je dan aandacht? De analyse. Wat krijgt hierdoor veel minder aandacht? Je ontwikkeling of je actiegerichtheid richting je doelen. Je kunt in een bepaalde tijdsperiode twee soorten gedachten hebben, gedachten gevuld met excuses of gedachten gevuld met acties (om jezelf te ontwikkelen). Beide soorten gedachten zullen effect hebben, echter wel een verschillend effect.

Het is zo simpel, waarom doen we het niet?

Als ik het allemaal zo opschrijf, lijkt het zo simpel, maar toch doen we het niet altijd en zijn we een super slim en vasthoudend in het maken en bedenken van excuses. Ik in ieder geval wel. De belangrijkste reden is dat dit onze gewoonte is geworden. We doen dit al ons hele leven. Heus niet op alle terreinen, maar wel op bepaalde terreinen. Deze doorgewinterde patronen, zijn niet zo maar weg te nemen. Dat kost angst, zweet en tranen. Het brein houdt niet van veranderen. Of anders gezegd, het kost pijn om deze verantwoordelijkheid te nemen. Daar heb je lef voor nodig. Veel lef.

Neuroplasticiteit

Maar het mooie van het brein is, dat we kunnen veranderen, door veel te oefenen zijn we in staat om van het oude gedrag af te komen en nieuw meer effectief gedrag te ontwikkelen. Deze hoopvolle kijk komt omdat het brein neuroplastisch is. Het brein kan veranderen. Verantwoordelijkheid nemen kunnen we dus leren.

Tot slot

In Zomergasten zag ik een mens in plaats van een politicus. Voor mij is hij een voorbeeld van een bestuurder die een authentiek mens blijft. De verantwoordelijkheid te nemen om een authentiek mens te blijven is mijn dagelijkse bron van inspiratie.

Menselijke leiders

Mijn nieuwe boek, dat over enkele weken uitkomt, heeft als titel: ‘Menselijk leiderschap’. Ik ga in dit boek de lezer inzicht geven hoe hij de transitie kan maken naar een menselijk leider en ook hoe hij vervolgens, door menselijk leiding te geven, het beste uit de mensen kan halen. Want de snelste en meeste betrouwbare manier om medewerkers betrokken, enthousiast en blijmoedig te krijgen is door bepaald gedrag van de leider, van de manager. Dit gedrag zet de mens centraal. Dit zorgt voor menselijk leiderschap.

Menselijke eigenschappen zijn super belangrijk voor huidige manager 

Alle managers weten eigenlijk wel dat deze menselijke eigenschappen heel erg belangrijk zijn. Natuurlijk begrijpen zij als geen ander dat je meer hebt aan betrokken medewerkers dan aan niet-betrokken medewerkers. Medewerkers die makkelijk meegaan met veranderingen heeft de voorkeur ten opzichte van het tegenovergestelde. Betrokken medewerkers is toch wat elke manager wil?  Ondanks alles lukt het veel managers vaak niet om de betrokkenheid te vergroten. Ze doen wel pogingen om de betrokkenheid te vergroten, maar ze doen niet het juiste. Ze doen het zonder kennis van het brein.

Menselijk leiderschap is het brein managen

Menselijk leiderschap is het brein managen. Immers, wat managet de menselijk leider? Op de keper beschouwd, managet de leider het brein van zichzelf en het brein van de ander of de breinen van een team. De kennis die gaat over leiderschap en het brein wordt neuroleiderschap of breingebaseerd leiderschap genoemd. Bij neuroleiderschap gebruiken we breinkennis voor leiderschapsontwikkeling. In sommige gevallen is dat louter een effectieve aanvulling, maar in veel meer gevallen is dat een wezenlijke verandering in het ontwikkelen en begeleiden van leiders.

Brein bestaat uit diverse mindsets

Velen denken aan het brein als een orgaan dat vooral denkt, maar dat is een onjuist beeld. Het brein is veel meer dan dat. Het interessante aan het brein is, dat het brein eigenlijk een super sociaal en menselijk orgaan is. Als de manager goed weet hoe hij zijn eigen brein moet managen, dan zal hij/zij snel een sociaal en menselijk manager worden.
Hersenen bestaan uit zeer veel hersencellen die met elkaar een gigantisch netwerk verzorgen. Deze netwerken vertegenwoordigen onder andere verschillende mindsets. Deze mindsets bepalen weer voor een groot gedeelte, hoe iemand denkt, voelt en hoe iemand zich gedraagt. Deze mindsets bepalen dus de zienswijze van manager en bepalen dus ook hoe menselijk een leider is.

