Wissel eens een dagje van taken

Weekend! Tijd voor ontspanning en om af te spreken met familie en vrienden. Maar daarnaast ligt er een wekelijks terugkerende waslijst aan huishoudelijke taken. Hierin is bij ons thuis geleidelijk een soort natuurlijke verdeling ontstaan; hij doet de boodschappen en de tuin en ik zorg voor de was en ruim het huis op. Persoonlijk vind ik zijn takenlijstje erg overzichtelijk en hij is ook niet onder de indruk van mijn taken.

Hoog tijd voor een experiment dus! We besloten om een weekend lang van taken te wisselen; hij de was en ik de boodschappen. Voor alle duidelijkheid, op zaterdag worden de boodschappen voor de hele week gehaald bij meerdere supermarkten en op de markt. De was van de hele week wordt in het weekend gedaan en dat betekent verzamelen, wassen, drogen, ophangen en vouwen.

Met allebei het gevoel dat de ander dan eindelijk eens zou beseffen hoeveel werk het wel niet is, gingen we de uitdaging aan. Zoals iedereen die met een frisse blik naar een nieuwe taak kijkt, vond ik dat boodschappen doen slimmer moest kunnen. Ik liet Albert Heijn de boodschappen thuis bezorgen op vrijdagavond en hoefde zo op zaterdag alleen nog maar naar de markt. Daarna kon ik gaan genieten van een ontspannen weekend. Dit uiteraard tot grote frustratie van mijn wederhelft… voor hem bleken er namelijk weinig ‘shortcuts’ te zijn in het doen van de was.

Conclusie aan het einde van het weekend? Leuk en leerzaam om te doen, vooral omdat je weer eens met een frisse blik naar de taken kijkt en meer waardering krijgt voor wat de ander doet. Voor herhaling vatbaar? Niet direct, mijn prachtige wollen truitje had opeens de ideale maat voor mijn pasgeboren neefje.

Het experiment deed me denken aan het programma ‘Undercover boss’, waarin een directeur van een grote onderneming ‘undercover’ gaat in zijn of haar eigen bedrijf. Hij of zij verruilt een week lang de directiestoel voor een plek op de werkvloer. Ondanks alle beelden en ideeën die de directeur vooraf heeft, blijkt elke keer weer dat je pas echt weet hoe het is, als je het zelf doet. Het leidt tot meer onderling begrip en verbinding tussen de directeur en de mensen waarmee hij of zij direct heeft samengewerkt.

Wat ik ervan geleerd heb? Dat het ontzettend waardevol is om af en toe eens bewust in andermans schoenen te gaan staan. Enerzijds omdat je elkaar dan beter gaat begrijpen en daardoor meer wederzijdse waardering op kan brengen. Anderzijds omdat je eens met een frisse blik naar iemands taken en acties kijkt waardoor je objectief kunt oordelen of er zaken zijn die beter, sneller of gemakkelijker kunnen. Met wie ga jij de komende weken eens van taken wisselen?

Waarom aandacht besteden aan het ‘waarom’?

Herken je dat? Je zit bij een presentatie of in een bijeenkomst naar een verhaal te luisteren en denkt: “De slides zien er goed, het verhaal klinkt goed, maar het raakt me niet.”? Pas geleden had ik weer zo’n ervaring. De slides en filmpjes waren super, de sprekers duidelijk buitengewoon ervaren, maar de zaal reageerde bijna niet, er ontstond weinig enthousiasme. Ik kon er de vinger niet op leggen waar het aan lag en vertwijfeld liep ik naar buiten.

Of juist het omgekeerde. Je vraagt een collega om je te helpen bij een bepaalde taak en hij blijft vragen stellen. Dit terwijl je eigenlijk gewoon wilt dat hij de gevraagde taak zo snel mogelijk uitvoert. Dat is mij al vaak overkomen; snel iets gedaan willen krijgen, een collega om hulp vragen en dan vooral veel vragen terugkrijgen. Dat is uiteraard niet de bedoeling, maar eerlijk gezegd zijn die vragen vaak wel logisch en terecht.

