Guido de Valk

Beslissingen neem je met je hart

Een van mijn klanten moest onlangs een keuze maken over het al of niet verlengen van een contract van een personeelslid. Ik merkte dat de keuze die gemaakt moest worden, vooral geleid werd door rationalisatie gebaseerd op schuld en angst. Een manager anno nu dient een kei te zijn in beslissingen nemen vanuit het hart. Goede beslissingen worden genomen vanuit kracht en dus vanuit het hart. Gelukkig is dat makkelijk te leren.

Voordat ik stil wil staan hoe we beslissingen nemen vanuit het hart, sta ik eerst stil bij hoe we nu vaak beslissingen nemen. Een belangrijke manier om beslissingen te nemen is door druk van buitenaf. Ik heb in het verleden regelmatig beslissingen genomen door druk van buitenaf. Ik ben ooit medicijnen gaan studeren, vanwege druk van ouders en vanwege dat een broer en zus dat ook hadden gedaan. Dus ik dacht toen, waarom niet? Ik ben heus dankbaar dat ik deze studie heb mogen volgen. Maar deze beslissing werd vooral genomen omdat mijn ouders dat graag wilden, door druk van buitenaf.

Als je erg boos bent, als je je schaamt of als je je schuldig voelt en je ook een  beslissing moet nemen, is het vaak niet een beslissing vanuit het hart. De kans is groot dat je je laat leiden door een negatieve emotie. De negatieve emotie bepaalt eigenlijk je beslissing. En zoals we weten is een negatieve emotie, zoals boosheid, schaamte en schuld erg veranderlijk. De ene dag ben je boos en de volgende dag kijk je er toch weer anders tegenaan. Vandaag ben je vol irritatie maar morgen kan die irritatie al weer weg zijn. Dit was zeker het geval bij het voorbeeld uit de inleiding. Deze klant werd vooral geleid door schuld.

Angst is een slechte raadgever. Toch nemen we veel beslissingen uit angst. Mijn klant was zeker bang om dit gesprek aan te gaan. Bang voor haar reactie, bang voor het aangaan van het meningsverschil en wellicht gewoon angst voor de angst. Angst is een slechte raadgever en kan zeker voorkomen dat je naar je hart luistert.

Dan zijn er nog mensen die proberen alles zo logisch mogelijk af te wegen en dan vanuit de logica een beslissing nemen. De voordelen en nadelen zetten zij op een rijtje en klaar is kees. Op zich is dit niet een slechte manier van beslissingen nemen. Echter hier schuilt ook het gevaar van achteraf rationalisatie. Veel mensen rationaliseren eigenlijk richting een bepaald besluit. In veel gevallen word je vooral door je ego geleid, en je ego trekt je als het ware uit je hartgevoel! Het hart wil in voorkomende gevallen eigenlijk iets anders zeggen.

Om met je hart besluiten te nemen moet je vooral zorgen dat je je eigen bewustzijn traint. Hoe meer bewustzijn je hebt, des te makkelijker je beslissingen kunt nemen met je hart. Met hart bedoel ik hier vooral onze innerlijke wijsheid, onze liefde naar onszelf en naar de ander. Ons hart is verbonden met onze innerlijke kracht. Door bezig te zijn met bewustzijnsontwikkeling word je steeds vaardiger om met je hart beslissingen te nemen.

We hebben allemaal een hart dat tegen ons spreekt. Helaas is vaak het ‘omgevingsgeluid’ te hard dat we ons hart niet goed genoeg kunnen horen. Hier bedoel ik mee dat je te veel door je gedachten en emoties laat leiden. Hierdoor worden je beslissingen vooral genomen vanuit negatieve emoties, omgevingsdruk of ons ratio. Door meer bewustzijn te hebben ga je het onderscheid zien tussen een hartbesluit of een besluit gebaseerd op negatieve emoties.

