Teams die problemen verhullen

Hij stak meteen van wal toen ik binnenkwam. Hij wist echt niet meer wat hij met z’n team aan moest. Te pas en te onpas liep er iemand bij hem binnen. Vaak met vragen die in zijn ogen echt onbeduidend waren. Nu was het iemand die duidelijkheid wilde over de rolverdeling. Doodmoe werd hij er van. Of hij niets beters te doen had dan de hele dag door uitleg te geven en te bepalen wat iemand moest doen.  Moedeloos liet hij zich zakken op zijn stoel.

Hij had al van alles geprobeerd. Hij had het uitgelegd, op papier gezet, in een presentatie verwerkt. Samen met het team was hij meerdere keren gaan zitten om iedereen op een lijn te krijgen. Het team snapt heel goed wat er van ze wordt verwacht. Ze willen ook allemaal en ze zijn slim genoeg om aan de slag te gaan. Dat is het niet. Maar wat dan wel. Ik was blij dat ik hier een leidinggevende trof die het patroon in zijn team herkende. Dat is namelijk niet altijd eenvoudig. Een patroon kan zich in verschillende vormen hullen. Deze leidinggevende had goed in de gaten dat het patroon in zijn team  was “Als je niet weet hoe je iets aan pakt, waar je moet beginnen of twijfelt dan vraag je duidelijkheid aan de leidinggevende”. Het was een teampatroon omdat het niet één iemand was die binnenkwam lopen, sterker nog het was steeds iemand anders. Ook het onderwerp of de vraag was steeds net iets anders.

Wat zou hier aan de hand kunnen zijn?

Dit patroon kom ik vaker tegen bij teams die het lastig vinden om zich verantwoordelijk te voelen voor het resultaat. Om die verantwoordelijkheid uit de weg te gaan bedenken ze verschillende strategieën. In dit team was dat je bewust of onbewust verschuilen achter onduidelijkheid. Zolang iets niet duidelijk is kun jij daar immers de verantwoordelijkheid niet voor te nemen. Dus zodra iets lastig, ingewikkeld of complex was schoot dit team in hun onduidelijkheid-patroon. Je snapt dat dit niet helpt om tot concrete teamresultaten te komen.

Nu is het als leidinggevende heel verleidelijk om dit team te vragen “wat hebben jullie nodig om wel tot teamresultaten te komen?” Je kunt vast wel voorspellen wat het bovenstaande team de leidinggevende antwoordde, toch? Tot grote frustratie van de leidinggevende hadden ze namelijk duidelijkheid nodig. Wanneer teams zich blijven “verschuilen” achter onduidelijkheid is er meestal meer aan de hand. In dit team was bijvoorbeeld heel helder wat de doelstelling van het team was. Iedereen uit het team was het daarover eens. Het was zelfs duidelijk welke resultaten het team wanneer moest opleveren. Ze hadden zelfs afspraken gemaakt hoe die resultaten eruit moesten zien en op welke wijze ze die met elkaar wilden bereiken. Hulde!

De crux zat in de vertaling van die resultaten in werkbare proporties voor alledag. Teamleden hadden er moeite mee om de veelheid aan werkzaamheden te ordenen. Het planbord dat op de afdeling hing stond vol met een veelheid aan klussen en deadlines. Teamleden vonden het lastig om te bedenken waarmee ze moesten beginnen. Ze hadden regelmatig het gevoel dat ze maar iets deden. Ze hadden dan ook geen idee of datgene wat ze aan het doen waren een bijdrage leverde aan het teamresultaat. Om te voorkomen dat teamleden hierop aangesproken zouden worden stelden ze vragen aan de leidinggevende en bouwden zekerheden in om te voorkomen dat zij zelf verantwoording moesten nemen.

Hoe krijg je hier nu beweging in?