De crux om mensen te enthousiasmeren en in staat te stellen om in actie te komen, zit hem in het schetsen van de context, in het ‘waarom’. Simon Sinek schreef hierover in zijn boek Start with why dat ieder mens weet wat ze doet, sommigen weten hoe ze het doen, maar weinigen weten waarom ze het doen. Het gaat dan om de echte purpose, niet om zaken als winst, want dat is een resultaat.

Het is juist bijzonder dat het ‘waarom’ de meeste impact heeft op mensen, vanuit biologisch oogpunt tenminste. Het ‘wat’ en ‘hoe’ zijn gekoppeld aan de neocortex in onze hersenen, het deel dat verantwoordelijk is voor ons rationele denken. Het ‘waarom’ is gekoppeld aan ons limbisch systeem, dat verantwoordelijk is voor al onze gevoelens en emoties zoals vertrouwen en loyaliteit en ook voor ons menselijk gedrag en besluitvorming. Juist het deel van de hersenen dat je wilt triggeren!

Dat wetende, hoe pak je dit het beste aan?

  • Verzamel mensen om je heen die de waarom-vragen blijven stellen; gedwongen worden erover na te denken om de vraag te beantwoorden, helpt in het aanscherpen van je gedachten.
  • Neem de tijd om echt goed na te denken over het ‘waarom’. Relatief kort als het over het beantwoorden van een enkele vraag gaat, langer als het gaat over het ‘waarom’ van bijvoorbeeld een organisatieverandering of het bestaansrecht van je organisatie.
  • Blijf ook, als je denkt het ‘waarom’ gevonden te hebben, de waarom-vraag toch nog een paar keer aan jezelf stellen. Vaak ligt de echte kern een aantal lagen dieper dan het eerste ‘waarom’ waar je aan denkt.

Voor mij is het een ontzettend impactvol inzicht, dat ik toch regelmatig weer vergeet. En voor jou? Heb jij ervaringen met het geïnspireerd raken door het ‘waarom’ of juist met het mentaal afhaken door het ontbreken ervan?

Van ambitie naar resultaat

Het realiseren van grote doelen, begint met het zetten van kleine stappen. Dat is al uit veel onderzoeken gebleken. Neem bijvoorbeeld het boek De kunst van Kaizen van Robert Maurer, hoogleraar aan de medische faculteit van UCLA. Volgens Maurer kan het biologische vluchtgedrag van je hersenen, dat succes en creativiteit blokkeert, omzeild worden door steeds kleine eenvoudige veranderingen aan te brengen.

Teresa Amabile, hoogleraar aan de Harvard Business School, trekt soortgelijke conclusies. Haar onderzoek heeft uitgewezen dat mensen productiever worden wanneer ze het gevoel hebben vooruitgang te boeken, ook al gaat het maar om kleine stappen.

Ook in mijn dagelijks werk zie ik vaak bedrijven met grootse ambities, die het vervolgens lastig vinden om het geduld op te brengen om hier met kleine stappen naar toe te werken. Als een doel eenmaal geformuleerd is, moet dit zo snel mogelijk gerealiseerd worden. Daarom gaan leidinggevenden vaak ‘duwen’ op resultaten. En zolang er ‘geduwd’ wordt, lijkt dit ook daadwerkelijk te lukken. Echter, zodra men stopt met ‘duwen’, verdwijnen de resultaten ook weer.

Betekent dit dat je niet ambitieus moet zijn in je doelen en tijdslijnen? Natuurlijk wel, graag zelfs! Maar het betekent ook dat je niet binnen een paar weken substantiële én blijvende resultaten moet verwachten. Echte (gedrags)verandering kost nu eenmaal tijd. Zo zie ik vaak een verandering pas echt goed landen, juist wanneer men het gevoel heeft dat het proces niet heel snel gaat.

Dat bedrijven graag snel grote stappen richting hun ambitie willen zetten is niet zo gek. Vergelijk het maar eens met een persoonlijke ambitie, zoals het willen lopen van een marathon. Zodra je dit plan hebt opgevat, wil je toch het liefst dat dit volgende week of maand lukt? Maar trainen voor een marathon duurt nu eenmaal langer dan een paar dagen of weken. Het vraagt om maandenlang trainen en het aanpassen van je dagelijkse routines.

