Bert Overbeek

Topvrouwen

Vrouwelijke bestuurders, zo citeerde het NRC Handelsblad Mijntje Luckerath op zaterdag 12 maart 2016, zijn vaker financieel directeur dan bestuursvoorzitter. De getallen: bij de de 84 Nederlandse beursgenoteerde bedrijven zijn slechts 16 vrouwen bestuurder. De helft daarvan is CFO. Alleen PostNL en Wolters Kluwer hebben een vrouwelijke CEO. 1 op de 41 bestuurders is dus CEO. 1 op de 8 CFO’s is vrouw.

Waarom zoveel financieel directeuren vrouw zijn? Eigenlijk beantwoord ik die vraag in mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’ al. Vrouwen hebben minder last van testosteron en nemen simpelweg minder risico’s dan mannen. Dat maakt ze heel geschikt voor het werk van financieel directeur.

Luckerath legt uit dat CEO’s eerder worden gekozen op basis van visie, algemeen leiderschap en charisma. En dat zijn eigenschappen die nog altijd eerder gezien worden bij mannen dan bij vrouwen, zegt Luckerath. Ook dit fenomeen behandel ik in mijn boek. Mannen zijn minder realistisch in de beoordeling van hun eigen kwaliteiten en hebben meer zelfvertrouwen omdat ze eerder denken dat ze iets kunnen. Dit is echter maar de vraag. Niettemin stralen ze dat zelfvertrouwen uit, en Chabris en Simons hebben in hun boek ‘De onzichtbare gorilla’ laten zien dat we gevoelig zijn voor zo’n uitstraling. We geloven iemand als hij zelfvertrouwen uitstraalt; een erfenis van biologie en evolutie. Onze behoefte aan leiderschap is namelijk een biologisch fenomeen.

Dit zou kunnen verklaren waarom we vrouwen betere leidinggevenden vinden, maar toch liever een mannelijke manager hebben. Deze paradox in ons gedrag zou wel eens terug kunnen gaan op miljoenen jaren evolutie, waarbij het de mannen waren die de gemeenschap beschermde tegen indringers en bedreigingen.

De vraag is natuurlijk hoe het nu zit. Nou, dat is simpel. Ons onbewuste is in een tijd als de onze sterk aanwezig, maar niet aangepast aan de moderne tijd. We kijken met de een ‘jungle’ bril naar de moderne wereld. Zouden we dat niet doen, en gewoon kijken naar het type leiderschap dat we nodig hebben, dan pakt het allemaal misschien heel anders uit. En dan zouden we ons heel veilig kunnen voelen bij een vrouw; net als de leden van een bonobo samenleving.

De realiteit is dat vrouwen minder risico’s nemen, realistischer zijn over hun mogelijkheden en dat mannen soms ten onrechte veel zelfvertrouwen uitstralen. We zijn daar gevoelig voor, kennelijk. Wat mijn standpunt daarover is? Ik vind dat we eerst maar eens moeten beginnen met een 50-50 verdeling tussen mannen en vrouwen, daar waar het kan. En daar bedoel ik mee: in fysiek zware beroepen zie je meer mannen, en in zorgberoepen veel vrouwen. Daar kan ik me die verdeling voorstellen op basis van hormonale patronen en ons brein. Maar daar waar het kan zou de 50-50 verdeling een hard doel moeten zijn. En dan niet alleen CFO’s.

Lees verder

Diversiteit

En daar was het onderwerp weer. Diversiteit. Het NRC zette paar weken geleden de spotlight er maar weer eens op. ‘Voor het eerst in negen jaar is het aantal vrouwelijke bestuurders in het bedrijfsleven gedaald. Maar het aantal vrouwelijke commissarissen stijgt licht.’ In 2015 waren 17 van de 212 bestuurders vrouw. In 2016 zijn het er twee minder. Het is de eerste keer in negen jaar dat er een daling is ingezet. Aan de andere kant neemt het aantal commissarissen toe met 2%. 102 van de 441 commissarissen zijn vrouw.