Interne leider

Je kunt, erg vereenvoudigd, met twee mindsets reageren in een bepaalde situatie. Je kunt bewust, op een manier reageren die echt bij je past. Dan handel je vanuit de mindset van een interne leider. De mindset van de interne leider is een menselijke. Maar je kunt ook onbewust, met een emotie, of routinematig reageren. Deze reactie is een reactie vanuit de mindset van een volger. De mindset van de interne leider is een essentieel onderdeel van de menselijke leider.

Gedrag van de manager

In de neuroleiderschap maakt het nogal wat uit wat de manager doet. Veel leiderschapsgedrag zorgt er namelijk voor dat je helemaal niet bezig bent met de interne leider bij de ander te activeren. Integendeel. Veel managers doen zaken die zorgen dat de ander vooral in de mindset van de volger zit. Brein-gebaseerd leiderschap biedt een groot aantal technieken aan die de nieuwe leidinggevende eigen kan maken om zo het beste uit de ander te halen. Als je de ander in de interne leider stand hebt, komt er een onbegrensd potentieel tevoorschijn. Met het eigen maken van brein-gebaseerd leiderschap zorg je voor menselijk leiderschap. Menselijk leiderschap is binnen handbereik.

Tot slot

Het allerbeste van kennis van het brein toepassen is dat iedereen een menselijk leider kan worden. Dit gegeven staat centraal in mijn nieuwe boek. Benut de onbegrensde kracht van het brein. Ook in de leergang brein-gebaseerd leiderschap staat dit gegeven centraal. Door deze leergang kunnen de deelnemers feitelijk zorgen voor de realisatie van optimale bedrijfsresultaten met menselijk leiderschap. Lees meer over deze leergang door hier te klikken.

 

Acht tips voor de beginnende managers

Toen ik mijn eerste managementfunctie ging bekleden, was ik erg in mijn nopjes. Ik voelde mij als een vis in het water. Tegelijkertijd was ik ook wel onzeker. Ik had niet eerder gemanaged. Gelijk bij aanvang van deze functie had ik daarom een coach genomen, die mij begeleidde in de eerste stappen als manager.

Ik ben nog steeds erg blij dat ik als beginnend leidinggevende een coach had. Allereerst omdat het mij dwong om –tijdens de gesprekken- na te denken en dus uit de waan van de dag te stappen. Ten tweede omdat concrete managementvraagstukken ook elke keer aan bod konden komen. Als je beginnend manager bent, is het fijn dat je kan spiegelen met iemand die al veel ervaring met managen heeft. Daarom is dit dus mijn eerste tip: Neem een coach. In dit artikel tref jij nog 7 tips voor beginnende managers aan.

Tip 2. Begin met jezelf leiding te geven. Elke vorm van leiderschap begint met jezelf leiding te geven. Het jargon hiervoor is persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap is de vaardigheid om jezelf leiding te geven. Dit betekent dat je -nog meer- bewust wordt van jezelf, zodat jij bewust wordt waar jij voor staat en waarom jij een manager wilt zijn. Hierdoor word jij minder geleid en ben je meer authentiek. 

Tip 3. Stel doelen! Daarnaast is het van groot belang dat je een helder plan hebt wat jij met je afdeling wilt bereiken! Een van de grootste gevaren van de manager is dat deze wordt geleefd door de waan van de dag. De beste remedie hiervoor is persoonlijk leiderschap in combinatie met het helder hebben van je doelen. Als jij je doelen helder te hebt, kun je ook nadenken welke stappen jij wilt zetten om deze te realiseren.

Tip 4. Geef jezelf tijd en de ruimte om je te ontwikkelen tot een excellente manager. Niemand kan iets gelijk optimaal! Iedereen moet de vaardigheden ontwikkelen en de kennis opdoen. Ook al ben je natuurtalent, nog steeds moet je veel ‘oefenen’ om een excellente manager te worden. Gun jezelf ook deze tijd en ruimte. Als je behoefte hebt aan extra kennis over het onderwerp management, ga een cursus volgen. Wil je specifieke vaardigheden ontwikkelen, volg dan een training waarin deze vaardigheden getraind worden.

Tip 5. Spreek je medewerkers structureel. Praat met je mensen. Wellicht was je vroeger directe collega? Des te belangrijker. Probeer in deze gesprekken echt contact te hebben. Weet jij niet hoe dat moet? Lees dan dit artikel.

Tip 6. Leer delegeren. Delegeren is een zeer belangrijke vaardigheid om snel onder de knie te krijgen. Wellicht ben je manager geworden omdat je een professional in iets was. Echter nu is het tijd om dat los te laten. Geef je medewerkers de ruimte om het op hun eigen wijze te doen. Je bent nu eerder een coach die kijkt hoe mensen het doen, dan dat je zelf nog meespeelt!