Zowel zakelijke als persoonlijke ambities vragen om geduld zonder daarbij concessies te doen aan die ambitie. Dus hoe pak je het aan als je substantiële én blijvende resultaten op je ambitie wilt?
1. Formuleer een ambitieus doel inclusief bijbehorende realistische tijdslijn. 
Bijvoorbeeld: november volgend jaar wil je de marathon van New York uitlopen binnen 5 uur.
2. Bedenk de eerste kleine stap die je vandaag al kunt zetten.
Bijvoorbeeld: het maken van een trainingsprogramma met het doel binnen 10 weken in staat te zijn 10 kilometer hard te lopen. En liefst nog kleiner dan dit!
3. Zorg dat je je voortgang monitort. 
Bijvoorbeeld: het monitoren van je hardlooptraining in een app als Runkeeper of Strava.
4. Erken én vier je successen, hoe klein dan ook! 
Bijvoorbeeld: bij het behalen van elke 10 kilometer binnen een gestelde streeftijd, jezelf belonen met nieuwe hardloopkleding.

Als je deze stappen consequent inzet voor zakelijke en persoonlijke doelen, moet het goed komen! Laat je me weten wat je ervaringen zijn?

Van doel naar middel

Een aantal jaren geleden deed ik een project op een pluimveeslachterij. Dit project richtte zich onder meer op prestatiesturing op de ureninzet op de werkvloer, de belangrijkste variabele kostenpost van Productie. Hoewel ik me vooraf best zorgen maakte over hoe ik het zou vinden in een slachterij, heeft de menselijke procesinrichting en de goede sfeer op de werkvloer mij positief verrast. Het grootste struikelblok bleek eerder de taalbarrière met de vele van oorsprong Oost-Europese werknemers.

Het project werd een leerervaring voor zowel de betrokken medewerkers als voor mij. Het beeld bestaat dat in een productie-omgeving met lager opgeleide mensen een sturende manier van leidinggeven het best werkt. Denk hierbij aan de ‘directieve leiderschapsstijl’ uit de theorie van Situationeel Leiderschap, ontwikkeld door Hersey en Blanchard. Een taakgerichte stijl van leidinggeven, waarbij de medewerker concreet uitleg krijgt over hoe en wat te doen en vervolgens nauwlettend gecontroleerd wordt. Voor mij best wel out-of-comfort…

Hoewel het sturende deels waar is, gaat het ook in productie-omgevingen voor het grootste deel om mensen die ’s ochtends opstaan met de intentie hun werk zo goed mogelijk te doen. Inzicht 1 uit De Veranderformule; het snappen van het ‘waarom’, is ook hier van toepassing. Mensen willen graag begrijpen waarom bepaalde zaken belangrijk gevonden worden. Voor mij was de grootste leerervaring dan ook het evenwicht vinden tussen een meer sturende omgeving en toch aandacht voor de eigen beelden en ideeën van de medewerkers.

Een paar weken geleden was ik weer terug bij de pluimveeslachterij en het was mooi om te zien dat de prestatiedialoog na zoveel jaar nog steeds elke ochtend wordt gevoerd. Hier bleek duidelijk de kracht van dagelijkse aandacht, in dit geval voor de uren. Ondersteund door een goede, energieke dagstart, de eerder genoemde kracht van het ‘waarom’ en de gedrevenheid van Wout Jan Odding, Hoofd P&O die zich persoonlijk hard heeft gemaakt voor het doorontwikkelen van het ochtendoverleg, zelfs na een wisseling van productieleiders. Bij het ochtendoverleg was er nog steeds een strakke report-out van o.a. het aantal ingezette uren t.o.v. de geplande uren en verklaringen voor afwijkingen hierop. Het was een schoolvoorbeeld van ‘kort en krachtig’ met voldoende doorvragen en aandacht voor de mens.

De actiebordjes die we tijdens het project gebruikten, bleken wel een punt van aandacht. Deze waren zeer gedetailleerd met als gevolg dat acties nu nog steeds liever niet genoteerd werden. Een van de mannen gaf aan dat het volledig uitwerken van een actie op het actiebordje vaak meer tijd kost dan de actie zelf. Dit is een klein, maar duidelijk voorbeeld van de kracht van het ‘waarom’. Het middel, de gedetailleerde actiebordjes, was een doel an sich geworden, zonder nog aandacht te hebben voor het ‘waarom’ erachter. Dit zie je in veel organisaties. Je af en toe eens afvragen waarom je dingen doet zoals je ze doet, kan helpen om dit te signaleren en er actie op te ondernemen!