Kijk allereerst nog eens naar de teamdoelstelling. Is de teamdoelstelling scherp genoeg? Zo nee, scherp de doelstelling zo aan dat die voor iedereen helder is. Ga hier net zolang mee door totdat elk teamlid de doelstelling scherp voor ogen heeft. Is de teamdoelstelling behapbaar? Soms is een doelstelling zo groot of zo veel omvattend dat dit voor een team niet werkbaar is. Teamleden vinden het dan lastig om te bepalen wat ze precies moeten doen om aan die doelstelling bij te dragen. Het helpt om de doelstelling op te delen in subdoelen, afgebakende kleine doelen die gezamenlijk de totale doelstelling vormen. Vervolgens vertaal je de subdoelen (samen met je team) in concreet werkgedrag en werkafspraken. Dat noem ik een meetlat. In de meetlat leg je concreet werkgedrag vast. Hierbij geldt “hoe concreter, hoe beter!”. Wat moet wie wanneer doen om succesvol te zijn?

De meetlat geeft aan welk gedrag op de werkvloer wel bijdraagt aan het subdoel en welk gedrag op de werkvloer niet. Op die manier maak je het speelveld van het team kleiner. Door het beperken van de keuzemogelijkheden wordt het voor teamleden overzichtelijker. Dit helpt teamleden om te bepalen wat ze te doen staat en om verantwoording voor de resultaten te gaan nemen. Ook zijn teamleden beter in staat om elkaar aan te spreken en bij te sturen eenvoudigweg omdat ze scherper hebben welk gedrag effectief is.

Is dat alles? Ik hoor het je bijna denken. Meestal ben je er dan nog niet. Een team dat al een tijdje in een teampatroon vast zit zal dit niet zo snel loslaten. Patronen bevinden zich in de onderstroom van een team. Voordat je de onderstroom induikt moet je wel zeker weten dat de bovenstroom op orde is. Onduidelijkheid in de bovenstroom levert namelijk zeker gedoe in de onderstroom op. Om de bovenstroom in jouw team te checken kun je gebruik maken van de checklist in het door Annemieke Figee en mij geschreven boek ‘Groepsdruk‘. Zodra de bovenstroom op orde is, kun je met de onderstroom aan de slag. In mijn volgende blog geef ik je tips hoe je teampatronen bespreekbaar kunt maken en indien nodig kunt aanpassen.

Lovende recensies voor boeken

Onze boeken ‘Omgaan met gevoelsmensen‘ (van auteur Sjaak Overbeeke) en ‘Groepsdruk‘ (van Leonie van Rijn en Annemieke Figee) hebben mooie recensies gekregen afgelopen dagen.

‘Groepsdruk‘ is vorig jaar zomer verschenen en de auteurs behandelen hierin de ongeschreven regels in een team, en hoe die te herkennen en aan te pakken. Gisteren verscheen een mooie recensie op boekenrecensie-website, waarin onder andere geschreven wordt: “De manier waarop het boek is ingedeeld, het stappenplan, de vlotte en begrijpelijke manier van schrijven de vormgeving maken het boek boeiend en zeer prettig leesbaar. Een aanrader dus!” De complete recensie is hier te lezen.

Vandaag verscheen op dezelfde website een recensie van het boek ‘Omgaan met gevoelsmensen‘, dat enkele maanden geleden is verschenen. “Omgaan met gevoelsmensen is gericht op praktische, rationeel ingestelde lezers die gevoelsmensen in hun omgeving beter willen leren begrijpen. Maar ook gevoelsmensen die willen leren zichzelf beter uit te leggen aan hun praktische wederhelften en collega’s, zullen aan dit boek, met z’n nuchtere taal en heldere structuur, plezier beleven. Ten slotte is het ook voor coaches en andersoortige begeleiders een praktisch handboek om mensen meer te leren voelen.” Lees hier de gehele recensie.

Zit je op het juiste spoor?

We maakten samen een wandeling door Waterland. Ik vroeg haar hoe zij wist hoe zij haar medewerkers het beste kon belonen. Dat vond zij vrij eenvoudig. Zij vond het leuk om zich oprecht in haar medewerkers te verdiepen. Te weten wat hen bezig houdt, wat hen drijft, waar zij blij van worden. Toen ik haar vroeg hoe zij dat deed, zei ze: “Gewoon, door heel veel vragen te stellen en met aandacht te luisteren naar wat mensen zeggen”.