Ik merk zelf dat ik het best naar mijn hart kan luisteren en dat ik dus het meeste bewustzijn heb, als ik alleen in de natuur aan het wandelen ben. Een hele krachtige manier om besluiten te nemen met je hart is erg duidelijk hebben welke waarden je vooral een plek wilt geven in je besluitvorming. Ga op zoek naar je belangrijkste waarden en baseer je besluiten op grond van deze. Er is hier wel een probleempje. Veel mensen gaan twijfelen als ze hun eigen waarden centraal zetten. Dit komt omdat het anders voelt. Probeer je hier vooral bewust van te zijn en je niet door deze onzekerheid te laten leiden.

De klant uit de inleiding heeft uiteindelijk gekozen om het contract van het personeelslid niet te verlengen. Hij had door dat dat het beste besluit was. Hij werd zich bewust dat het verlengen van het contract lijkt op een hart besluit, maar dat dit bij deze medewerker vooral gebaseerd was op angst van de klant. Het ego in vermomming.

Lees verder

Managen vanuit Kracht in plaats vanuit Macht

Mijn laatste boek heeft als subtitel ‘Van macht naar kracht’. Ik maak hier het onderscheid tussen managen vanuit macht en managen vanuit kracht. Het is een simpel maar cruciaal onderscheid.
Vanuit kracht leiding geven, is een moeiteloze manier die relatief weinig energie kost en die tot betere resultaten leidt. Vergelijk het met zwaartekracht. Zwaartekracht houdt iedereen moeiteloos aan de grond. Vanuit macht leiding geven kost energie en is veel minder effectief. Toch managen veel managers niet vanuit kracht.

Ze hebben namelijk niet geleerd om vanuit kracht te handelen. Ze zijn geconditioneerd om vanuit macht te handelen. Ze hebben geleerd om te reageren vanuit macht op de omgeving. Dat is precies wat er gebeurd. De omgeving haalt ze uit hun kracht. Overigens laten ze dit ook gebeuren. Je zult het volgende wel herkennen.

  • Je medewerkers doen niet wat je had gevraagd, je geduld raakt op. Je gaat het je medewerkers eens goed duidelijk maken. Je gaat vanuit macht handelen.
  • Je collega’s blijven zo pessimistisch. Ze zien alleen maar een glas half vol. Ondanks dat je hen elke keer verteld dat ze positief moeten denken, doen ze dat niet. Je wordt er moedeloos van. Je geeft je er aan over.
  • In je bedrijf wordt alleen vanuit kostenbeheersing gemanaged. Het gaat alleen maar over bezuinigen. Je voelt bij deze zienswijze dat de energie uit je lichaam vloeit.
  • Afdelingen werken te weinig samen. Je ziet dat, je zegt er wat van, maar mensen veranderen niet.

Zo maar een aantal voorbeelden die zorgen dat je uit je kracht wordt gehaald. Terwijl het moderne leiderschap gaat over vanuit je kracht managen. Een hele grote opgave! Omdat de tegenkrachten zo enorm zijn! Daarom is het ingewikkeld om vooral vanuit kracht te managen. Maar managers anno nu dienen zich dit wel eigen te maken.

Het blijkt dat de omgeving waar we in verkeren ons vaak naar het machtsmodel trekt.
De omgeving is de baas in plaats van jezelf. En voordat we het weten gaan we vanuit macht denken en werken. Omdat we reageren op de omgeving. We worden als het ware het machtsmodel ingetrokken. Hierdoor verliezen we kracht.

Dit betekent ook, dat door veel meer aandacht op ons zelf te richten, we onze eigen kracht kunnen vergroten. Dan hebben we voldoende in huis om tegen de krachten van de omgeving bestand te zijn. Daarom moderne manager (in spe)! Vergoot je innerlijke kracht! Ontwikkel persoonlijk leiderschap. Op deze wijze kun je zorgen dat je je niet laat leiden. Je wordt een manager die vanuit kracht handelt.

Cruciaal bij persoonlijk leiderschap is de vaardigheid om je aandacht op jezelf te richten. Door aandacht te richten op jezelf ontwikkel je je innerlijke kracht. Door louter je aandacht te richten op de omgeving verlies je kracht.
Aandacht op jezelf richten bestaat uit een viertal elementen.
1. Aandacht op de aandacht
2. Aandacht richten op je gevoel en emoties
3. Aandacht richten op je zienswijze
4. Aandacht trichten op je acties.