Prachtige voorbeelden van negen inzichten

Dat de werkelijkheid soms mooier kan zijn dan je vooraf bedacht hebt, constateerde ik kort geleden maar weer eens. Ruim vijftig interimmers kwamen op het kantoor van IG&H Consulting & Interim bijeen voor een masterclass ‘De Veranderformule’. Een van de onderdelen van de middag was het met elkaar delen van praktijkvoorbeelden van de negen inzichten uit het boek. Ondanks dat ik al veel voorbeelden voorbij heb zien en horen komen, was ik toch weer verbaasd over hoe treffend de voorbeelden waren en hoeveel lijn er te vinden is in de ervaringen van een dergelijke grote groep. Ik kan het niet laten een greep uit de mooiste praktijkvoorbeelden te delen.

Dennis van der Voort had bij een team het belang van veranderen uitgelegd aan de hand van Eredivisie voetbal. Hij riep het team bij elkaar en gaf aan dat ze op dat moment degradatievoetbal aan het spelen waren en dat dat natuurlijk niet de bedoeling was. Hij benoemde wat er moest veranderen, onder andere aan de werkprocessen, en waarom. Na een paar maanden knokken waren er geen werkvoorraden meer in het team en was iedereen klaar om Europees voetbal te gaan spelen. Een goed voorbeeld van ‘Inzicht 1: Het snappen van het ‘waarom’’, omdat het de kracht van het grotere plaatje laat zien.

Eva Huppes – van Nunen vertelde in het kader van ‘Inzicht 4: Het tonen van persoonlijk leiderschap’ over haar persoonlijke ervaring met een ‘angstmanager’. Alle teamleden waren bang voor hem, en zij besloot op een dag hem daarop aan te spreken. Hij bleek dit niet alleen niet door te hebben, maar uiteindelijk ook nog eens te waarderen dat ze het aangaf. Niet alleen gedraagt hij zich nu anders, maar ze zijn ook goede vrienden geworden. Hoewel door Eva bedoeld als een slecht voorbeeld van persoonlijk leiderschap van hem, ook een heel mooi voorbeeld van persoonlijk leiderschap van haarzelf!

Jocelyn Kemker – de Kruif had een ervaring rondom ‘Inzicht 5: Het verbinden van consequenties aan gedrag’, bij een school. Ze vroeg voor- en tegenstanders van de stelling ‘fietsen is gevaarlijk’ aan een van beide kanten van de ruimte te gaan staan. De ene groep ging luidkeels de anderen ervan overtuigen dat ze gewoon bang waren, en deze groep werd daardoor alsmaar groter. Jocelyn legde het spel stil en vroeg leerlingen waarom ze daar waren gaan staan. De discussie die volgde leidde ertoe dat de grootste schreeuwer van groep veranderde! Het benoemen van wat ze zag, veranderde het gedrag van de leerlingen.

Sonja Stalfoort op haar beurt hield een pleidooi voor ‘normale mensentaal’ in het kader van ‘Inzicht 7: Het creëren van één taal’. Ze gaf (terecht!) aan dat we te vaak lastige woorden en jargon gebruiken in organisaties. Medewerkers hebben hier weinig gevoel bij en dit zet dus niet aan tot actie. Een van de voorbeelden die ze noemde was dat ze NPS verving door het aantal mensen (van de 100 gevraagde mensen) dat zei: ‘Ik zou je bedrijf never nooit aanbevelen’, en het aantal mensen dat zei: ‘Dat zou ik dus juist wel doen’. Dit heeft absoluut bijgedragen aan het begrip en de betrokkenheid van de medewerkers.

Wat mij betreft stuk voor stuk mooie voorbeelden van de inzichten. Welke praktijkvoorbeelden heb jij van een of meerdere van de inzichten?

Mooie opkomst bij workshop Jorien

Vorige week donderdag heeft Jorien Weerdenburg, auteur van het recent verschenen boek ‘De Veranderformule‘, een drukbezochte workshop gegeven over ‘de 9 inzichten voor blijvende organisatieverbetering’. 