Hoogleraar Mijntje Luckenrath geeft toe dat de daling van het aantal vrouwelijke bestuurders haar verbaast, want ‘alle maatregelen zijn erop gericht om dit (vrouwen als bestuurder) te laten stijgen’. Hier en daar wordt er ook wel succes geboekt. Bij de Rabobank maakt Wiebe Draaijer zich hard voor 25 tot 30% vrouwen in de top. Twee van de drie bestuurders zijn daar vrouw. ‘Juist mannen moeten vertellen over het nut van vrouwen in de boardroom’ zegt Luckenrath dan ook.

Slechts 2 van de 83 onderzochte bedrijven voldoen aan het wettelijk streefcijfer van 30 procent vrouwen in de top. En de vraag is: hoe komt dit dan? Want we weten intussen dat diversiteit in teams tot betere resultaten leidt. In mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’ citeer ik een onderzoek van MIT en de George Washington University. Dat laat zien dat gemengde teams 40% betere resultaten boeken dan homogene teams.

Dit moet dus eens een keer opgelost worden. Ik hoor het geanalyseer over dit onderwerp nu al zo’n jaar of 35. Hele campagnes zijn in die jaren opgezet om vrouwen naar de top te krijgen. En steeds weer worden dezelfde verklaringen en oplossingen aangedragen. Nu ook weer. Anja Montijn, ex-bestuurder van Accenture en commissaris, zegt dat er ‘een gebrek aan open mindedness en creativiteit bij benoemingen is’. Bovendien wordt er volgens haar te weinig gekeken naar skills en te veel naar kennis.

Ook Luckenrath benadrukt nog maar eens het belang van een belang van een open blik bij de zoektocht naar nieuwe kandidaten, zegt het NRC. En zo herhalen we onszelf al jaren. We moeten een paar dingen heel anders doen. De vraag is echter natuurlijk: hoe? Analyseren kunnen we allemaal, hoogleraar of niet. En ik durf te beweren dat het thema ‘vrouwen in de top’, net als veel andere diversiteitsdiscussies, vooral een praatthema is dat in de praktijk door veel organisaties nauwelijks serieus wordt genomen.

Samen met een collega heb ik de afgelopen maanden een aantal organisaties benaderd om praktisch te gaan werken aan een betere diversiteit. Niet weer analyseren (we weten het toch allemaal al wel?) maar echt aan de bak met de organisatie: echt een betere verdeling van mannen en vrouwen in de teams). Mij viel op dat aan veel mensen bijna niet uit te leggen viel waarin onze aanpak nu onderscheidend was. En toch formuleerden we die duidelijk: ‘We moeten ophouden met erover analyseren; we moeten het gaan doen’. Dit is iets dat bijna niet meer begrepen wordt. Ook omdat het mensen misschien simpelweg niet echt interesseert. Men zag de meerwaarde niet. Nou, wij wel! Maar goed, we konden het op die mensen kennelijk niet goed overbrengen, en dat zegt ook weer iets over onze boodschap.

Het gaat me om de heersende tendens in die gesprekken. Men kent namelijk de politiek verantwoorde taal die rond dit onderwerp hangt en die gebruikt men. ‘Nee, meneer en mevrouw, natuurlijk zijn we bezig met dit onderwerp in onze organisatie. We hebben er speciale mensen voor benoemd en een commissie.’ Maar als je met die mensen spreekt, dan hoor je ze vertellen dat het onderwerp ‘nauwelijks leeft in de praktijk’. Desgevraagd zegt iedereen het belangrijk te vinden en ‘geen bezwaar te hebben tegen meer aandacht voor het onderwerp’. Maar weinigen maken zich er hard voor. Wiebe Draaijer van de Rabobank is een uitzondering!

In mijn boek probeer ik te laten zien wat de oorzaken zijn van het feit dat mannen de bestuurstop van organisatie beheersen. En ik ben bewust niet stil blijven staan bij het alleen maar ‘wijzen naar beleid’. Er is veel meer aan de hand. Tijdens mijn studies voor het boek stelde ik vast dat niet alleen de verdeling tussen mannen en vrouwen in de top uit balans is, maar dat we hetzelfde probleem zien in andere leidinggevende functies. Een ander opmerkelijk gegeven is dat er een absoluut overschot aan vrouwen is in de zorgbranche en een groot overschot aan mannen in technische beroepen.

