Ik weet het echt even niet meer. Er was gevraagd of ik een analyse kon maken van dit team door met iedereen in gesprek te gaan. Tja, ben ik daar als teamcoach niet een beetje de mist in gegaan. Ging het bij teamcoaching niet over de interactie tussen teamleden?! Natuurlijk gaat het daarover. In dit geval was commitment een dingetje. Niet ieder teamlid voelde zich veilig genoeg om met een teamcoach aan de slag te gaan. Door de gesprekken in te lassen konden teamleden alvast kennis maken was het idee. Dit leverde fijne gesprekken op. Wat maakt het dan ingewikkeld, zou je denken.

Ik heb nu een beeld van de situatie door de bril van de verschillende teamleden. Het is mooi om te zien dat iedereen de situatie op zijn eigen manier bekijkt en net andere accenten kiest. Het is alleen niet compleet. Wat ik mis in het plaatje is dat wat voor mijn vak essentieel is. De interactie tussen de teamleden. Die kan ik niet waarnemen in de individuele gesprekken. Nu kan ik op basis van de gesprekken teampatronen voorspellen. Zo is teamlid X behoorlijk dominant en stellig in zijn communicatie. Ik kan me voorstellen dat wanneer hij iets zegt, teamlid Y en Z hun mond houden. Of het werkelijk zo gaat in de praktijk is de vraag.

In de gesprekken hoor ik de uitleg waarom ze dit doen. Dat is op zichzelf nuttige informatie. Het geeft alleen niet de interactie die in de praktijk plaatsvindt weer. Vooral steeds terugkerende patronen in de interactie zijn interessant. Zonder die interactie kun je die teampatronen niet pakken.

Dat is nu net de bedoeling bij teamcoaching: grip krijgen op de teampatronen en patronen aanpakken die de resultaten in de weg staan. Niet door op zoek te gaan naar de schuldige van dit patroon. Dat is overigens wel de neiging die de meeste leidinggevenden hebben. Het werkt alleen niet. Je maakt het dan persoonlijk. Mensen voelen zich aangesproken of zelfs aangevallen. Dat een team dan afhaakt in een teamcoachsessie is niet verwonderlijk. Het werkt beter om op zoek te gaan naar de rol die ieder afzonderlijk heeft bij het in stand houden van het patroon.

Stel het team eens de volgende vragen:

• Op welke wijze zorgen alle teamleden ervoor dat het patroon in stand blijft?
• Wat doet ieder teamlid?

Sla hierbij niemand over. Je wilt van alle teamleden weten wat zij doen(of laten) om het teampatroon in stand te houden. Deze stap helpt je om inzicht te krijgen in hoe de patronen werken in jouw team.

We zien in teams drie groepen:

1) De trekkers; degene die het voortouw nemen, veel aan het woord zijn, initiatief nemen of ergens tegenin gaan. Deze groep is snel te herkennen. Je weet vast nu wel wie dit in jouw team zijn, toch?

2) De volgers; degene die meegaan met de trekkers, niet veel zeggen, doen wat de meeste mensen doen.

3) De dissidenten; hierin kunnen we twee soorten onderscheiden. De zichtbare en de onzichtbare. De zichtbare dissidenten zijn degene in het team die tegen zijn, die kritische vragen stellen of tegen de groep in gaan. De onzichtbare dissidenten zijn degene die je niet hoort. Je zou denken dat het volgers zijn totdat je dit expliciet vraagt, dan blijkt dat ze meestribbelen. Het lijkt alsof ze meewerken ondertussen vinden ze van alles en doen ze wat hun uitkomt.

Als je een einde wilt maken aan een teampatroon helpt het als je scherp hebt wie welke rol heeft bij het in stand houden van dit patroon. Vervolgens is het zinvol om te kijken of iedereen blij is met zijn rol. We komen tegen dat mensen jarenlang de kar hebben getrokken in het team. Niet omdat ze dit leuk vonden. Niemand anders deed het. Ze voelde zich verantwoordelijk.

Door dit te bespreken in teams kunnen emoties loskomen. Sommige teamleden zijn verdrietig. Er is weinig naar ze geluisterd. Anderen zijn boos. Zij moesten de kooltjes uit het vuur halen. Teamleden hebben zich alleen gevoeld in hun rol.

Door alle plekken te erkennen en iedereen credits te geven ontstaat ruimte in een team. Ze bekijken en bespreken met elkaar of iedereen blij is met de huidige situatie. Zo niet, hoe ze dit anders kunnen doen met elkaar. Dit levert vaak mooie gesprekken op.

Om het team waarover ik het had te kunnen helpen zal ik ze gezamenlijk moeten spreken. Dan wordt binnen een paar minuten duidelijk welke patronen dit team heeft. Of en op welke manier ze met elkaar de voortgang belemmeren. Gelukkig krijg ik daar bij dit team de kans voor. Een intake doen met afzonderlijke teamleden voor een teamcoach-traject, dat zul je mij niet zo snel meer zien doen.

Hij stak meteen van wal toen ik binnenkwam. Hij wist echt niet meer wat hij met z’n team aan moest. Te pas en te onpas liep er iemand bij hem binnen. Vaak met vragen die in zijn ogen echt onbeduidend waren. Nu was het iemand die duidelijkheid wilde over de rolverdeling. Doodmoe werd hij er van. Of hij niets beters te doen had dan de hele dag door uitleg te geven en te bepalen wat iemand moest doen.  Moedeloos liet hij zich zakken op zijn stoel.