Vanuit aandacht op jezelf richt je je aandacht op de omgeving! Je hebt dus vijf plekken waar je je aandacht op moet richten. Het is derhalve belangrijk om je aandacht goed te verdelen. Je kunt niet zeggen, richt overal 20% op. Het hangt erg van de situatie af hoe de verdeling er precies uit ziet. Maar probeer wel bewust te zijn dat je je aandacht richt op al deze plekken.

Effectieve managers managen vanuit kracht. Niet vanuit macht. De eerste stap is om daadwerkelijk contact te maken met hun eigen kracht. Daarom is een manager anno nu zeer goed in persoonlijk leiderschap.

Lees verder

Liefst twee auteurs op Longlist

De auteurs Guido de Valk en Nanko Boerma zijn met hun jongste boeken opgenomen in de longlist voor Managementboek van het Jaar. Uit die longlist zal eind april een winnaar bekend worden gemaakt.

Guido de Valk is auteur van ‘Neuroleiderschap’ dat eind november 2015 is verschenen, en Nanko Boerma schreef ‘Waardevolle verbindingen’ dat afgelopen zomer verscheen. De longlist van Managementboek bestaat uit 49 titels, waarvan er dus twee bij Futuro Uitgevers zijn verschenen. Een hele mooie erkenning voor de auteurs, waarmee we ze van harte feliciteren. Maar daarnaast zijn we zelf ook een beetje trots; Futuro Uitgevers is gestart op 1 maart 2015 en heeft in tien maanden negen managementboeken uitgebracht waarvan er dus twee genomineerd zijn.

De longlist wordt later nog teruggebracht tot een shortlijst met vijf titels, en de uiteindelijke winnaar wordt eind april bekend gemaakt tijdens een speciale avond in Rotterdam.

Lees verder

Persoonlijk leiderschap

Als we het hebben over leiderschap, dan is er vaak een misverstand. Veel mensen denken dat persoonlijk leiderschap alleen geldt voor managers. Dit klopt niet. Iedereen heeft persoonlijk leiderschap nodig. Iedereen is de stuurman van zijn eigen leven. Er komt veel op ons af maar hoe wij reageren hangt af van ons eigen stuurkunst. Een stuurman op een schip moet vaak reageren op de verschillende weersomstandigheden, waar hij geen invloed op heeft. Zo moeten wij in ons leven vaak reageren op van alles en nog wat waar wij ook geen invloed op hebben. Maar het mag duidelijk zijn: hoe wij reageren, is wel essentieel voor de uitkomst.

Een effectieve methode om zelfmanagement te leren is het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. Als wij over leiderschap spreken, wordt dit door iedereen vaak en snel geassocieerd met management en leiderschapsfuncties. Dat is ook heel erg logisch, want de essentie van deze functies is leiding geven. Deze vorm van leiderschap is formeel leiderschap. Een formeel leider heeft formeel de bevoegdheid en verantwoordelijkheid om leiding te geven. Wellicht ben jij een formeel leider en geef jij in het dagelijks leven leiding aan een groep mensen. Maar los van een formele leider, geef je jezelf ook leiding. Er bestaat dus ook een interne leider. Die je vertelt wat je moet doen: hoe laat sta je op, hoe laat ga je naar je werk, waar je wel en niet betrokken bij wilt zijn, welke partner je wilt etcetera. Dagelijks wordt onze interne leider frequent geraadpleegd. Wij zijn en worden betrokken in zeer veel situaties waarin je zelf je leider bent of zou moeten zijn.

Als je naar je dagelijks leven kijkt, en dat aandachtig observeert, zul je merken dat je vaak geleefd wordt in plaats van dat je jezelf leidt. In je omgeving gebeurt iets en dat beïnvloed je en je reageert erop. Het is een reactie op een gebeurtenis. Het is reactief en niet proactief. Maar het kan ook anders. Je hoeft je niet te laten beïnvloeden door wat er in je omgeving gebeurt, maar je kunt je eigen koers varen. Je kunt een proactieve attitude ontwikkelen en worden wie jij daadwerkelijk bent. Vaak reageren we op een situatie of gebeurtenis, terwijl we achteraf pas door hebben dat we eigenlijk anders willen hadden reageren. Iemand met veel persoonlijk leiderschap is in staat om op dat moment op een manier te reageren die het beste past. Gelukkig kan iedereen persoonlijk leiderschap leren. Als je persoonlijk leiderschap wilt ontwikkelen, dan zijn er in de basis vier dingen voor nodig.