Naarmate mijn studies voortschreden, ontdekte ik bovendien dat er nogal wat biologische oorzaken waren. Het hormoon testosteron maakt mannen agressiever bij het halen van hun doelen, bijvoorbeeld. Omdat mannen bovendien over minder zorghormonen beschikken, zijn ze rucksichtloser bij het behalen van de top. Ze stralen daarbij meer zelfvertrouwen uit, en uit allerlei studies blijkt dat wij daar gevoelig voor zijn. Iemand met zelfvertrouwen appelleert aan onze behoefte aan veiligheid. Wij vertrouwen mensen met zelfvertrouwen…ook als ze oneerlijk zijn. Dit zou kunnen verklaren waarom mensen aangeven vrouwen betere leidinggevenden te vinden, maar toch liever een man blijken te hebben in de praktijk.

Zijn we er dan al? Nee. Nog niet. Status is in de dierenwereld een manier om meer voortplantingsmogelijkheden te krijgen, en sowieso om het meer comfortabel te hebben dan anderen. Met andere woorden: seks speelt ook een rol. Een man hoog in de hierarchie is sexy. Mannen geven daarentegen minder om een vrouw die hoog in de hierarchie staat. Hoewel prinsen graag prinsessen hebben, is uiterlijke schoonheid voor mannen vaak belangrijker dan een vrouw die leider is.

Dit zijn de meer onbewuste drijfveren van ons gedrag, en dus ook van ons organisatiegedrag.Om in de boardroom terecht te komen, moet je over testosteron beschikken. Ook al omdat de context door testosteron wordt bepaald. Ook een thema dat ik bespreek in mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’. Ik sprak een kamerlid dat vertelde dat dit in het parlement zeker zo is. Je moet, ook als vrouw, beschikken over een soort meedogenloosheid om te kunnen slagen. Degene die ik sprak had na een paar jaar vastgesteld dat ze daar minder voor geschikt was. Ze zou de kamer dan ook verlaten.

Met andere woorden: als het in onze biologie zit, is het logisch dat we, ondanks allerlei vergeefse beleidspogingen, steeds weer terugvallen in ons streven naar meer vrouwen in de top. Je duwt de kar tegen een heuvel op, en als je even kijkt hoe ver je bent, rijdt de kar een stukje terug. Ons bewustzijn wil wel, maar in het breinonderzoek blijkt telkens weer dat dat bewustzijn tientallen procenten minder invloed heeft dan ons onbewuste; ongeacht ons opleidingsniveau. Wie verantwoordelijk is en dit probleem wil tackelen, zal veel verder moeten gaan dan analyseren en dingen roepen:

-Hij/zij zal bewust beleid moeten maken van 50% vrouwen in de top in zijn organisatie. En op managementfuncties. Doet hij dat niet, dan moet hij worden vervangen of gecoacht.

-Hij/zij zal de interesse werkelijk moeten activeren, en mensen veel inzicht moeten geven in hoe man-vrouw-dynamiek werkt, hoe ons onbewuste er mee omgaat en hoe we het beste gebruik kunnen maken van man-vrouw-verschillen in de praktijk, want dat biedt goede resultaten.

-Hij/zij zal tot diep in zijn organisatie moeten kijken hoe het zit met diversiteit. Mij viel in mijn gesprekken op dat er nog steeds veel opmerkingen en fysieke uitingen zijn, die door de ander niet gewaardeerd worden.

-Hij/zij zal moeten kijken naar de samenstelling van zijn teams. Niet alleen de verdeling man/vrouw staat daarin centraal, maar ook oud/jong en autochtoon/allochtoon (sorry voor de woorden, maar ik weet even geen betere).

-Hij/zij zal actief de hele organisatie moeten betrekken bij het onderwerp en zich moeten realiseren dat het voor velen een luxe onderwerp is, waar zij verder niet heel erg mee bezig zijn. En er is een groot verschil tussen praktijk en theorie. Wat met de mond wordt beleden, wordt niet altijd gedaan. Dat moet je doorbreken.