Nadat ze dit gezegd had, viel bij haar het kwartje waarom de samenwerking met die collega maar niet wilde vlotten. Zij stelde helemaal geen vragen. Ze deed alleen maar aannames. “Ik was al een uur met haar aan het werk. Ze had al van alles over zichzelf verteld. Ze wist heel duidelijk wat ze allemaal niet wilde. Wat ze wel wilde vond ze iets lastiger. Maar wat ik het meest opvallend vond was dat ze al die tijd geen vraag aan mij had gesteld. Hoe kon ze dan weten wat ik prettig en belangrijk vind in onze samenwerking? Hoe wist ze hoe ik graag wil werken? Dat kon ze helemaal niet weten!”.

Dit kom ik vaker tegen in organisaties. De organisatie moet veranderen. Managers willen ander gedrag zien. Vaak blijkt het al lastig om vast te stellen welk gedrag dit dan precies moet worden. Stel nu, dat het de organisatie is gelukt om heel concreet, helder waarneembaar, gewenst gedrag te beschrijven. Stel nu dat ze het met elkaar eens zijn geworden over hoe dit gedrag er uit ziet in de praktijk. Nu kun je dus met elkaar heel goed vaststellen of er wel of niet sprake is van het gewenste gedrag. Dan voldoe je aan hele belangrijke voorwaarden voor gedragsverandering.

Om daadwerkelijk een gedragsverandering voor elkaar te krijgen moet je consequenties verbinden aan het vertonen van (on) gewenst gedrag. Of gedrag blijft bestaan en/ of zich herhaalt hangt af van de consequenties. Ofwel datgene wat er met je gebeurt als je het gedrag wel of juist niet hebt laten zien. Er zijn vier type consequenties te beschrijven, namelijk:

Belonen; je krijgt iets wat je graag wilt;

Vermijden; je doet iets om niet te krijgen wat je niet wil;

Straffen; je krijgt iets wat je niet wil;

Opgeven; je krijgt iets niet (meer) wat je wel wil.

Het zal je wellicht niet verbazen dat de consequentie van het type 1 en 2 het gedrag versterkt of doet toenemen terwijl een reactie van het type 3 en 4 het gedrag verzwakt of doet afnemen. Uit onderzoek blijkt dat belonen de beste manier is om gedrag te herhalen of laten voortduren. Toch zijn de meeste organisaties meer bezig met de andere type consequenties dan met belonen. Als een organisatie wel bezig is met belonen dan nog vaak op een manier die niet altijd goed uitpakt.

Belonen is namelijk niets meer en niets minder dan positief versterken. Dat gaat voor 20% over materiele beloning zoals geld, cadeaus, bonus. De andere 80% gaat over sociale beloning zoals complimenten, een schouderklopje. Een beloning die plaatsvindt door sociale interactie zorgt voor het grootste effect op ons gedrag. Zeker als dit plaatsvindt kort nadat het gedrag heeft plaats gevonden.

Wanneer wordt iets nu als een beloning ervaren? Hier zit precies de crux. Een beloning is alleen een beloning als de ontvanger dit ook zo ervaart. Dat is precies de reden dat je vragen moet stellen. Want als jij een hekel aan hebt om in het middelpunt van de belangstelling te staan en je dreigt bijna medewerker van de maand te worden. Met de bijbehorende speeches, fotosessie en bloemen. Dan houd je je die paar laatste dagen van de maand een beetje in om die belangstelling te vermijden.

Om het gedrag van iemand positief te kunnen beïnvloeden moet je weten wat iemand drijft, waar iemand blij van wordt, wat hij belangrijk vindt, wat hem bezig houdt. Door je te verdiepen in de drijfveren van jouw medewerkers weet je dat je Sieds blij maakt met een taart en gezelligheid tijdens het werkoverleg, dat je Jan alleen maar een blik hoeft toe te werpen, dat Carola graag genoemd wordt in het bedrijfskrantje en dat Annet graag een uurtje eerder naar huis gaat om bij haar kinderen te zijn. Daar is helemaal niets spectaculairs aan. Dit vraagt wel om verdieping in wie jouw medewerkers zijn.