  1. bewustzijn;
  2. zelfobservatie;
  3. zelfmotivatie;
  4. zelfmanagement.

Voor persoonlijk leiderschap is het essentieel dat je leert bewustzijn te ontwikkelen. Bewustzijn betekent dat je bewust bent van jezelf, dat je bewust bent dat je gevoelens hebt, dat je bewust aanwezig kunt zijn. Dat je door hebt, dat je niet je gedachten en gevoelens bent. Bij voldoende bewustzijn ervaar je jezelf en je omgeving. Bewust zijn van je bewustzijn is hier de kern. Als je (meer) bewustzijn hebt kan je zelf observeren. Hoe voel ik me? Wat denk ik? Wat vind ik nu eigenlijk? De kunst van continue zelfobservatie is essentieel in persoonlijk leiderschap. In plaats van de aandacht te richten op de ander, leer je bij persoonlijk leiderschap te beginnen met aandacht op je zelf te richten. Vervolgens dien je je zelf te motiveren in de transitie die bij jou past. Het gaat om een intrinsieke motivatie. Bij ons doe we dit vooral vanuit waarden. Je leert je waarden te manifesteren.

Dan komt de vierde stap. Dat is zelfmanagement. Door de zelfobservatie en zelfmotivatie ben je in contact gekomen met wat wat je echt belangrijk vindt. Een bepaalde baan, een bepaalde levensvisie, een bepaalde collegialiteit, etc. Bij zelfmanagement ga je dit verwezenlijken. Je leert de basistechnieken hoe je iets voor elkaar krijgt. En bij persoonlijk leiderschap krijg je dus iets voor elkaar dat voor jou essentieel is! Er is een belangrijke reden om aan persoonlijk leiderschap te doen. Je overbrugt de kloof tussen potentieel en prestatie. Doordat we niet goed zijn in persoonlijk leiderschap laten we veel potentie liggen.  Persoonlijk leiderschap zorgt ervoor dat je je eigen potentieel tot ontwikkeling brengt.

Lees verder

Te druk of te weinig focus?

Veel mensen hebben het druk. Sommigen hebben het lekker druk en anderen hebben het te druk. Als je het te druk hebt, is er vaak een gevoel van opgejaagd zijn. Te druk voelen is niet gezond en je levert duidelijk minder prestaties.  Daarom moet je echt  wat aan doen. Wat? Dat kun je lezen in dit artikel. In dit artikel geef ik je aantal tips om je minder te laten leiden door een te druk bestaan.

Een te druk persoon heeft te veel aan zijn/haar hoofd. Het denken aan alles wat nog gedaan moet worden, genereert nog meer stress. Hij/zij voelt zich hierdoor opgejaagd. En vervolgens laat hij/zij zich leiden door dit opgejaagde gevoel. En zo zit hij/zij in een vicieuze cirkel. Hij/zij heeft veel te doen, mist het overzicht en raakt daardoor nog meer gestrest. En zo ga je van een leven waarin je veel te doen hebt, naar een te gejaagd leven. Te druk zijn is dus eigenlijk een te drukke geest die maar blijft malen en daardoor geen overzicht heeft.

Ik zal eerlijk zijn: ik heb het niet vaak in mijn leven te druk gehad. Maar ik heb wel altijd veel te doen. Maar vorig jaar november had ik het echt te druk. Ik voelde me opgejaagd, ik was minder gefocust, mijn beslissingen waren minder goed etc. Ik heb er bij stilgestaan, en ik merkte dat ik niet meer gefocust was. Ik was met te veel dingen tegelijk bezig, en ik vond dat ik alles goed moest doen. Nee, ik moet altijd alles magistraal doen. Ik heb zaken aangepast en ik was weer terug bij mijn oude gevoel: gefocust, veel te doen en ik had overzicht. Veel te doen vanuit overzicht geeft mij een lekker gevoel.