Hoe maak je jezelf en je organisatie elke dag blijvend een stukje beter? Jorien Weerdenburg ontwikkelde negen inzichten voor blijvende organisatieverbetering, die ze uitvoerig behandelt in haar boek De Veranderformule.

Op het kantoor van IG&H kwamen liefst vijfenvijftig deelnemers (interim-relaties van het bedrijf) bijeen om onder leiding van Jorien en het Organisatie Transformatie-team aan de slag te gaan met die negen inzichten en de bijbehorende quick scan, om daarna hun ideeën te pitchen voor een aantal partners en directors. Op donderdag 15 juni staat een vervolgsessie gepland.

De menselijke maat

Ik denk dat iedereen het met me eens zal zijn dat de wereld om ons heen versnelt. Met name de technologische ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op, en daardoor ontstaat steeds meer het gevoel dat we zelf ook moeten versnellen om mee te kunnen blijven komen. Gevolg is dat we altijd ‘aan’ staan. Of het nu om telefoon, e-mail of social media gaat, de nieuwe norm lijkt ‘altijd bereikbaar en beschikbaar zijn’.

Toch, als ik dan nu vanaf mijn vakantieadres reflecteer op de afgelopen maanden, neemt bij mij juist de behoefte aan de menselijke maat houden toe. Elke keer is die vakantie weer hard nodig en waarom is dat toch? Hoe vind ik een duurzame balans tussen urgent en belangrijk, tussen werk en privé?

In ‘De Veranderformule’ heb ik als negende inzicht voor blijvende organisatieverbetering opgenomen: ‘Je kunt continu verbeteren pas echt onderdeel maken van het dagelijks werk, door de menselijke maat te hanteren.’ Er waren mensen die zich hierover hebben verbaasd, omdat de menselijke maat meer iets van vroeger zou zijn.

Nu, in de vakantiereflectie, wordt de waarde van het inzicht, ook voor mezelf, alleen maar weer duidelijker. Terwijl het bij een ander vaak snel te herkennen is en ook nog constructief bespreekbaar te maken is, ervaar ik nu weer volop hoe lastig het is om zelf ook te doen. Waarom is het lastiger om bij jezelf te herkennen én hier actie op te ondernemen, bij voorkeur op het moment zelf?

Ik wil ook continu verbeteren en heb grootse en meeslepende langetermijndoelen. In de praktijk ben ik alleen vaak bezig met de waan van alledag, zoals mijn inbox en afspraken, in plaats van met het realiseren van mijn langetermijndoelen. Daarnaast werk ik in een omgeving met gedreven mensen, wat wellicht maakt dat je je snel vergelijkt met hun standaard in plaats van je eigen standaard te bepalen. Want sluit de standaard van een ander eigenlijk wel aan bij mijn langetermijndoelen?

Eigenlijk weet ik wel wat de oorzaak is van dit gedrag. Gebrek aan keuzes maken en focus houden liggen hieraan ten grondslag. En eigenlijk is er, net als bij teams en organisaties, maar één echte oplossing: de tijd nemen om weer scherp te krijgen wat echt belangrijk is en daar dan opvolging aan geven. Even afstand nemen, boven de situatie hangen en kijken naar wat je ziet. Elke dag opnieuw kiezen om meer tijd te besteden aan wat belangrijk is en minder vaak te kiezen voor wat urgent is. Wat belangrijk is voor mijn eigen langetermijndoelen om precies te zijn.

Dus mijn goede voornemens voor de komende maanden?

  • Ik ga terug naar een beperkt aantal heldere (maar wel grootse en meeslepende!) doelen, die ik vertaal naar kleine vervolgstappen.
  • Ik ga bewust tijd inbouwen in mijn agenda om afstand te nemen van de dagelijkse waan om zo het geheel te blijven overzien.
  • Ik ga hulp zoeken bij het realiseren van mijn doelen, zowel inhoudelijk bij de stappen die ik wil maken als op focus houden wanneer de druk toeneemt.

En jij, wat zijn jouw goede voornemens om de menselijke maat te houden?

