Schiet niet in de kramp bij kritiek

Nog steeds worden organisaties onnodig overvallen door issues en crisis. Veel bedrijven schieten onmiddellijk in de kramp als ze kritiek krijgen vanuit media of stakeholders in de omgeving. Dat is jammer, want vaak leidt deze reactie tot een verdedigende houding die de organisatie uiteindelijk meer kwaad doet dan goed.

Belangrijk is juist open te staan voor maatschappelijke discussie en die inhoud gedreven, opportunistisch en met open vizier tegemoet te treden. Dat dwingt begrip af in de omgeving en leidt sneller tot de oplossing van het probleem. Bovendien zorgt het voor het bouwen en verstevigen van relaties in plaats van het teniet doen van het netwerk. Als je wilt voorkomen dat je overvallen wordt door issues, problemen en kritiek van binnen en buiten de organisatie dan moet je weten waar je kwetsbaar bent. Kijk in de spiegel en inventariseer waar de risico’s schuilen. En ga eerlijk voor jezelf na wat de kans is dat die zich openbaren en welke impact deze kunnen hebben op de reputatie.

Om te weten welke risico’s de organisatie loopt, is het zaak de kwetsbaarheid in kaart te brengen. Dat kan je doen door onder meer de volgende acties:

1. Crisishistorie: Maak een inventarisatie van de crises waarmee jouw organisatie en de bestuurders in het verleden te maken hebben gehad en een soortgelijke inventarisatie van de directe concurrenten. Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van een mediascan.
2. Interne audit: Voer een interne audit uit door bijvoorbeeld een brainstorm met het calamiteitenteam, waarbij de issues en risico’s in kaart worden gebracht. Daarnaast kun je interviews houden met individuele medewerkers en managers afkomstig uit de verschillende bedrijfsfuncties en disciplines, zoals operations, research & development, finance, riskmanagement, human resources, investor relations, public affairs.
3. Visie externe experts: Naast de interne analyse kun je ook informatie vergaren bij experts buiten de eigen organisatie, zoals specialisten op het gebied van crisiscommunicatie en riskmanagement. Zij kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het verkrijgen van inzicht in de risico’s.
4. Stakeholderverwachtingen: Ga in gesprek met de stakeholders in de omgeving om inzicht te krijgen in de kritiek en verwachtingen die zij hebben t.a.v. jouw organisatie. Dan weet je waaraan je tenminste zult moeten voldoen.  Natuurlijk vereist dit een kwetsbare opstelling, maar het levert je veel op.

Als je met interne en externe input een longlist van issues en risico’s (mede gebaseerd op de verwachtingen) hebt gemaakt, dan is het belangrijk deze terug te brengen tot een shortlist van de belangrijkste risico’s. Dat kun je doen door deze te beoordelen op twee factoren, namelijk: de waarschijnlijkheid dat de risico’s zich de komende tijd voordoen en de impact die deze zullen hebben op de reputatie. De onderwerpen die op beide factoren hoog scoren zijn de zogenaamde kernrisico’s. De praktijk leert dat dit feitelijk nooit meer dan een handvol risico’s betreft. Maar als je deze risico’s niet voorbereidt dan loop je zeer bewust risico’s in het managen van de reputatie.

Als je de verwachtingen en de kernrisico’s kent dan kun je ook de benodigde acties op het gebied van reputatiemanagement, stakeholdermanagement en crisiscommunicatie voorbereiden. Breng de stakeholderomgeving rond de risico’s goed in kaart en bouw relaties met de belangrijke stakeholders. Daarnaast kun je de communicatietactiek, kernboodschap en basismiddelen voorbereiden voor de risico’s. Zorg vervolgens voor monitoring en realtime reputatieonderzoek, zodat je continu weet wat de situatie is en adequaat kunt acteren of reageren. Natuurlijk zal je de aanpak en inhoud van de communicatie altijd moeten fine tunen wanneer een van de risico’s zich daadwerkelijk aandient. Door deze voorbereiding met de directie en waar nodig ook de toezichthouders (intern en extern) zijn zij ook inhoudelijk en mentaal betrokken. Dat vereenvoudigt het proces van communicatie als het er op aan komt.

Zoals zo vaak ligt het succes in de voorbereiding en niet in de uitvoering. Met een voorbereiding als deze ben je beter in staat om te gaan met de responsetijden die het huidige social mediatijdperk met zich meebrengt. Bovendien stelt het je in staat om te kiezen voor de  tactiek van ‘stealing thunder’. Dus zelf als eerste met het slechte nieuws naar buiten komen, zodat je timing, inhoud en framing van de situatie zelf bepaalt. Bovendien weet je met wie je waarover in gesprek moet om meer begrip te krijgen voor jouw beleid(sstandpunten) op deze risico’s.

Het levert je regie op en dat is in dit tijdperk, waarin de omgeving  rechter, jury en beul tegelijkertijd is, absoluut noodzakelijk.