Tip 7: Houd werk privé in balans. Een managementfunctie kan gemakkelijk zorgen dat het je helemaal opslokt. Met als consequentie dat de werk-privé balans uit evenwicht is. Daarom is het van belang om dit vanaf het begin goed in de gaten te houden. Ik zeg met opzet in balans! Want het is zeker niet erg om heel hard en veel uren te werken. Echter als het ten koste gaat van quality time met je familie, gezin of vrienden, dan ben je niet goed bezig.

Tot slot de laatste tip: Blijf bescheiden. Laat de functie je niet te veel naar je hoofd stijgen. Blijf gewoon! De leider anno nu is veel eerder een onzichtbare leider. Het is een leider die bescheiden is. Of zoals Lao Tze het beschreef: “Een slecht leider wordt door het volk veracht. Een goed wordt door het volk geprezen. Een groot leider is iemand waarbij het volk zegt: we hebben het zelf gedaan.”

Managers en breinkennis

/1 Reactie

Veel interventies die managers nu toepassen om mensen te inspireren of mensen in beweging te brengen werken niet. Ze doen niet het juiste omdat ze kennis van de werking van het brein ontberen. Als ze deze kennis wel hadden, zouden ze weten wat ze wel hadden moeten doen. In dit artikel wil ik je graag deze gamechanger toelichten.

Managers managen mensen. En op de keper beschouwd managen ze eigenlijk het brein van de mens. Het brein is tenslotte het orgaan, waar de ratio, de emotie, het gevoel, de motivatie en mogelijkheden voor gedragsverandering zitten. Of het nu gaat het persoonlijk leiderschap of om leiderschap aan anderen, je managet het brein. Om mooie resultaten te realiseren is het cruciaal dat mensen optimaal hun brein inzetten. De manager kan zeer veel doen om te zorgen dat mensen gebruik maken van dit krachtige onbegrensde orgaan.

Het brein werkt op een bepaalde manier en dat geldt voor iedereen. Het is dus geen kleurenmodel, design, of raamwerk. Net zoals het hart bij iedereen op dezelfde manier werkt, zo werkt het brein ook bij iedereen op dezelfde manier. Bij een ‘blauwe’ manager werkt het brein op dezelfde manier als bij een ‘gele’, ‘groene’ of ‘rode’ manager.
Het grote voordeel hiervan is dat je veel discussies niet meer hoeft te voeren. Want het is zoals het is.

In tegenstelling tot het verleden toen er gedacht werd dat het brein niet kan veranderen, is het nu bekend dat je het brein kan veranderen. Deze mogelijkheid van het brein om te veranderen wordt neuroplasticiteit genoemd. Dit betekent ook dat mensen op elke leeftijd in staat zijn om zich te ontwikkelen. Een manager dient derhalve te weten hoe hij zo goed mogelijk deze neuroplasticiteit in kan zetten. Voor de neuroplasticiteit geldt, dat wat je aandacht geeft groeit. Neurons that fire together wire together. Elke keer dat een groep van neuronen (hersencellen) samenwerken, wordt hun gevoeligheid om samen te werken vergroot. Managers kunnen deze kennis prima gebruiken om nieuwe gewoontes eigen te maken.

Het brein bestaat uit een groot aantal soorten netwerken. Voor de manager anno nu is er één groep van netwerken dat extra belangrijk is om te kennen: het netwerk van de volger en het netwerk van de interne leider. Als een manager of een medewerker in het netwerk van de volger zit, is verandering en motivering veel ingewikkelder. De persoon in kwestie ziet veel beren op de weg, is veel vaker pessimistisch en is vooral bezig met overleven. Echter als iemand in het netwerk van de interne leider zit, is de openheid om te willen veranderen vanzelfsprekend. De persoon wil eigenlijk het liefst creëren. Hij/zij zit automatisch in zijn kracht. Het is derhalve super belangrijk dat de manager zorgt dat de manager zelf en de ander in het netwerk van de interne leider zit. Er zijn eenvoudige technieken voorhanden om daar voor te zorgen. Een van die technieken is om open en oordeelloze vragen te stellen.

Je kunt emoties gemakshalve onderverdelen in twee groepen: positieve emoties, zoals vreugde en negatieve emoties, zoals boosheid, frustratie of schaamte. Voor beide groepen geldt dat deze starten in het brein, het zijn producten van het brein. Echter het effect van beide emoties is erg verschillend. Positieve emoties zorgen voor kracht en enthousiasme.
Als de manager kennis heeft van dit fenomeen kan hij/zij vrij gemakkelijk zorgen dat de kans op positieve emoties veel groter is waardoor de medewerker beter zal functioneren en klanten beter geholpen worden.

Managers MOETEN kennis van de werking van het brein hebben. Daar ben ik heilig van overtuigd. Als ze deze kennis toepassen zullen ze veel beter worden om het beste uit hun mensen te halen.