De taal van de liefde

Onlangs bekroop me het gevoel dat er stiekem heel veel overeenkomsten zijn tussen de taal van de liefde en de taal van een organisatie. Dat gevoel werd getriggerd doordat Valentijnsdag volop aanwezig is in de winkels. Je kunt op het moment niet om het belang van liefde (en het uiten ervan!) heen. Op de een of andere manier blijft het voor veel mensen een uitdaging om de ander te vertellen hoe je je voelt, en zo’n dag is dan dus uitermate geschikt om je gevoelens nadrukkelijk uit te spreken. Zelfs voor mensen die al jarenlang een relatie hebben.

Wat maakt het nu zo moeilijk je gevoelens uit te spreken? Ik denk dat een deel verklaard wordt doordat je vooraf niet weet of en hoe de boodschap aankomt. Mensen verschillen nu eenmaal en je goedbedoelde pogingen tot toenadering hoeven niet per se tot een warme reactie te leiden. Dr. Gary Chapman schreef in zijn boek ‘The 5 love languages’ dat ieder mens een bepaalde voorkeurstaal in de liefde heeft. In die taal voelen we ons het beste thuis. Als de ander een andere liefdestaal heeft, waar we minder bedreven in zijn, wordt het lastiger een duurzame relatie te bouwen (omdat je elkaar minder goed begrijpt).

Dr. Gary Chapman heeft als liefdestalen benoemd:

  • #1: Woorden van bevestiging: ‘ik hou van jou’, inclusief de redenen.
  • #2: Quality time: volle, onverdeelde aandacht.
  • #3: Cadeaus ontvangen: met focus op de gedachte en moeite achter het cadeau.
  • #4: Dienstbaarheid: alles wat de last van verantwoordelijkheden kan verlichten.
  • #5: Fysieke aanraking: aanraken, knuffelen en handen vasthouden .

Voor mij doet de taal van een organisatie in grote lijnen hetzelfde, het bieden van woorden met een gedeeld beeld. Hoewel deze taal voor veel mensen een tweede taal is, zorgt deze er wel voor dat binnen een organisatie zo gecommuniceerd kan worden dat iedereen het begrijpt. Of het nu gaat om een taal voor de inhoud van het werk, voor de manier waarop gewerkt wordt binnen de organisatie of voor het verschil in mensen en hun gedrag. Een gemeenschappelijke taal binnen een organisatie is wat mij betreft zelfs zo belangrijk dat het een van mijn inzichten is voor blijvende organisatieverbetering in ‘De Veranderformule’.

Vaak is de taal van de werkinhoud wel op orde, maar kan een taal voor het proces (denk aan Lean of Agile) of de mens (denk aan DiSC of MBTI) een organisatie snel stappen laten maken in samenwerking. Binnen een organisatie, maar bijvoorbeeld ook na een fusie van twee organisaties. Want of het nu gaat om een relatie tussen twee mensen in de privésfeer, meerdere mensen in de zakelijke sfeer of twee organisaties die samengaan, uiteindelijk komt het erop neer dat je zoveel mogelijk de ruis uit de communicatie wilt halen en elkaar zo goed mogelijk wilt begrijpen.

Mijn belangrijkste geleerde lessen hierover zijn:

  • Elk mens is nu eenmaal anders, probeer je dat elke keer weer te realiseren, en vraag dus door totdat je allebei hetzelfde beeld hebt.
  • Probeer een tweede taal te leren die het communiceren met de mensen waar je het meeste tijd mee doorbrengt makkelijker maakt.

En misschien is het tijd om naast Valentijnsdag ook een Dag van de Waardering binnen organisaties te organiseren?

Auteur geeft twee boeken weg

Auteur Jorien Weerdenburg heeft een nieuwe actie bedacht om zoveel mensen in aanraking te laten komen met de inhoud van haar boek ‘De Veranderformule‘, dat enkele maanden geleden is verschenen.

Over de actie zegt Jorien: “Tijdens het reizen maakte ik kennis met het gebruik om boeken te lezen en dan door te geven aan iemand anders. Boeken (en ruimte in je backpack!) werden zo optimaal benut en maakten hun eigen reis. Ik wil nu hetzelfde doen en geef daarom twee exemplaren van ‘De Veranderformule‘ weg.”

Bij de actie gelden drie spelregels:
1. Je leest het boek binnen een maand uit.
2. Je schrijft er iets over op LinkedIn (bijvoorbeeld een foto van waar je het boek leest, een recensie, of een situatie waar het boek je aan deed denken).
3. Je geeft het boek daarna door aan iemand, die met dezelfde spelregels aan de slag wil gaan.