Hij had al van alles geprobeerd. Hij had het uitgelegd, op papier gezet, in een presentatie verwerkt. Samen met het team was hij meerdere keren gaan zitten om iedereen op een lijn te krijgen. Het team snapt heel goed wat er van ze wordt verwacht. Ze willen ook allemaal en ze zijn slim genoeg om aan de slag te gaan. Dat is het niet. Maar wat dan wel. Ik was blij dat ik hier een leidinggevende trof die het patroon in zijn team herkende. Dat is namelijk niet altijd eenvoudig. Een patroon kan zich in verschillende vormen hullen. Deze leidinggevende had goed in de gaten dat het patroon in zijn team  was “Als je niet weet hoe je iets aan pakt, waar je moet beginnen of twijfelt dan vraag je duidelijkheid aan de leidinggevende”. Het was een teampatroon omdat het niet één iemand was die binnenkwam lopen, sterker nog het was steeds iemand anders. Ook het onderwerp of de vraag was steeds net iets anders.

Wat zou hier aan de hand kunnen zijn?

Dit patroon kom ik vaker tegen bij teams die het lastig vinden om zich verantwoordelijk te voelen voor het resultaat. Om die verantwoordelijkheid uit de weg te gaan bedenken ze verschillende strategieën. In dit team was dat je bewust of onbewust verschuilen achter onduidelijkheid. Zolang iets niet duidelijk is kun jij daar immers de verantwoordelijkheid niet voor te nemen. Dus zodra iets lastig, ingewikkeld of complex was schoot dit team in hun onduidelijkheid-patroon. Je snapt dat dit niet helpt om tot concrete teamresultaten te komen.

Nu is het als leidinggevende heel verleidelijk om dit team te vragen “wat hebben jullie nodig om wel tot teamresultaten te komen?” Je kunt vast wel voorspellen wat het bovenstaande team de leidinggevende antwoordde, toch? Tot grote frustratie van de leidinggevende hadden ze namelijk duidelijkheid nodig. Wanneer teams zich blijven “verschuilen” achter onduidelijkheid is er meestal meer aan de hand. In dit team was bijvoorbeeld heel helder wat de doelstelling van het team was. Iedereen uit het team was het daarover eens. Het was zelfs duidelijk welke resultaten het team wanneer moest opleveren. Ze hadden zelfs afspraken gemaakt hoe die resultaten eruit moesten zien en op welke wijze ze die met elkaar wilden bereiken. Hulde!

De crux zat in de vertaling van die resultaten in werkbare proporties voor alledag. Teamleden hadden er moeite mee om de veelheid aan werkzaamheden te ordenen. Het planbord dat op de afdeling hing stond vol met een veelheid aan klussen en deadlines. Teamleden vonden het lastig om te bedenken waarmee ze moesten beginnen. Ze hadden regelmatig het gevoel dat ze maar iets deden. Ze hadden dan ook geen idee of datgene wat ze aan het doen waren een bijdrage leverde aan het teamresultaat. Om te voorkomen dat teamleden hierop aangesproken zouden worden stelden ze vragen aan de leidinggevende en bouwden zekerheden in om te voorkomen dat zij zelf verantwoording moesten nemen.

Hoe krijg je hier nu beweging in?

Kijk allereerst nog eens naar de teamdoelstelling. Is de teamdoelstelling scherp genoeg? Zo nee, scherp de doelstelling zo aan dat die voor iedereen helder is. Ga hier net zolang mee door totdat elk teamlid de doelstelling scherp voor ogen heeft. Is de teamdoelstelling behapbaar? Soms is een doelstelling zo groot of zo veel omvattend dat dit voor een team niet werkbaar is. Teamleden vinden het dan lastig om te bepalen wat ze precies moeten doen om aan die doelstelling bij te dragen. Het helpt om de doelstelling op te delen in subdoelen, afgebakende kleine doelen die gezamenlijk de totale doelstelling vormen. Vervolgens vertaal je de subdoelen (samen met je team) in concreet werkgedrag en werkafspraken. Dat noem ik een meetlat. In de meetlat leg je concreet werkgedrag vast. Hierbij geldt “hoe concreter, hoe beter!”. Wat moet wie wanneer doen om succesvol te zijn?

De meetlat geeft aan welk gedrag op de werkvloer wel bijdraagt aan het subdoel en welk gedrag op de werkvloer niet. Op die manier maak je het speelveld van het team kleiner. Door het beperken van de keuzemogelijkheden wordt het voor teamleden overzichtelijker. Dit helpt teamleden om te bepalen wat ze te doen staat en om verantwoording voor de resultaten te gaan nemen. Ook zijn teamleden beter in staat om elkaar aan te spreken en bij te sturen eenvoudigweg omdat ze scherper hebben welk gedrag effectief is.

Is dat alles? Ik hoor het je bijna denken. Meestal ben je er dan nog niet. Een team dat al een tijdje in een teampatroon vast zit zal dit niet zo snel loslaten. Patronen bevinden zich in de onderstroom van een team. Voordat je de onderstroom induikt moet je wel zeker weten dat de bovenstroom op orde is. Onduidelijkheid in de bovenstroom levert namelijk zeker gedoe in de onderstroom op. Om de bovenstroom in jouw team te checken kun je gebruik maken van de checklist in het door Annemieke Figee en mij geschreven boek ‘Groepsdruk‘. Zodra de bovenstroom op orde is, kun je met de onderstroom aan de slag. In mijn volgende blog geef ik je tips hoe je teampatronen bespreekbaar kunt maken en indien nodig kunt aanpassen.