Nieuwe titels in voorbereiding

Diverse auteurs zijn momenteel druk bezig de laatste hand te leggen  aan het manuscript van hun nieuwe boeken. Zo zal begin juni een nieuw boek van Guido de Valk verschijnen, en een maand later ligt het nieuwe boek van Frank Peters in de winkel.

Guido de Valk werkt momenteel aan ‘Menselijk Leiderschap‘, dat de opvolger wordt van het succesvolle managementboek ‘Neuroleiderschap‘ (uit 2015). Deze week hebben we de cover klaar gemaakt en zoals gebruikelijk zal deze titel als papieren boek en als e-book verschijnen.

Verder hebben we vandaag met Frank Peters gesproken over zijn nieuwe boek dat eveneens voor de zomer zal verschijnen. De titel maken we later bekend, maar we kunnen alvast onthullen dat het een “een laagdrempelig, praktisch boekje wordt voor eenieder die met ‘de media’ te maken kan krijgen”, zoals de auteur het zelf omschrijft. We zijn benieuwd…

Stop met beredeneren

Een jaar of tien heb ik als manager gewerkt. Ik moest toen best veel vergaderen. Ik ben iemand die vergaderen leuk vond. Maar ik irriteerde me wel regelmatig aan de inefficiëntie van veel vergaderingen en gesprekken. Deze inefficiëntie zie ik ook terug als ik managementteams train.

Los van het feit dat veel van deze inefficiëntie ook te verklaren valt uit onvoldoende vergaderdiscipline, is er ook een andere reden die zorgt dat veel gesprekken in vergaderingen erg inefficiënt zijn. De reden is, dat men te veel bezig is met het analyseren en beredeneren. Hierdoor activeer  en stimuleer je te weinig het verander- en actie potentieel van je brein. In dit artikel wil ik je graag informeren over een gesprekstechniek die effectiever is en die het actiepotentieel van het brein activeert.

Huidige situatie

Ik merk dat in veel vergaderingen en overleggen, men vooral bezig is om elkaars vliegen af te vangen. Men is bezig om de ander – meestal onbewust – te laten zien, hoe goed ze het door hebben. Deze slimheid komt onder andere tot uiting in het uitgebreid analyseren van een vraagstuk. Er wordt vooral gekeken waarom men nu in een bepaalde situatie is verzeild. Elk lid doet er vaak nog een schepje bovenop.

“Wat je aandacht geeft, groeit”, is een belangrijk motto in de neuroleiderschap. Als je dus veel aandacht aan de analyse geeft, groeit de analyse. Als je vooral vliegen aan het afvangen bent, groeit het vliegen afvangen. Als manager wil je in je werk vooral je doelen realiseren en mensen in hun kracht brengen. Dat realiseer je niet door te analyseren en te beredeneren. Dit bereik je makkelijker en sneller door iets op een andere manier aan te pakken. Dus van de focus: ‘waarom pakken we het nu zo aan’, naar de focus ‘hoe kunnen we dit anders aanpakken’.

Ergens mee stoppen en ergens mee starten

In de meeste gevallen zal je bij verbeteringen ergens mee moeten stoppen en ergens mee moeten beginnen. Wel mijn advies: stop met lange analyses in vergaderingen. Stop met de waaromvraag te stellen. Stop met snappen waarom iets op een bepaalde manier gegaan is en start liever met het creëren van verbondenheid door vragen te stellen hoe men in de toekomst gezamenlijk ander gedrag kan entameren of andere resultaten kan gaan realiseren.

Wat zijn effectieve vragen?

Effectieve vragen zijn vragen die je pas kunt stellen doordat je echt op een open manier geluisterd hebt. Een effectieve vraag brengt de ander in zijn kracht. Een effectieve vraag is niet een vraag die zorgt dat de andere een bepaalde manier wordt ingeduwd. Een effectieve vraag zorgt ervoor dat de ander zijn kracht gaat ontdekken.

Een effectieve vraag is een vraag die aan de volgende voorwaarden voldoet:

  • Zet de ander aan het denken over toekomstig handelen of denken
  • Zorgt dat de ander zich gerespecteerd voelt
  • Is niet sturend maar is vooral gericht dat de ander in zijn kracht wordt gezet
  • Begint vaak met wat en hoe
  • Begint zelden met waarom
  • Kan zorgen voor een nieuw inzicht.

Veel vergaderingen en overleggen zijn eerder een spel om macht dan een mogelijkheid en avontuur waar je met elkaar de kracht van een ieder kan vergroten. Door een open houding te hebben en effectieve vragen te stellen kan je daar snel verandering in brengen.

Wat je zegt, ben je zelf!