Weet jij hoe jij jouw medewerkers positief kan bekrachtigen? Zo ja! Strooi dan met complimenten, schouderklopjes of datgene wat jouw medewerkers als beloning ervaren. Niet? Stel ze dan vragen om erachter te komen waar zij blij van worden.

Zet eens een punt!

De overgang van goede voornemens naar nieuw gedrag blijkt vaak heel moeilijk. De beste dag om met iets anders te beginnen is bij veel organisaties namelijk ‘morgen’. Als je dat blijft roepen gebeurt er vandaag niets anders dan wat altijd al gebeurde. Als je echt iets nieuws wilt gaan doen moet je een punt zetten. Die punt staat voor het moment waarop het oude niet langer wordt getolereerd en het nieuwe daarvoor in de plaats komt.

Hoe je dit kunt doen?

Bepaal het overgangsmoment. Dus niet “morgen” maar een datum. Met ingang van …

Bereid iedereen voor op dit overgangsmoment. Neem voor die tijd op een goede manier afscheid van ‘het oude’.

Maak het nieuwe zo scherp mogelijk. Iedereen moet voor ogen hebben hoe het nieuwe er uit komt te zien. Als je nog niet precies weet hoe het gaat verlopen maak dan met elkaar een meetlat. Die is niet voor eeuwig. Als de situatie verandert maak je met elkaar een nieuwe meetlat.

Kies een manier om van dit overgangsmoment een ritueel te maken. Dit kan vele vormen hebben: een lintje knippen, iets verbranden, champagne openen, taart eten. Bedenk met elkaar een ritueel wat niemand kan missen (dan is er ook geen onduidelijkheid dat het oude echt afgelopen moet zijn);

Handhaaf! Dan begint het eigenlijk pas. Het belangrijkste is dat er geen weg terug is naar het oude (natuurlijk kun je als na een aantal maanden blijkt dat sommige dingen van het oude helemaal zo gek nog niet waren je beslissing terug draaien. Maar niet nadat je het nieuwe een eerlijk kans hebt gegeven om te kunnen slagen. Slagen doe je meestal niet in een week. Dus hou even vol!).

Vooral die laatste stap vraagt veel van een team en een leidinggevende. Je moet nu met elkaar zorgen dat alleen het nieuwe nog wordt getolereerd. Je hebt uiteraard met elkaar afgesproken hoe het nieuwe er uit ziet. Welke meetlat gaan jullie vanaf dat moment met elkaar hanteren? Dat heeft iedereen scherp op z’n netvlies. Om het voor elkaar wat makkelijker te maken, heb je zelfs afspraken gemaakt over de momenten waarop je met elkaar bespreekt hoe het nu gaat. Je hebt posters laten maken die verspreid door de organisaties hangen. Je hebt een pop-up laten maken die mensen af en toe herinnert aan het nieuwe. Kortom allemaal manieren om het nieuwe on top of mind te laten zijn. Om de mensen die even terugvallen in hun oude gewoontes de kans te geven zelf bij te sturen. Je bedenkt met elkaar manieren om goede initiatieven die passen in het nieuwe te belonen. Je leert met en van elkaar hoe het nieuwe vormgeeft. Je geeft elkaar feedback over dit proces.

Tegelijk speelt een ander belangrijk proces. Je moet met elkaar de meetlat in de gaten houden. Doen jullie nog wat jullie hebben afgesproken? Hier ga je met elkaar grenzen bewaken en elkaar aanspreken als iemand over de grens heengaat. Met elkaar blijf je scherp op verkapte of vermomde  vormen van het oude.

Zoals je ziet beschrijf ik het als twee verschillende processen. Dat zijn het in mijn ogen ook. Het eerste gaat over het experimenteren en leren in de nieuwe situatie. Daar hoort feedback geven bij. Mensen moeten immers de kans krijgen om met elkaar vorm te geven aan het nieuwe.

