Wat is Change Management?
Verandering grijpt om zich heen. Niet in de laatste plaats om sneller, beter, leniger te organiseren. We grijpen daarbij naar agile, lean, e.a. Er moet iets veranderen. En toch, als ik het heb over veranderen, kijken mensen me soms wat glazig aan, en zeker niet onterecht. Veranderen, en dan specifiek ‘Change Management’ (of Veranderkunde, Verandermanagement, Transformatie) is een breed begrip en wat bedoelen we hier nu precies mee?
Verandermanagement kan gedefinieerd worden als het verbeteren van het business resultaat door het aanpassen van de manier waarop het werk wordt uitgevoerd.
Dit kan impact hebben op alles in het bedrijf en kan (soms moet) de relatie met stakeholders buiten het bedrijf sterk beïnvloeden. Dit raakt processen, systemen, organisatie, mensen (gedrag, cultuur, kennis, vaardigheden), maar ook visie, strategie en vooral: de manier waarop we de dingen doen.
Organisaties hebben in de regel een heel portfolio aan programma’s en projecten lopen. Deze brengen ook verandering. En ja, dat is natuurlijk zo. Toch is er een belangrijk verschil met de reguliere programma’s en projecten en een veranderprogramma. Chris Argyris legt dat verschil uitstekend uit. Ik het kort: Veranderen is een vorm van organisatorisch leren. Je wilt het immers beter doen, leren van je fouten, vasthouden wat goed gaat en ontwikkelen naar een hoger doel en een hogere performance. Leren kun je doen met een enkelvoudige loop (single loop learning) of een dubbele loop (double loop learning). Bij het enkelvoudig leren blijf je binnen de gebaande paden. Bij het dubbel loop leren stel je alles ter discussie, je wilt namelijk niet alleen de fout herstellen, maar je wilt structureel beter worden. Reguliere programma’s en projecten vallen daarmee binnen het enkelvoudige leren en veranderprogramma’s binnen het dubbel loop leren.
Maar we doen agile, leren is toch ingebouwd? Zeker. Het ingebouwde leren binnen agile is een goede stap voorwaarts. Want zoals Argyris ook betoogt: organisaties moeten goed worden in verandering en daarmee in het dubbel loops leren. Toch blijft het leren binnen agile omgevingen vaak beperkt tot de verschillende teams.
Hoe zit het dan met veranderkunde, change management, transformatie, verandermanagement? Wat mij betreft zijn dat allemaal synoniemen. Sommigen betogen dat transformatie gaat over het echt anders doen en dat scope groter is. Lijkt me een beetje semantische discussie.
Cultuur is een set normen en waarden van een groep: “Zo doen we het hier”. Deze set aan normen en waarden zie je aan gedrag. Als in hoe mensen hun werk doen en met elkaar omgaan. Als er behoefte is aan cultuurverandering is er dus behoefte aan om het werk anders te doen, altijd getriggerd door een externe reden (verhogen klanttevredenheid, omzet, o.i.d.). Deze past heel goed in de definitie. Cultuurverandering is dus een veranderprogramma.
Veranderproject of veranderprogramma? Een verandering is geen project. Een project is iets met een duidelijk afgebakend begin en eind, duidelijke tijdslijnen en duidelijke deliverables. Een verandering is zeker niet te managen als een project. Bij een verandering wil je mensen enthousiasmeren om te komen tot het realiseren van de gestelde doelen. Uit de interactie met mensen kunnen onderweg nieuwe en betere ideeën ontstaan. Projectstructuren kunnen hier niet tegen en zijn daarmee niet geschikt voor verandering.
Een programma is dat wel. Een programma kent langere tijdslijnen, je kunt diverse projecten starten binnen het programma, je kunt werken met voortschrijdend inzicht en onderweg bijstellen van route en soms zelfs einddoel. Een programma is daarmee de meest geschikte structuur.
Een verandering is nogal fundamenteel. Je wilt het echt anders doen. Natuurlijk moet de lijn het doen. De lijn is immers verantwoordelijk voor het functioneren van de organisatie en de lijn moet zichzelf veranderen en de organisatie aansturen in verandering. Toch zou ik altijd wel de programma organisatie aanraden omdat er altijd een een aantal grote gevaren op de loer liggen als: het verliezen van focus, het verliezen van de druk van business as usual, onvoldoende uithoudingsvermogen. Met een programma creëer je een aparte structuur, een aparte kracht in de organisatie die de veranderdoelen nastreeft. Daarmee behoud je focus en zorg je voor succes. Dus: de lijn moet uitvoeren, maar een programma faciliteert de verandering.
Om verandering te kunnen sturen moet je los kunnen komen van de huidige manier van werken en geen last hebben van de interne politiek. Om die reden is een impuls van buiten noodzakelijk. De lijn stuurt en voert uit, maar zaak is deze externe kracht voldoende zeggenschap en mandaat te geven binnen de verandering. Wil je deze ‘impuls van buiten’ goed benutten dan moet je zorgen dat deze zich voldoende krachtig kan opstellen en discussiepartner is op de verschillende organisatorische niveaus.