Vroeger zeiden wij op de lagere school ”Wat je zegt, ben je zelf”. Als je werd uitgescholden, reageerden wij op dezelfde wijze. ” Wat je zegt, ben je zelf”. Onlangs in een training moest ik daar weer aan denken. In deze training stond het gebruik van waarden in je werk centraal.

Hoe kun je werken met de collectieve bedrijfswaarden. Bewustzijn van deze waarden is dan stap 1. Bewustzijn welk gedrag bij deze waarden hoort is stap 2. En vervolgens jezelf observeren is stap 3. En de volgende stap kan zijn, aanpassen van je gedrag.

In veel van de groepen kwam als resultaat naar boven: doe een ander niet wat je zelf ook niet wilt. Of behandel een ander zoals je zelf behandeld wilt worden. Dit is natuurlijk een waarheid als een koe, heel vanzelfsprekend. Maar tegelijkertijd is dit heel moeilijk. Niet omdat wij niet de intentie hebben om dit te doen. Ik denk dat wij allemaal de intentie hebben om volgens onze eigen waarden te willen leven.

Maar in de uitvoering is het vaak moeilijk om te leven volgens onze principes, onze waarden. Gemakkelijk laten wij ons leiden door onze geconditioneerde gevoelens en gedachten. Een onbewuste respons in plaats van een bewuste handeling. Een respons die niet altijd gebaseerd is op onze individuele waarden. Het is gemakkelijk om met het opgeheven vingertje naar de ander te wijzen. Laten wij de ander altijd uitpraten? Luisteren wij onbevooroordeeld?

“Hoe meer je je waarde en menselijkheid laat afhangen van dingen buiten jezelf,
hoe meer macht over jezelf je aan die dingen geeft.”

Maar vaak zal dit slechts een projectie zijn van ons eigen verlangen om volgens onze eigen waarden te leven. Wij beschuldigen anderen van zaken die wij in ons zelf herkennen. ” Wat je zegt, ben jezelf”. Ik denk dat het beste is om naar onszelf te kijken en te onderzoeken in hoeverre wij volgens onze waarden leven. En inzicht te ontwikkelen over ons eigen gedrag in hoeverre dat overeenkomt met onze eigen waarden. En zonodig dit aan te passen. Als wij zeer bewust zijn van onszelf en wat wij willen, zullen wij veel meer in aandacht kunnen leven en meer kunnen leven in overeenstemming met onze waarden. En onze kritiek over een ander kan dus wat zeggen over onze eigen ontwikkelpunten.

Een aantal voorbeelden om ons op weg te helpen. Deze voorbeelden heb ik bedacht, dus dat zegt veel over mijn waarden … :))

Heb je het idee dat je onvoldoende gerespecteerd wordt?
Heb je het idee dat er niet voldoende naar je geluisterd wordt?
Heb jij het idee dat je slecht behandeld wordt?
Heb jij het idee dat er langzaam op je mails gereageerd wordt?
Heb jij het idee dat jouw notities met onvoldoende aandacht worden besproken?
Heb  jij het idee dat jij niet gelijkwaardig bejegend wordt, los van opleiding, achtergrond geslacht of ras?
Heb jij het idee dat anderen weinig aandacht voor jouw welbevinden hebben?

Deze voorbeelden helpen je op weg om inzicht in je eigen waarden te krijgen. Heb je een of meerdere vragen positief beantwoord? Dan zegt dat waarschijnlijk iets over een waarde die voor jou van groot belang is.

Samenvattend: De kritiek die wij naar anderen hebben, zegt vaak veel over onszelf. Niet dat wij het niet/wel goed doen. Maar het zegt wat over de waarden die voor ons van belang zijn.  Onderzoek jouw commentaar op anderen en je kent jezelf weer beter en weet welke waarden belangrijk voor jou zijn.

Fit en gefocust leiderschapsbrein

Als je aan de slag gaat met neuroleiderschap, dan is het wijs om bij het begin te beginnen. De eerste stap is het organiseren van een fit en gefocust leiderschapsbrein. Met het leiderschapsbrein bedoel ik met name de prefrontale cortex. Gelukkig is het niet eens zo ingewikkeld om dit deel fit te houden.

In dit artikel tref je 11 tips voor een fit en gefocust leiderschapsbrein aan. Er zijn drie gebieden waarop je kunt richten  zodat je een fitter en beter functionerend brein ontwikkelt. Deze drie gebieden zijn:

  • Goed met het werkgeheugen omgaan.
  • Overzicht houden.
  • Gefocust werken.