Ik denk dat we vanuit het brein prima kunnen verklaren waarom veel mensen (bijna) trots zijn om te zeggen dat ze het druk hebben. Het brein houdt van status. En in onze samenleving wordt te druk zijn meer gewaardeerd, dan het niet druk hebben. Als mensen aan mij vragen heb je het druk? En als ik dit ontkennend beantwoord, voel ik (of mijn brein?) me bijna bezwaard.

Tip 1. Laat de overtuiging los dat te druk zijn de norm moet zijn. Te druk hebben zou niet de norm moeten zijn, maar in balans zijn!

Als je last hebt van je drukke bestaan, leef je eigenlijk continu in stress. Te veel stress zorgt onder andere voor een te actief limbisch systeem. Hierdoor krijgt onze prefrontale cortex minder resources waardoor we minder functioneren. Hoe langer je het gevoel hebt dat je het te druk hebt, des te actiever je limbisch systeem wordt, des te meer uitgeput je raakt.
Zoals wellicht bekend kunnen we onze limbisch activiteit verminderen, door louter te benoemen dat je een te actief limbisch systeem hebt.

Tip 2. Benoem dat je het te druk hebt!

Als je te veel aandacht geeft aan je drukke bestaan, zorg je er eigenlijk alleen maar voor dat het erger wordt. In de breinwetenschappen geldt het adagium: wat je aandacht geeft, groeit!

Tips 3. Stop met aandacht geven aan dat je het te druk hebt. Klief deze gedachte!

De oorzaak van een te druk leven komt onder andere doordat wij geen overzicht hebben. Wij missen het totaal plaatje. Mijn ervaring is dat als je een overzicht hebt, je al snel van je stress druk af bent. Vergelijk het maar met een niet opgeruimde plank in een kast. En je hebt iets nodig van deze plank. Dan mis je het overzicht. Dus: creëer overzicht. Een simpel doe lijstje (met alles wat je moet doen) kan jou vaak al goed helpen. En lijstjes hebben nog een ander voordeel. Je hoeft het niet meer te onthouden. Dit geeft het brein ruimte en energie.

Tip 4. Werk met (to-do) lijstjes

Naast het hebben van een overzicht moeten wij ook kristalhelder krijgen wat het belangrijkste is. Wat heeft topprioriteit? Ben je dat bewust? Zo niet, maak je dit bewust. De titel van dit artikel luidt: Als je het te druk hebt, betekent dit dat je niet gefocust bent. Je kunt jezelf focussen door heel helder te bepalen wat nou echt belangrijk is! Als je al je taken op een rij zet, zul je zeker dingen kunnen benoemen die eigenlijk niet echt belangrijk zijn. Schrap deze.

Tip 5. Word je bewust van de echt belangrijke zaken, schrap de rest.

Het te druk hebben zit in je hoofd. Als je wilt zorgen dat je het minder druk hebt moet je vooral leren je eigen hersenen te managen. Word meester over je eigen brein.

Lees verder

Auteurs schrijven gastcolumns

Onze auteurs schrijven niet alleen boeken, maar ook artikelen voor diverse media om hun expertise te delen. Recent verschenen gastcolumns van Guido de Valk en Bert Overbeek naar aanleiding van hun jongste boeken.

Afgelopen vrijdag verscheen een gastcolumn over ‘succesvol ondernemerschap met het brein in gedachten’ van Guido de Valk (op de foto) op het ondernemersplatform Baaz. Hier werd zijn boek ‘Neuroleiderschap‘ enkele dagen eerder ook al uitgeroepen tot boekentip. Voor Guido’s column, zie hier.

Bert Overbeek, auteur van ‘Het Flitsbrein‘ (dat vorig jaar verscheen), staat vanaf vandaag met een gastcolumn of preview op de website van Managementboek, het businessplatform voor managementinformatie. Dit naar aanleiding van zijn nieuwe boek ‘Mannen en/of Vrouwen, diversiteit op de werkvloer‘ dat komende vrijdag zal verschijnen. Deze preview is hier te lezen.