Het andere proces gaat over het bewaken van grenzen. Dat heeft niets met leren te maken (tenminste niet als je heldere afspraken en een meetlat hebt gemaakt). Dan komt het aan op elkaar aanspreken. Duidelijk zijn en grenzen stellen en indien nodig consequenties verbinden aan hardnekkig (ongewenst) gedrag. Het is lastig dat die processen parallel lopen. Het is goed om je bewust te zijn wat nu aan de orde is. Dan kun je een keuze maken wat je te doen hebt. Feedback geven of een grens trekken. Maaike Thiecken en Bianca van der Zeeuw van ‘Plan B voor de verandering’ beschreven dit verschil onlangs helder in hun blog.

Wat als je geen punt zet?

In mijn tijd als leidinggevende kwam een zin wel heel vaak naar voren als we het hadden over nieuw gedrag: “Ik wist niet dat dit nu al moest”. Ik dacht dat ik duidelijk was geweest dat ik bepaald gedrag niet meer wilde zien. Ik bedoelde dan bij voorkeur “met onmiddellijke ingang”. Dit werd door teamleden toch anders begrepen. Dit leverde nogal eens leuke spraakverwarring op. Tot grote frustratie van alle teamleden, inclusief mijzelf. We maakten met elkaar een meetlat (heus niet zo’n eenvoudige opgave overigens). We bouwden een ritueel moment in. Toen was het verschuilen achter onduidelijkheid niet meer mogelijk.

Dit maakte het spannender, maar wel veel duidelijker. Waarom spannend? Nu kwam het echt aan op het aanspreken van elkaar bij ongewenst gedrag. De teamleden konden technisch prima feedback geven aan elkaar, maar vonden het niet altijd even eenvoudig om een collega aan te spreken. Hier hebben we leuke gesprekken met elkaar over gevoerd. Die begonnen steevast met de zin “Hoe kan het toch dat we afspreken…. En dat we…… (niet) doen?”. Daardoor kregen we gesprekken over het doorbreken van vastzittende patronen. Hoe ingewikkeld dat is. Welke hulp je daarbij van elkaar nodig hebt. Dat waren nu precies de gesprekken die nodig waren om daadwerkelijk verandering mogelijk te maken.

Interview auteurs ‘Groepsdruk’ in Intermediair

Vandaag is in Intermediair een artikel verschenen over groepsdruk en ongeschreven regels op de werkvloer. Hierin komen de auteurs van het boek ‘Groepsdruk’ uitgebreid aan het woord.

Annemieke Figee legt in het artikel onder andere uit dat ongeschreven regels niet per se positief of negatief zijn. “Zo’n regel beschrijft welk gedrag een groep goedkeurt of juist afkeurt. Bijvoorbeeld: “Bij ons is het gebruikelijk onvoorbereid naar een vergadering te komen. Niemand zegt daar wat van.” Maar als er vervolgens allerlei zaken blijven liggen, wordt het tijd om in te grijpen,” aldus Annemieke Figee. Zij schreef het boek ‘Groepsdruk’ samen met Leonie van Rijn, en inmiddels geven ze samen ook workshops over deze thema’s.

Lees het complete artikel op Intermediair.

Een veilig teamklimaat

In een team waar het veilig is, heerst een sfeer van vertrouwen. Dat is dus het tegenovergestelde van een team waar wantrouwen en achterdocht de boventoon voert. Dit merk je ook onmiddellijk. Er worden weinig complimenten gemaakt, veel vliegen afgevangen en roddel en achterklap voeren de boventoon. Of misschien is wel sprake van het tegenovergestelde: er wordt weinig of niets tegen elkaar gezegd. Alles wat je zegt kan en zal immers tegen je worden gebruikt.

Wanneer er sprake is van wantrouwen is de kans groot dat veel van wat je zegt verkeerd wordt opgevat of uitgelegd. Dat jij daarbij jouw woorden heel zorgvuldig kiest maakt niets uit. Mensen letten veel meer op datgene wat je zegt in plaats van op de intentie die je hebt. In dit soort teams ben je dus voortdurend op je hoede, of loop je op eieren. Elke non-verbale blik doet je stress niveau omhoog schieten. “Wat heb ik gezegd of gedaan?”. Deze sfeer is meestal niet erg goed voor het zelfvertrouwen van de teamleden, voor de onderlinge sfeer is het dodelijk en de prestaties blijven meestal achter of zijn op z’n minst zorgelijk te noemen.