De oproep van Jorien is vandaag via Linkedin verspreid en mensen die mee willen doen, kunnen Jorien via dat netwerkplatform een berichtje sturen.

 

Beoordelingscycli: afschaffen of aanpassen?

Herken je dat? Nog even je beste beentje voor zetten en ’s nachts wakker liggen over waar je leidinggevende dit jaar mee komt. Het is weer de tijd van de jaarlijkse beoordelingsrondes. Ik sprak pas twee HR-medewerkers, die aan het nadenken waren over hoe ze dit proces binnen hun organisatie konden verbeteren. Ze gaven (terecht!) aan dat de jaarlijkse beoordelingscyclus een vast onderwerp van discussie is geworden. En zij zijn niet enige die hierover discussiëren…

Er wordt de laatste tijd veel over dit onderwerp gesproken en geschreven. Enkele van de meest gehoorde, en wat mij betreft terechte, bezwaren tegen dit systeem van prestatiemanagement zijn:
– Het voelt meer als het ‘afrekenen’ van het verleden dan het ‘bouwen’ richting de toekomst.
– Het is zo laagfrequent dat het geen afgewogen beeld geeft van het afgelopen jaar, maar dat het eerder een indicatie is van de afgelopen maanden.
– Per functie wordt vaak dezelfde set van benodigde prestaties en vaardigheden gehanteerd, waardoor er geen rekening wordt gehouden met persoonlijke kwaliteiten en ontwikkelpunten.

De meeste bedrijven die ik spreek herkennen en erkennen dit en zij proberen steeds vaker nieuwe vormen te vinden om met prestatiemanagement om te gaan. Daarnaast zijn er bedrijven die, in ieder geval voor nu, vasthouden aan de jaarlijkse beoordelingscycli. Soms omdat het nu eenmaal al jaren zo werkt, soms omdat het aanpassen een hoop tijd en moeite gaat kosten, en soms omdat de beelden over hoe de toekomstige inrichting eruit moet gaan zien nog niet helder genoeg zijn.
Er is een aantal mooie voorbeelden van bedrijven die de jaarlijkse beoordelingscycli al hebben afgeschaft of de opzet hebben aangepast, denk aan Adobe en General Electric.
Adobe was een van de voorlopers door er in 2012 al mee te stoppen. Zij hebben de jaarlijkse beoordelingscycli vervangen door regelmatige ‘check-ins’ en frequente feedback. Wat ze zien is dat het aantal vrijwillige vertrekken van medewerkers hierdoor met 30% (!) is afgenomen.

General Electric heeft een flinke omslag gemaakt. Zij stonden ooit bekend om het jaarlijks ranken van alle medewerkers en het ontslaan van de onderste 10%. Zij hebben nog steeds eindejaarsgesprekken, maar coachen medewerkers nu gedurende het jaar actief om hun doelen te halen (onder andere met een app).
In ‘De Veranderformule’ heb ik als een van de inzichten opgenomen dat structuren en systemen zo ingericht moeten worden dat ze het gewenste gedrag stimuleren. Dus niet mensen die de processen ondersteunen, maar precies omgekeerd. Dit geldt ook voor het prestatiemanagementproces. Je wilt het zo inrichten dat het gewenst gedrag ontlokt en je wilt dat dit gedrag beloond wordt. Dit kan je onder andere doen door prestaties en gedrag hoogfrequent en pragmatisch inzichtelijk te maken en te bespreken. Geen verrassingen is wat mij betreft het credo!

Terug naar het gesprek met de twee HR-medewerkers van de financieel dienstverlener. Hoe kunnen zij dit inzicht toepassen en de eerste stappen zetten in het toekomstbestendig maken van hun prestatiemanagement? Ik heb ze aangeraden om in ieder geval:
– De frequentie te verhogen naar minimaal elk kwartaal.
– Naar iemands toekomstige persoonlijke ontwikkeling te kijken in plaats van terug te kijken.
– De bijdrage aan resultaat (door prestaties) en waarden (door gedrag) te combineren.

En jij? Ga jij je jaarlijkse beoordelingscyclus afschaffen of aanpassen?