Lees verder

Mooie recensie en boekentip

Het vorige maand verschenen boek ‘Neuroleiderschap‘ van auteur Guido de Valk is vandaag uitgeroepen tot ‘boekentip’ bij ondernemersplatform Baaz.

Een mooie erkenning voor Guido, wiens recent verschenen boek sowieso lekker loopt in de losse verkoop via de Nederlandse en Belgische boekhandels. Het is alweer het derde boek van Futuro Uitgevers dat tot ‘boekentip’ is benoemd bij Baaz; eerder viel ‘Groepsdruk‘ en ‘Verkopen met mensenkennis‘ die eer te beurt.

Verder verscheen vandaag weer een mooie boekrecensie bij FantasyWereld, een online community voor liefhebbers van fantasy- en scifi-boeken. Ditmaal van Doodvonnis, het vierde deel in de Kit Guardner-reeks van auteur Pepper Kay. Recensent Connie Flipse schrijft onder andere: “..weer een vlot en met vaart geschreven boek.” De volledige recensie is hier te lezen.

Lees verder

Een leider anno nu stelt juiste vragen

Onlangs viel het mij weer op. Managers vertellen te veel wat de medewerker moet doen, en zij vragen te weinig. Uit de neurowetenschappen is bekend, dat dit niet effectief is.
Als je iemand echt in beweging wilt brengen, als je iemand echt aan het denken wilt zetten, als je iemand andere gewoontes wilt laten ontwikkelen, zul jij het anders moeten aanpakken. Hoe? Je zult vooral vragen moeten stellen. In dit blogartikel vertel ik je waar een goede vraag aan moet voldoen.

Managers willen zaken (op een bepaalde manier) gedaan krijgen. Veel managers vertellen daarom hoe het moet, om vervolgens verder uitgebreid te adviseren. Een voorbeeld: een manager wil de klantgerichtheid bevorderen. Hij/zij gaat uitgebreid uitleggen waarom dat moet, en hoe iemand dat moet gaan doen. Lang niet alles zal bij de medewerker binnen komen. De kans dat de medewerker gewoontes ontwikkelt, die passen bij klantvriendelijkheid is daarom niet optimaal. Want de persoon is niet aan het denken gezet over eigen gedrag, gevoel of gedachtenpatronen. Dat is nodig voor het veranderen van gedrag. De persoon moet zelf inzien waarom het zinvol is om dit gedrag te wijzigen. Als je iets bij je medewerkers gedaan wilt krijgen, moet je niet louter toelichten wat de ander moet doen. De combinatie van een korte toelichting om vervolgens vragen te stellen is de beste combinatie. Als de ander aan het denken wordt gezet, is de kans groter dat er ander gedrag tot ontwikkeling wordt gebracht.

Als je iemand vertelt wat hij of zij moet doen, is de kans reëel dat die in het overlevingsnetwerk van het brein terecht komt. Je hebt het vast wel eens zelf meegemaakt. Iemand anders  vertelde jou wat je moest doen, en dat je je er echt niet prettig bij voelde. Wellicht dacht je wel: “waar bemoeit hij zich mee?” “Of wie denkt hij wel dat hij is?” Dit zijn typische gedachten die uit het overlevingsnetwerk komen. Gedachten uit het overlevingsnetwerk zijn vaak reactieve, emotionele gedachten. Terwijl als je wilt dat iemand echt in actie komt, echt verandert, echt zich ontwikkelt, je vooral het beloningsnetwerk moet activeren. Uit dit netwerk komen de creatieve, nieuwe, actiegerichte gedachten.

