De muur hangt vol met allerlei papieren met daarop allemaal jaarplannen en checklists. Ik vind het weinig inspirerend. Ik vind het zelfs irritant dat ik met deze interne dingen lastig gevallen word als bezoeker van de afdeling. Het zal wel ergens goed voor zijn.
Dan spreek ik de teamleider. Een jonge, dynamische vent. Hij steekt meteen van wal. Hij is nog maar een paar maanden aan de slag op deze afdeling. Vol enthousiasme is hij begonnen. Na een tijdje zakte de moed hem behoorlijk in de schoenen. Van een professionele organisatie als deze had hij toch echt meer verwacht. Wat was er weinig geregeld. Er stond bijna niets op papier. En om nou te zeggen dat de mensen waarmee hij het moest doen fantastisch waren. Nou nee. Hij had gelukkig veel ideeën om hier eens flinke verandering in te brengen. Hij was maar eens begonnen met op papier te zetten wat er allemaal gedaan moest worden. Hij haalde zijn projectplanningstechnieken uit de kast. Alle activiteiten werden op flap ingepland. Er werd een naam van een teamlid aan gekoppeld. Iedereen wist waaraan hij of zij de komende tijd ging werken. Omdat de teamleider iets had gelezen over activeren van het brein had hij bedacht om die flappen in het kantoor op te hangen. Dat zou namelijk motiverend werken. Ik vroeg hem: “Wat gaat er allemaal goed?” Hij keek me een beetje verbaasd aan. “Goed, hoezo? Er is zoveel te doen. We zijn er nog lang niet.” Nee, dat had hij me al gezegd. Maar wat gaat er echt goed? Tja, daar moest hij lang over nadenken. Elke keer dat hij een poging deed om iets goeds te benoemen schroomde hij niet om er meteen achteraan te melden dat er nog veel aangepast zou worden om het te verbeteren.
Langzaam begon ik mij af te vragen welke effect zijn gedrag op het team heeft. Zoals hij zelf zei was iedereen heel blij met zijn komst. Eindelijk eens iemand die echt doorpakte. Iemand die inhoudelijk wist waarover hij het had. Ik vertrouwde het niet helemaal. Ik besloot om eens met een aantal teamleden te spreken. Als eerste sprak ik met de secretaresse. Die moest heel hard lachen toen ik vroeg hoe zij vond dat het ging. Ze had als veel verschillende teamleiders gehad. Nu was er weer een jonge enthousiasteling aan de slag. Ze was blij dat hij zoveel energie had, maar vroeg zich af wanneer de accu leeg zou zijn. Dat hij niet op deze manier door kon gaan was haar heel helder. Hij sloot totaal niet aan bij het team. Had alleen maar oog voor de resultaten, die bereikten ze maar mondjesmaat. Hij lag wel lekker in de organisatie, tenminste bij de hoge piefen. Hoewel er achter zijn rug niet echt positief over hem werd gesproken. Zijn eigen teamleden zag hij amper staan. Als hij al met hun in gesprek ging was het alleen maar over de inhoud van het werk. Nooit had hij oog voor hun persoonlijke zorgen. Nooit had hij echte aandacht voor wat hen bezighield. De secretaresse zag al haar collega’s op hun tandvlees lopen. Het is gewoon wachten tot de eerste omvalt. Dat zou wel eens een domino-effect kunnen hebben. Ik vroeg haar waarom teamleden dit niet met de teamleider bespraken. “Oh, dat doen ze wel. Maar wanneer ze dit aangeven dan neemt hij een deel van hun werk over. Vult dit op zijn eigen wijze in. Mist daardoor totaal de aansluiting met de organisatie zodat de betreffende collega het werk gewoon opnieuw kan doen”.
De gesprekken met de andere teamleden verliepen niet veel anders. Langzaam kreeg ik een beeld. Hier was een teamleider aan de slag gegaan die geen oog had voor de heersende teamcultuur. In dit team heerst een hele informele sfeer. Er staat weinig op papier, veel dingen worden bij de koffieautomaat of in de wandelgangen afgesproken. Er zijn weinig formele afspraken, maar je kunt bij iedereen binnenlopen. Kortom: dit team (en de organisatie ook) was erg gevoelig voor de RELATIE. Inderdaad met hoofdletters.