-Hij/zij zal zich bewust moeten zijn van het feit dat hij/zij een cultuurpatroon doorbreekt dat diep in onze biologie geworteld zit. Dus de aanpak moet niet halfbakken zijn, maar krachtig. En dat hoeft dan ook weer geen jaren te duren. Als je diversiteit (inclusion met een modern woord) wilt bevorderen, echt wilt bevorderen, dan vergt dat een intensieve benadering. Echt aanpakken is meer dan analyseren.

Lees verder

Overbeek spreekt op Innovatie Congres

Auteur Bert Overbeek spreekt op 13 september op het Arbo Innovatie Congres in Utrecht. Hij zal een sessie verzorgen over ‘de skills van de toekomst’.

Bert Overbeek is onder andere auteur van ‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of Vrouwen’ en is werkzaam als trainer/coach en interim-manager. Hij weet dus alles van big data, intuitie, man/vrouw verschillen op de werkvloer en dus aangewezen persoon voor een sessie over ‘de skills van de toekomst’.

Meer informatie over het complete programma van het Arbo Innovatie Congres is te vinden op hun website.

Lees verder

Brainbased opleiden? Opgepast!

Dat het brein in het land van organisatietrainers een hype is geworden, hoeft ons niet te verbazen. Op het gebied van coaching, leren en opleiden hebben we de afgelopen 10 jaar enorm veel bijgeleerd. Door de neurowetenschappen. Toch moeten organisaties selectief zijn bij het kiezen van trainers en coaches die ‘brainbased opleiden’, zoals ze dat zelf graag zeggen.

Wat je bij vernieuwingen altijd ziet, is dat mensen de oude denkbeelden vasthouden en dat de nieuwe inzichten louter als ‘een jasje’ worden gebruikt. Zeggen dat je vernieuwend bent, en de inzichten van het brein hebt verwerkt is onvoldoende. Je moet daadwerkelijk je programma’s gaan veranderen. Gelukkig zijn op dat gebied ook dingen zichtbaar. Maar helaas komen ook routines voor. In MD-, trainings- en opleidingenland zie je dat sommige bureaus al jaren vasthouden aan dezelfde methodes. Competentieprofielen, trainen op aandachtspunten (in plaats van uitgaan van eigen kracht) en modellen intrainen; daarbij uitgaand van het idee dat we alles kunnen aanleren wat we willen, ook op gedragsgebied.

Daarbij zoeken ze inzichten uit de neurowetenschappen die bevestigen wat ze doen en negeren ze dingen die dat niet doen. Modellen intrainen past niet bij iedereen; niet iedereen heeft hetzelfde brein en leert op dezelfde manier. Dat wist Kolb al. Je kunt ook niet alles leren. Je brein is niet, zoals sommige leeradviseurs en (neuro-)psychologen ons willen laten geloven, in staat om alles te leren. Natuurlijk mag je het proberen, want je leert proefondervindelijk, maar je zult regelmatig ontdekken dat je iets niet in je systeem krijgt.

Competentieprofielen blijken niet terug te vinden te zijn in onze hersenen, en de waarnemers die mensen beoordelen op die profielen kunnen niet objectief zijn. Ze nemen subjectief waar, en bovendien beoordelen ze hun eigen beoordelingen te positief. Dat fenomeen beschrijf ik mijn boek ‘Het flitsbrein’. Met andere woorden: de competentie profielen en de waarnemers zijn gewoon niet betrouwbaar; je kunt ze niet meten. Noch de waarnemer noch de profielen.

Nu zijn er organisaties die zeggen dat ze brainbased zijn, en die rustig doorgaan met de methode van de competentieprofielen. Je zou wensen dat ze haast zouden maken met een meetbaardere benadering, die misschien gelegen in hersenattractoren: de melkwegstelsels van ons brein. Neuronen zijn verbonden in netwerken; die netwerken zijn verbonden in attractoren. (Volgens Elkhonon Goldberg)

Als we onze breinmeetapparatuur verbeteren en op zoek gaan naar verbeterde manieren van meten van gedrag, bijvoorbeeld door inzicht in attractoren te vergroten, dan zijn we echt brainbased bezig. Nu vullen we slechts oude zakken met nieuwe wijn. En dat is precies wat ik wil verduidelijken. Als we zeggen vernieuwend zeggen te zijn, moeten we dat ook echt zijn! En als je dat niet bent, ben je aan het jokkebrokken.