Het is dus belangrijk om vragen te stellen. Maar niet alle vragen zijn geschikt. Waarom-vragen kunnen zorgen dat iemand zich moet verdedigen. Door waarom-vragen kan men zich schuldig gaan voelen. Door waarom-vragen komen mensen daarom makkelijk in het overlevingsnetwerk.  “Waarom heb je het ‘zo en zo’ gedaan”, is zo’n vraag die zorgt dat je medewerker zich gaat verdedigen. Daarom adviseer ik meestal om de waarom-vraag te mijden. Waarom-vragen hebben nog een ander nadeel. Vaak zorgen ze er ervoor dat men te veel in het verleden verblijft. Terwijl de oplossing in de toekomst ligt. Een waarom-vraag kan zinvol zijn als je wilt weten hoe het in het verleden is gegaan. Ga dan echter wel snel verder naar een vraag die over de toekomst gaat.

Samenvattend: als we vragen willen stellen, moeten we in ons achterhoofd houden dat we

  1. moeten zorgen dat de ander in het beloningsnetwerk komt of blijft
  2. moeten we zorgen dat de ander na gaat denken, over gedrag, eigen denkpatroon of acties.

Je vragen moeten dus niet te bedreigend overkomen en je vragen moeten over dit moment of over de toekomst gaan. Je vragen moeten zorgen dat de ander na gaat denken over gedachten, gevoelens of acties. Dus goede vragen zijn:
“Wat kun je in de toekomst anders doen waardoor je meer…….”
“Hoe ga je zorgen dat je minder….”
“Wat denk je dat je anders kunt doen? ”
“Op de schaal van 0-10 wat voor cijfer geef je je zelf. Wat heb je nodig om er een hoger cijfer van te maken? ”
“Wat voelde je toen je dat en dat deed?”

Het voelt wellicht onwennig als je minder adviezen gaat geven, minder gaat vertellen hoe het moet.  Voor veel managers zal dit tegennatuurlijk zijn. Onwennigheid komt vooral omdat je het anders gaat doen. Probeer het eens 1 dag. Je zult verstelt staan van het effect.

Lees verder

Actie op Facebook rond boek ‘Neuroleiderschap’

Managementboek en Futuro Uitgevers houden deze week een actie rond het vorige maand verschenen boek ‘Neuroleiderschap‘ van auteur Guido de Valk. Doe mee en win een gratis boek!

De actie loopt via de Facebook-pagina van Managementboek, een van de belangrijkste verkoopkanalen voor boeken en e-books in Nederland. Meedoen is simpel: beantwoord een vraag en dan doe je automatisch mee aan de verloting die einde van de week zal plaatsvinden. De vraag luidt: “Waarom is de kennis van het brein volgens jou de sleutel voor goed leiderschap?” Onder de inzenders worden door Futuro Uitgevers en Managementboek liefst vijf exemplaren van Neuroleiderschap weggegeven. We wensen u veel succes!

 

Lees verder

Wat voorspelt je succes? Niet je IQ!

Toen ik ongeveer 35 jaar was, heb ik gesolliciteerd bij McKinsey. Ik werd gelijk afgewezen. De reden van de afwijzing, had te maken dat ik niet cum laude was afgestudeerd. Ik moest aan dit voorval denken, toen ik het artikel van Daniel Goleman las met de titel “What predicts success? It is not your IQ”.

Er bestaat blijkbaar een misverstand. Hoogstwaarschijnlijk dacht/denkt? Mckinsey, dat een hoog IQ, (laten we er voor het gemak even van uitgaan, dat cum laude afstuderen identiek is met een hoog IQ) samen gaat met het voorspellen hoe goed je presteert in je werk. Dat klopt dus niet. Een hoog IQ, of een academische graad voorspelt niet hoe goed je zal presteren. Daarom is het interessant om op zoek te gaan naar andere voorspellers. Voordat ik inga op mogelijke voorspellers van succes, wil ik nog een ander misverstand uit de wereld helpen. Dat is dat talent voor succes zorgt. Er wordt het laatste decennia heel veel aandacht gegeven aan talent. Iedereen moet maar zijn of haar talent inzetten. Alle managers moeten zorgen dat ze het menselijk kapitaal zo goed mogelijk inzetten. Ik krijg dan de indruk, dat als je je talent maar inzet dat het wel goed komt. Ook dit is dus een misverstand. Talent is belangrijk, maar grit, zo blijkt uit onderzoek, is nog veel belangrijker. Tijd om grit eens uit te leggen.