Je werkgeheugen optimaal inzetten

Je brein bevat een werkgeheugen. Dit is een tijdelijke opslagplaats van taak-relevante informatie in de hersenen. Het speelt vooral een rol bij actieve denkprocessen. Het kan verschillende vormen aannemen, zoals activatie van oude herinneringen (een beeld van een vroegere vakantie) of het vasthouden van meer recente gebeurtenissen, zoals het onthouden van een nieuw telefoonnummer. Het werkgeheugen is vrij snel uitgeput. Een uitgeput werkgeheugen zorgt dat je minder efficiënt werkt en dat je veel meer kansen hebt om fouten te maken. Elke status update van je facebook-account, elke tweet en elk email bericht, zorgt ervoor dat je je werkgeheugen gebruikt. Dit concurreert met andere belangrijke activiteiten, zoals het op tijd klaar krijgen van een belangrijke taak. Maar gelukkig zijn er eenvoudige technieken om optimaal met je werkgeheugen om te gaan. Ik noem er een paar.

  1. Multitasking bestaat eigenlijk niet. Wat sommige mensen doen, is snel wisselen van diverse taken. Maar dit is sequentieel werken. Sequentieel werken put de hersenen uit. En het verhoogt het gehalte van cortisol, dat ook weer meer stress geeft. Start daarom met mono-tasken. Klik hier voor een artikel over monotasken.
  2. Een mooie methode om een dutje te doe is het sleuteldutje. Het sleuteldutje zorgt voor een powernap. Bij aanvang van het dutje doe je je sleutels in je hand. Op het moment dat je echt in slaap valt, ontspannen je spieren zich. Daardoor vallen je sleutels op de grond. En je schrikt wakker.
  3. Met een kleine pauze laad je je werkgeheugen al weer op. Wandel een paar minuten, en keer weer terug naar je werkplek. Je zult het effect snel ervaren.
  4. Maak er geen gewoonte van dat je zaken kunt onthouden. Natuurlijk kun je veel onthouden. Maar je kunt beter je brein resources voor ingewikkeldere zaken gebruiken. Schrijf daarom al je taken, ideeën, et cetera gelijk op. Met pen en papier of in je smartphone. Verwerk deze informatie in je to-do lijst.
  5. Veel mensen hebben in de ochtend een uitgerust werkgeheugen. Daarom is het dan slim om de meer complexe zaken op te pakken. Vergader daarom ook liever in de ochtend dan in de middag.

Hou overzicht

Als je geen overzicht hebt, kun je dat vergelijken met het doen van boodschappen in een supermarkt waarin ze de groenten, de vleeswaren, de wijnen et cetera allemaal door elkaar hebben staan. Je kunt niets vinden. Als je geen overzicht hebt van je taken, als je niet weet, wat belangrijk is, en wanneer wat klaar moet zijn, heb je geen overzicht. Dit put de hersenen nog sneller uit. En je bereikt je doelen nog langzamer.
Wat kun je doen?

  1. Zorg voor orde op je bureau, en in je computer. Werk volgens een bepaalde systeem.
  2. Heb helder wat je prioriteiten zijn. Wat is je focus voor de komende periode? Dit begint met een overzicht van al je werkzaamheden. Om vervolgens deze te ordenen.
  3. Door je werk onder te verdelen in tijdsblokken sla je drie vliegen in één klap. Je zorgt ervoor dat je kunt focussen, je kunt energie-vretende klussen afwisselen met werk dat minder energie kost. En tot slot hou je overzicht; je kunt alleen maar in tijdblokken werken, als je je prioriteiten kent.
  4. Voor overzicht hebben we juist geen lappen tekst nodig maar overzichtelijke schema’s. Ik gebruik mindmap daarom regelmatig. Een mindmap is een diagram opgebouwd uit begrippen, teksten, relaties en/of plaatjes, die zijn geordend in de vorm van een boomstructuur rond een centraal thema.

Voor overzicht hebben we juist geen lappen tekst nodig maar overzichtelijke schema’s. Ik gebruik mindmap daarom regelmatig. Een mindmap is een diagram opgebouwd uit begrippen, teksten, relaties en/of plaatjes, die zijn geordend in de vorm van een boomstructuur rond een centraal thema.

Gefocust blijven

Een van de veel voorkomende redenen dat mensen gecoacht willen worden is dat ze vaak afgeleid zijn. De emoties en gedachten die continu komen, zorgen er eenvoudig voor dat je afgeleid bent. Afgeleid zijn zorgt ervoor dat je vaak niet met juiste zaken bezig gaat.

Het is belangrijk om je werk met concentratie en focus te doen. Als je gefocust werkt, kan je in een flow-toestand komen. Wanneer je vanuit flow werkt, voel je je tijdloos en geconcentreerd. Hierdoor behaal je sneller je resultaten en je voelt je er nog goed bij ook.