Je kunt als organisatie niet altijd goed zien hoe het zit met de breinontwikkelingen. Maar als mensen roepen dat ze ‘brainbased’ zijn, vraag dan even door wat dan precies betekent. En waarin de methode verschilt van vroeger. Dan doorgrond je in elk geval of iemand mooie praatjes verkoopt of iets waar je behoefte aan hebt.

Lees verder

Fijne workshop met Bert Overbeek

Vanmiddag heeft in zalencentrum De Horst in Driebergen de eerste door Futuro Uitgevers georganiseerde workshop plaats gevonden.

Bert Overbeek, trainer en auteur van onder andere Het Flitsbrein (2015) en Mannen en/of Vrouwen (2016), verzorgde de sessie. De workshop stond geheel in het teken van ‘het brein, big data en de onderbuik’. Snel goede besluiten nemen is niet altijd mogelijk op basis van big data, en intuitie kan een prima aanvulling zijn (mits gelet wordt op aantal valkuilen). De deelnemers kregen, naast een portie theorie en praktijk door Bert Overbeek, ook ruimschoots de kans om met elkaar te ‘interacteren’ en ervaringen uit te wisselen en problemen te bespreken.

Na afloop signeerde Bert meerdere exemplaren van zijn boek Het Flitsbrein, en bleven de deelnemers nog lang met elkaar na- en bijpraten. Kortom, een geslaagd evenement… dat naar meer smaakt. Wordt vervolgd dus.

Lees verder

Weer veel mooie recensies erbij

Meerdere titels van Futuro Uitgevers hebben de afgelopen week goede kritieken gekregen. Zo werden ‘Ondernemer in 100 dagen‘ en ‘Mannen en/of Vrouwen‘ online middels een recensie besproken.

Mannen en/of Vrouwen van Bert Overbeek kreeg opnieuw een prima recensie op de website van Managementboek, platform voor businessinformatie. Alle daar verschenen recensies zijn hier te bekijken.

Ook kreeg Ondernemer in 100 dagen van Thomas Blekman eveneens een goede recensie op de website van Managementboek. Hier valt te lezen hoe de recensent over dit onlangs verschenen boek oordeelt.

Lees verder

Workshop is bijna uitverkocht

Op woensdag 15 juni zal op Landgoed de Horst in Driebergen de eerste workshop plaatsvinden van Futuro Uitgevers. De zeer interactieve workshop is bijna uitverkocht, dus wees er snel bij als u mee wilt doen.

Bert Overbeek, de auteur van succesvolle boeken als ‘Het Flitsbrein‘ (2015) en ‘Mannen en/of Vrouwen‘ (2016) zal de deelnemers aan de workshop ‘inwijden’ in de kracht van intuïtieve besluitvorming. Hierdoor kunnen deelnemers snel hun intuïtie gebruiken als tool voor snelle besluitvorming. Welke valkuilen bij besluitvorming zijn er, en hoe belangrijk is big data in die besluitvorming? Vervolgens leert Bert de deelnemers, aan de hand van de acht beslissersstappen en het toepassen van de DIMO-checklist, hoe men het risico van een intuïtief besluit vermindert. Na het theoretische gedeelte gaan de deelnemers praktisch aan de slag en in groepjes werken aan het oplossen van casussen.

 

Lees verder

Vier auteurs in magazine

Diverse titels van Futuro Uitgevers zijn opgenomen in de nieuwste editie van het Managementboek Magazine, die gisteren is verschenen. Liefst vier auteurs kregen aandacht met hun nieuwste boeken.

Naast een korte vermelding van het boek ‘Gamification‘ van Horst Streck (verschijning komende week), is er het het maandblad ruim aandacht voor auteur Thomas Blekman die zijn favoriete boeken mag benoemen. Bij dat artikel wordt uiteraard ook het nieuwe boek van Thomas, namelijk ‘Ondernemer in 100 dagen‘, genoemd.