Hoe anders is dat in teams waar sprake is van een veilig teamklimaat en veel vertrouwen. Daar let men veel meer op de intentie van iemand. Dus ook al zegt iemand eens iets verkeerd dan wordt dat op een goede manier uitgelegd en op een goede manier mee omgegaan. Je kunt je op deze manier nog eens een mindere dag veroorloven. Hierdoor kunnen teamleden veel dichter bij zichzelf blijven, experimenteren met nieuw gedrag of werkzaamheden en kunnen teamleden kritisch blijven naar elkaars prestaties zonder elkaar af te vallen. Dit komt de teamprestaties vaak ten goede.

Hoe krijg je nu een veilig teamklimaat?
1) Houd iedereen aan boord. Dit vraagt van je dat je kijkt naar de patronen in het team. Dat je in de gaten houdt of er mogelijk mensen buiten het team vallen. Als dit zo is ga je op zoek naar manieren om iemand meer onderdeel te laten zijn van het team. Door iemand letterlijk een plek te geven in een vergadering of spreektijd te geven. Je kunt ook zelf in deze persoon investeren door met hem of haar te lunchen en daarbij andere teamleden uit te nodigen. Maak het normaal dat iedereen in dezelfde mate onderdeel van het team is. Let hierbij ook scherp op je eigen voorkeuren. Het is heel verleidelijk om iemand die je graag mag of met wie je professioneel goed klikt meer aandacht te schenken. Als je een team wilt creëren waarin iedereen goed presteert dan vraagt dit dat je alle teamleden evenveel aandacht schenkt.

2) Neem de tijd om elkaar te leren kennen. Dan bedoel ik niet een eenmalige kennismaking. Dit is zeker nuttig maar niet voldoende. Neem regelmatig de tijd om de kennismaking met elkaar te verdiepen. Zorg ervoor dat teamleden elkaar op allerlei verschillende manieren leren kennen. Dit versterkt de onderlinge band. Wanneer teamleden een sterkere onderlinge band hebben is de kans op meer vertrouwen groter.

3) Laat je eigen kwetsbaarheden zien. Dit is een manier om de onderlinge band nog meer te versterken. Wanneer jij als leidinggevende je kwetsbaar kunt opstellen geef je daarmee het voorbeeld voor de andere teamleden. Zij kunnen zichzelf helemaal laten zien: met hun sterke kanten maar ook met hun onvolmaaktheden en twijfels.

4) Bespreek met elkaar de ongeschreven regels in jullie team. Om succesvol te kunnen zijn in een team moet je weten welke ongeschreven regels er zijn. Sterker nog in veel teams geldt hoe beter je de ongeschreven regels begrijpt en je daarnaar gedraagt, hoe succesvoller je bent. Niet elke ongeschreven regel draagt echter bij aan succesvol teamgedrag. Dit met je team bespreken levert vaak veel op.

5) Zoek naar manieren om de verschillen in jouw team optimaal te benutten. Wees daarom als leidinggevende scherp op afwijkende meningen. Deze afwijkende meningen zorgen regelmatig voor spanning in een overleg. Ze zorgen er echter ook voor dat de besluiten van een hoger niveau zijn. Vraag daarom actief naar afwijkende meningen en wees alert op aarzelende vormen van tegenspraak.

6) Benut elkaars kwaliteiten. Uit recentelijk onderzoek blijkt dat ons brein feedback snel registreert als een bedreiging met als gevolg dat we zelf in de aanval gaan. Het werkt veel beter om met elkaar in gesprek te gaan en te bekijken op welke wijze het team elkaars kwaliteiten kan benutten. Teamleden voelen zich hierdoor meer met elkaar verbonden.

Dat zijn behoorlijk wat stappen die je als leidinggevende kunt zetten om een veiliger teamklimaat te creëren. Wil je hiermee aan de slag? Kies dan één stap uit en ga daar de komende tijd eens flink mee experimenteren. Ik hoor graag met welke stap jij aan de slag gaat.

Extra verkooppunt voor boeken

Enkele titels van Futuro Uitgevers zijn sinds kort ook ’te bewonderen’ in de schappen bij een Amsterdamse Bruna-vestiging. Onder de titels is ‘Mannen en/of Vrouwen‘ dat razendsnel stijgt in de verkooplijst bij Managementboek.