Wat deed deze teamleider? Die ging alleen met de inhoud aan de slag. Sloeg de relatie vaak over. Of besteedde er op z’n minst weinig aandacht aan. Wat voor gevaren liggen er dan op de loer?
- Hij gaat helemaal op in het bereiken van resultaten en manieren waarop hij dit kan doen. Daarmee raakt hij de interactie met zijn team volledig kwijt. Met als gevolg dat teamleden ziek worden, weggaan of hem weg proberen te krijgen;
- Doordat teamleden jarenlang hebben gebouwd aan duurzame interacties en relaties binnen de organisatie wordt aan hun oordeel meer waarde toegedicht dan aan het oordeel van de nieuwe teamleider. Aangezien de teamleden niet met hem op een lijn zitten verliest hij hiermee meer en meer zijn positie in de organisatie. Waarschijnlijk zal hij vroeg of laat een fatale blunder maken waarop de organisatie niets anders kan dan hem vragen te vertrekken.
Teams of organisaties die gericht zijn op de relatie zijn vooral succesvol geworden doordat ze veel aandacht besteden aan duurzame interactie. Dat kan zijn tussen een medewerker en een afnemer, maar vooral ook tussen medewerkers onderling. Resultaten op de inhoud bereiken ze altijd via de relatie. Wat kun je nu met deze informatie?
- Wanneer je nieuw start in een team (of organisatie) neem dan de temperatuur op. Welke oriëntatie heeft een team. Bekijk in welke mate dit team waarde toekent aan relaties? En in welke mate kent het team waarde toe aan de taak? Is het team erg intern gericht (zijn ze erg met zichzelf en de eigen processen, procedures en structuren bezig)? Of zijn ze veel meer bezig met de wereld om hen heen (met de klanten, de concurrentie, de nieuwe ontwikkelingen).
- Realiseer je dat dit een gegeven is waar je mee zult moeten dealen.Het team zal niet van de ene op de andere dag een andere oriëntatie kiezen. Ook niet als er een andere teamleider is.
- Zorg er dus voor dat je de oriëntatie door en door leert kennen.Welke geschreven en ongeschreven regels gelden er in het team? Hoe wordt er met klanten omgegaan, wat zijn de interne gedragscodes, welke typische gebruiken zie je op de werkvloer? Door je erin te dompelen lukt het je makkelijker om aansluiting met het team te krijgen. Dit wil niet zeggen dat je al jouw eigen overtuigingen, waarden en opvattingen overboord moet gooien.
- Past de team-oriëntatie volgens jou bij de wensen en ambities die het team heeft? Of zorgt de team-oriëntatie er juist voor dat een team geen steek verandert?
- Wat zou gezien de team-oriëntatie van jouw team de beste manier zijn om dit bespreekbaar te maken? Je kunt je voorstellen dat bij een Cowboy-team de directe en confronterende aanpak erg effectief is (reken er wel op dat het team ook confronterend naar jou zal zijn), terwijl bij een Harmonie-team de directe conformatie tot weerstand zal leiden. Hier is het veel meer van belang om een relatie met de teamleden op te bouwen, zorgen dat je weet wat iedereen bezig houdt, waar diegene zich zorgen over maken. Via die weg kun je ook praten over team-oriëntatie.
- Bedenk met elkaar welke stappen jullie kunnen zetten om met behoud van de team-oriëntatie toch stappen richting de gewenste resultaten kunnen zetten. Van welke ongeschreven regels moeten jullie afscheid nemen? Welke komen hiervoor in de plaats?
Hoe het met de teamleider uit het voorbeeld is afgelopen? Eerlijk gezegd weet ik het nog niet. Hij loopt nog steeds rond. Hij had besloten dat mijn teamcoaching toch niet nodig was. Hij kon het wel zelf. Hij werkt inmiddels steeds meer en harder maar het gaat nog steeds alleen over de inhoud. Zijn teamleden beginnen mondjes maat over hem te klagen. De tijd zal leren hoe dit afloopt…