Ruime aandacht verder voor ‘Omgaan met gevoelsmensen‘ middels een preview door auteur Sjaak Overbeeke zelf. En tot slot aandacht voor een actie rond Bert Overbeeks boek ‘Mannen en/of Vrouwen‘, waarbij lezers een gratis exemplaar kunnen winnen.

Lees verder

Boek Overbeek in Ondernemer-bijlage

Afgelopen zaterdag stond het recent verschenen boek ‘Mannen en/of Vrouwen‘ van Bert Overbeek in een speciale bijlage van De Ondernemer. Deze bijlage is landelijk verspreid via diverse dagbladen, zoals het AD en Het Parool.

De Ondernemer is een online platform voor zzp’ers en andere ondernemers, en geeft daarnaast 4x per jaar een papieren bijlage uit die landelijk wordt verspreid. Hierin interviews met ondernemers, trends, kort nieuws en dus ook een (kleine) boekenrubriek. “Het boek biedt verfrissende inzichten”, zo valt te lezen in  de boekenrubriek. ‘Mannen en/of Vrouwen‘ bereikte overigens tot op heden de vijfde plaats als hoogste positie in de verkoop top-100 bij Managementboek.nl.

Lees verder

Het Nieuwe Veranderen

De gedrag- en/of cultuur start-up is een nieuw instrument, dat toekomstbestendig is. Op dit moment lopen cultuurveranderingen top-down, meestal met de hulp van dure externe bureaus. Mensen moeten naar bijeenkomsten, er zijn opleidingen en hele pakketten die vaak tot tonnen kosten aan inhuur en onttrekkingskosten.

Vaak mislukken deze bijeenkomsten (over veranderingen), omdat managementteams ze niet goed benutten. Dit kan echt anders. Met de gedrag- en/of cultuur start-up heb je een minimum aan onttrekkingskosten, kun je toe met 1 externe (ook in grote organisaties), is de borging en het draagvlak verzekerd, creeer je in een klap resultaatgerichtheid met een goede sfeer en ben je klaar voor de toekomst, omdat de implementaties razendsnel verlopen. Binnen de door het management gestelde ‘agile frameworks’ gaan er bij medewerkers start ups van start die cultuur en gedrag razendsnel van de grond brengen. De klant is er van meet af aan bij betrokken. 

In het bedrijfsleven werken managers nog vaak veel te traag, omdat ze te lang met blauwdrukken bezig zijn en alles top-down willen doen. Bovendien breken ze hun hoofd over het draagvlak bij deze top down benaderingen. Zo zijn er minstens twee vertragende elementen. ‘Te groot en abstract denken’ over praktische zaken. En de implementatie van hun plannen in de organisatie. En het kan dus echt vele malen sneller. Daarom ontwikkelde mijn organisatie Pitcher Support en ik (mede op basis van 21 jaar ervaring) de ‘cultuur start up’ en de ‘gedrag start up’. Start ups waar ook de klanten en leveranciers bij betrokken wordt. Deze start ups passen bij de moderne tijd en kunnen mee met de toekomst. In deze tijden van agile management, disruption en innovatie zijn ze zelfs een noodzaak.

Lees verder
1 2 3 4 5 8
Annemieke FigeeBert OverbeekBrechtje de LeijbreinDaniel MeyerDe VeranderformuleElke dag feestErik Jan KoedijkfantasyFrank PetersFuturo UitgeversGamificationGroepsdrukGuido de ValkHet FlitsbreinHorst StreckintuitieJohan SteenhoekJorien WeerdenburgJos van RooyenKees LindhoutketenregieKoen RomeijnKoppelzonesKracht zonder machtleiderschapLeonie van RijnMaarten SnelmanagementboekMannen en/of VrouwenMarcel RoozeboomMindhackingMonique HooltNanko BoermaneuroPepper KayReset!Rob CoolenRonald van Aggelensci-fiSjaak OverbeekeSusan AmoraalTamarWaardevolle verbindingenWessel de Valk