Naast ‘Mannen en/of Vrouwen‘ van Bert Overbeek liggen ook ‘Elke dag feest‘ van Susan Amoraal en ‘Groepsdruk‘ van Annemieke Figee en Leonie van Rijn in de Bruna-winkel aan de drukbezochte Scheldestraat in Amsterdam (nabij de RAI). Vorige week konden we al melden dat onze titels ook op voorraad liggen bij de Read Shop in Doorn; daarnaast zijn al onze titels gewoon via alle Nederlandse en Belgische boehandels te bestellen (vandaag besteld, morgen geleverd).

Sinds vandaag staat het nieuwe boek van Bert Overbeek overigens al op nummer 67 in de top-100 verkooplijst van Managementboek.nl, het belangrijkste verkoopkanaal voor managementboeken. ‘Mannen en/of Vrouwen‘ is dus aan een snelle opmars bezig, want het boek is pas sinds tien dagen verkrijgbaar. Vorig jaar schreef Overbeek het boek ‘Het Flitsbrein‘ dat als hoogste positie nummer 7 behaalde bij Managementboek.

Baaz komt met fijne boekentips

Baaz Magazine, het platform voor ondernemers, heeft de boeken ‘Groepsdruk’ en ‘Verkopen met mensenkennis’ van Futuro Uitgevers uitgeroepen tot ‘boekentip’. En dat is voor de auteurs en ons natuurlijk fijn nieuws om de week mee te besluiten.

Vorige week zette Baaz.nl al Verkopen met mensenkennis van auteur Hans Faas in het zonnetje als ‘boekentip van de week’. Lees hier het artikel. En vanochtend kwam daar Groepsdruk van de auteurs Leonie van Rijn en Annemieke Figee als boekentip bij. Ook hierover verscheen een artikel.

Baaz.nl is de website voor ondernemers uit het mkb over business, management, lifestyle en het zakenleven. Het Baaz Magazine verschijnt 4x per jaar in een oplage van ruim 50 duizend exemplaren.

Meerdere auteurs in schijnwerpers

Onze auteurs blijven volop in de belangstelling staan, zo is afgelopen dagen gebleken. Zo verschenen Leonie van Rijn en Annemieke Figee, de auteurs van het boek ‘Groepsdruk‘, met een uitgebreid artikel in het tijdschrift Management Kinderopvang.

In het artikel van twee pagina’s laten Van Rijn en Figee hun licht schijnen op ‘de aanpak van hardnekkig teamgedrag’. Tevens bevat het tijdschrift een recensie van hun  boek ‘Groepsdruk’. De afgelopen weken verschenen al artikelen met beide auteur in Tijdschrift voor Verpleegkundig experts (TvZ) en in Zorg en Welzijn.

Sci-fi auteur Pepper Kay heeft evenmin te klagen over media-aandacht. In het jongste nummer van TerraSF, het tijdschrift voor liefhebbers van het science fiction-genre, is een groot artikel over haar laatste boek ‘Doodvonnis‘ (het vierde deel in de Kit Guardner-reeks) verschenen.

Auteurs bespreken ‘groepsdruk’ op congres

Begin volgend jaar zullen onze auteurs Annemieke Figee en Leonie van Rijn (van het boek ‘Groepsdruk’) spreken op het congres ‘Spreken is zilver, zwijgen is fout’ dat door Medilex in Utrecht wordt georganiseerd.

Centraal thema op het congres is ’teamklimaat en (wan)gedrag bespreekbaar maken voor verpleegkundigen’. Figee en Van Rijn zullen op 18 februari 2016 dan ook spreken over zaken als ongeschreven regels en groepsdruk. Medilex organiseert al meer dan 25 jaar studiedagen, congressen en cursussen voor professionals op het gebied van zorg, welzijn, detentie en gemeenten. Het congres vindt plaats in Zaalverhuur7, een authentiek kerkpand in het centrum van Utrecht.

Voor meer informatie over het programma en om in te schrijven, kijk hier.