  1. Vertel iedereen dat je bepaalde momenten van de dag niet gestoord kunt worden. Kijk niet naar je mail en leg je telefoon uit het zicht.   (NB. Hoe voorkom je dat je urgente mails of telefoontjes mist? Veel mensen moeten toch bereikbaar zijn voor echte spoedjes.  Organiseer een procedure die gevolgd kan worden als er echt spoed is. Dit kun je vergelijken met een dokterspost.)
  2. Ik kan het niet vaak genoeg schrijven en zeggen, maar voor een optimaal gebruik van je brein is het cruciaal om aan meditatie of mindfulness te doen. Meditatie en mindfulness zijn technieken die zorgen dat je zaken meer met aandacht gaat doen. Het is een training die zorgt dat je geconcentreerder aan het werk bent en sneller door hebt dat je afgeleid bent.

Tot slot

In dit artikel beschrijf ik elf tips. Ik heb niet gesproken over gezond eten, veel bewegen of voldoende slapen. Het mag duidelijk zijn dat deze basisregels de start zullen moeten zijn voor iedereen.

Minder werkstress?

De minister van Sociale Zaken heeft de aftrap gegeven voor de week van de werkstress. Dit ministerie schrijft op haar website dat 2,7 miljoen werknemers in Nederland last zouden hebben van werkstress en dat de leidinggevende een belangrijke rol zou hebben in het voorkomen van werkstress. Prima initiatief! Persoonlijk denk ik dat de oplossing voor het omgaan met werkstress vooral zit in het duurzaam empoweren van de medewerker door hen te stimuleren in het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap met het brein in gedachten.

Werkstress betekent in eerste instantie vooral een gestrest brein. Een gestrest brein ontstaat omdat we eigenlijk niet adequaat reageren op een bepaalde situatie op het werk of in het privéleven. Vaak reageren hersenen op een zogenaamde bedreigende situatie alsof er concreet gevaar is. Dit is een automatische breinreactie. Dan maken we automatisch diverse stresshormonen aan die we eigenlijk alleen nodig hebben als er werkelijk gevaar is. Deze stresshormonen zorgen voor diverse lichamelijke reacties, zoals snellere hartslag, snelle ademhaling, vlekken in je nek, piekeren, boosheid of minder concentratie. (Maak je gedurende langere tijd deze stresshormonen aan, dan is de kans op een burn out aanwezig.)

Deze automatische reactie van het brein helpt niet om adequaat met een zogenaamde bedreigende situatie om te gaan. Want veel werksituaties zijn niet bedreigend. We gaan er alleen niet juist mee om. Onze hersenen kunnen namelijk niet zelf bepalen of iets echt bedreigend of gevaarlijk is. En veel werksituaties zijn niet gevaarlijk, ook al worden deze door het brein als gevaarlijk waargenomen. De keuze hoe je wilt reageren op deze situatie moet jij dus bewust maken. ERGO: Onze hersenen reageren niet adequaat maar wel automatisch met stress op bepaalde situaties. Gelukkig kunnen we onze hersenen trainen zodat ze anders op die situaties gaan reageren. De kern van dat andere reageren ligt in het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap.

Persoonlijk leiderschap is de vaardigheid jezelf te leiden. Persoonlijk leiderschap met het brein in gedachten is jezelf leiden en jezelf ontwikkelen zodat je op een andere en meer effectievere manier op zogenaamde stressvolle situaties reageert. Door persoonlijk leiderschap reageer je niet meer onbewust en machteloos op een situatie maar je handelt vanuit je kracht op deze situatie. Deze manier van handelen zorgt er al voor dat je niet meer gestrest bent.

Het is eigenlijk eenvoudig om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. Twee zaken staan centraal, te weten: bewustzijn ontwikkelen, en je interne leider activeren.

1. bewustzijn ontwikkelen

Persoonlijk leiderschap begint met het ontwikkelen van bewustzijn. Het is belangrijk dat je leert bewust te voelen hoe je reageert op een bepaalde situatie. Je wilt het niet achteraf pas doorkrijgen, maar je wit het beseffen op het moment zelf. Dan heb je namelijk de keuze om te handelen op een situatie in plaats van te reageren.
Hoe ontwikkel je bewustzijn? Door te mediteren, door bezig te gaan met mindfulness, of yoga ontwikkel je bewustzijn. De kern is dat je leert je aandacht naar binnen te richten en dat je de ‘bewustzijnsspier’ ontwikkelt. Door dit frequent te oefenen ontstaat bewustzijn vanzelf. Hoe weet je dat bewustzijnsspier aan het groeien is? Dat ga je herkennen, omdat je op het moment zelf door hebt hoe het met je gaat.

2. interne leider activeren

Je interne leider staat voor een optimaal gebruik van je prefrontale cortex. Het staat voor acteren in plaats van reageren, het staat voor positieve emoties in plaats van negatieve emoties.
Hoe kun je je interne leider activeren? Het ontstaat onder andere door het herkennen van je stressreactie en deze te vervangen met een nieuwe reactie die vanuit je eigen waardensysteem komt. Als je vanuit je waarden leert handelen, is je motivatie namelijk intrinsiek.