Een werkelijke voorspeller van een mogelijk succes is een houding die door Dr. Angela Duckworth “grit” genoemd wordt. Ik heb nog geen goede Nederlandse vertaling gevonden. Bij gebrek aan een goede Nederlandse vertaling, houd ik het op grit. Grit betekent vasthoudendheid in combinatie met passie voor de realisatie van lange termijn doelen. Grit gaat over je uithoudingsvermogen. Grit gaat over hoe je consequent aan het werken bent in een bepaalde richting en hoe hard je werkt in die richting. Naast deze vaardigheid gaat het volgens Duckworth om nog een andere vaardigheid. Op weg naar je doel, maak je van alles mee. Er zijn continu nieuwe uitdagingen die je kunnen afleiden. Zelfmanagement betekent dat je zelf managet. Ondanks dat er van alles op je pad komt, geef je niet op. Je weet om te gaan met afleidingen. Bij voldoende zelfmanagement reageer je niet op de prikkels die dagelijks op je afkomen. Negatieve emoties zijn er, maar ze halen je niet van je pad. Je houdt focus. Van fouten leer je. Je bent niet iemand die jaren lang zit te kniezen over je fouten. Of zoals ik het in mijn laatste boek ‘Neuroleiderschap‘ heb beschreven:  Je laat je niet leiden door de volger in je, maar je interne leider staat aan het roer.

Is grit te verbeteren? De wetenschappers zijn nog hard op zoek naar manieren om je grit te verbeteren.  Dat is vooral belangrijk voor het onderwijs. In plaats van de scholieren en studenten louter in kennis geschoold worden, kunnen ze ook in gedrag en vaardigheden geschoold worden. Wat ik tot toe er over heb kunnen vinden is het volgende:

  • Mindful zijn. Door bezig te gaan met mindfulness ben je in staat om meer in het nu te verblijven. Laat je je minder afleiden, en krijgt stress ook minder grip op je
  • Veel oefenen. Oefening baart kunst. Zoals het met al het gedrag en vaardigheden is, kun je hier beter in worden door te oefenen. In dit geval kun je trainen om meer grit te hebben, en om zelfmanagement te ontwikkelen. Door veel te oefenen maak je nieuwe en betere netwerken in je brein aan!
  • Hard werken. Ondanks dat veel mensen promoten dat je met een paar uur per week succesvol kan zijn, is het niet zo. Hard werken, zorgt voor meer succes. Hard werken is een onderdeel van grit
  • Heb toewijding. Heb toewijding aan een doel dat groter is dan jezelf. Wees bewust wat je lange termijn doel is. Het werkt nog krachtiger als je een doel hebt dat groter is dan je zelf
  • Focus op zelfverbetering. Mensen met grit zijn continu bezig om zichzelf te verbeteren
  • Heb geduld. Grit ontwikkelen kost tijd

Ik ben geen succes guru. Ik houd me dagelijks bezig met leiderschapsontwikkeling en leiderschapscoaching op basis van neuroleiderschap. Daarom ben ik wel erg geïnteresseerd wat managers en professionals kunnen doen, om hun eigen prestaties en de prestaties van medewerkers te verbeteren. Ik denk dat het trainen in grit een belangrijk onderdeel is.

Lees verder
1 2 3 4
Annemieke FigeeBert OverbeekBrechtje de LeijbreinDaniel MeyerDe VeranderformuleElke dag feestErik Jan KoedijkfantasyFrank PetersFuturo UitgeversGamificationGroepsdrukGuido de ValkHet FlitsbreinHorst StreckintuitieJohan SteenhoekJorien WeerdenburgJos van RooyenKees LindhoutKoen RomeijnKoppelzonesKracht zonder machtleiderschapLeonie van RijnMaarten SnelmanagementboekMannen en/of VrouwenMarcel RoozeboomMindhackingMonique HooltNanko BoermaneuroNeuroleiderschapPepper KayReset!Rob CoolenRonald van Aggelensci-fiSjaak OverbeekeSusan AmoraalTamarWaardevolle verbindingenWessel de Valk