Als je goed met stress wilt leren omgaan is het belangrijk dat medewerkers en leidinggevende enig basiskennis hebben van de werking van het brein. Want werkstress is primair een automatisch breinreactie op een zogenaamd bedreigende situatie.

Aansturen zonder strepen

Hoe beïnvloed je zonder op je strepen te hoeven (en kunnen) gaan staan? Zonder dat je de mogelijkheid hebt om iemand in officiële gesprekken te beoordelen? Of zonder dat je iemand een promotie kunt geven? Ben je meewerkend voorman/vrouw, coördinator van een team of rechterhand van een leidinggevende? Of ben je een leidinggevende die vooral mensen wil empoweren? In beide gevallen is het belangrijk om te weten hoe je iemand kunt beïnvloeden zonder op je strepen te gaan staan. 

Wat betekent aansturen? Aansturen betekent dat je leiding geeft. In de meeste gevallen geef je leiding aan een groep mensen. Als je moet aansturen zonder strepen betekent dit, dat je leiding geeft zonder dat je formeel bevoegd bent. Toch wil je graag dat de mensen doen wat jij graag wilt of wat nodig is. Het gaat er dus om hoe beïnvloedt je je mensen. Beïnvloeden gaat over leiderschap. Aangezien je geen formele bevoegdheid hebt, moet je je mensen beïnvloeden door je eigen kracht. En daar gaat het om bij aansturen zonder strepen. Dan stuur je aan vanuit je eigen kracht. De kern is dat door zelf in je kracht te staan, je in staat bent om anderen ook in hun kracht te zetten.

Als je in staat bent, om jezelf en de ander in zijn kracht te zetten, hoef je niet meer aan te sturen. Mensen zijn dan innerlijk gemotiveerd. Dit komt omdat het brein uit verschillende netwerken bestaat en je hebt een bepaalt motiverend netwerk geactiveerd. Zo heb je onder andere in het brein het beloningsnetwerk en het pijnnetwerk. Als je wilt aansturen zonder strepen ga je vooral zorgen dat de ander in het beloningsnetwerk komt. Als iemand in het beloningsnetwerk zit, hoef je niet meer aan te sturen. Het enige wat je hoeft te doen, is helder de richting bepalen en coachend aan de zijlijn te staan.

Het meest cruciale in aansturen zonder strepen is dus je eigen kracht te mobiliseren. Het is dus essentieel, dat je de techniek beheerst om jezelf leiding te geven en je zelf in je kracht te brengen. Als je je zelf in je kracht kunt brengen, word je niet meer geleid door de waan van de dag maar leid je jezelf, en ben je veel beter in het empoweren van anderen. Je reageert niet meer maar handelt vanuit je kracht! Jezelf leiding geven wordt persoonlijk leiderschap genoemd.

We hebben nu kort gesproken dat het belangrijk is om jezelf in je kracht te brengen. Nu komt het tweede onderdeel; dat je vooral moet investeren om je medewerkers in hun kracht te brengen. Want aansturen zonder strepen is vooral een omgeving tot stand brengen waarin mensen in hun kracht komen. Het blijkt dat mensen niet of nauwelijks duurzaam gemotiveerd worden door bonussen of andere incentives. Maar wel door een breinvriendelijke omgeving te creëren. Door een breinvriendelijke cultuur te organiseren gaan mensen vanzelf naar hun beloningsnetwerk. Hierdoor komt de intrinsiek motivatie vanzelf. Duurzame motivatie is gerealiseerd. Je zorgt voor een breinvriendelijke omgeving door de volgende vijf waarden aandacht te geven.

  • Creëer een veilige omgeving
  • Geef je mensen de ruimte en vertrouwen
  • Zorg voor een uitdaging
  • Zorg voor focus en minimaliseer afleiding
  • Heb compassie voor je mensen

Ik wil graag nog wat extra aandacht geven aan het hebben van compassie voor je mensen. Dit is een cruciale waarde nodig voor aansturen zonder strepen. Het is super belangrijk als je mensen moet aansturen dat je investeert in de relaties met je mensen. Dat je laat zien dat je om ze geeft. Dat je ze accepteert zoals ze zijn. Dit kan je doen door je in te leven in je medewerkers en te weten wat zij belangrijk vinden! En door elk contact dat je maakt, bezig te zijn om het een waardevol contact te maken!

Ik wilde een artikel schrijven voor managers die moeten aansturen zonder strepen. En wat blijkt? Er is eigenlijk geen verschil tussen formeel en informeel leiderschap. Het gaat in beide gevallen over aansturen van mensen door de kracht bij jezelf en de ander te mobiliseren.