Tag Archives: Leonie van Rijn

Drie titels tegelijk in top-100

Sinds enkele dagen staan drie bij ons verschenen titels (Groepsdruk, RESET! en Diversiteit) in de top-100 bij Managementboek. Tegelijkertijd, en dat is weer een primeurtje voor ons.

In totaal hebben nu al tien van onze titels deze belangrijke top-100 verkooplijst gehaald, waarvan tot op heden er vijf zelfs de top-10 hebben gehaald. Nog nooit echter hadden we er tegelijk drie in de top-100 staan, maar dat is dus nu ook gelukt.

Groepsdruk van Annemieke Figee en Leonie van Rijn staat inmiddels al 44 dagen in deze ranglijst (met #29 als hoogste positie). RESET! van Erik Jan Koedijk staat inmiddels 108 dagen in de top-100, waarvan liefst achttien dagen op de hoogste positie. En het net verschenen Diversiteit van Bert Overbeek staat inmiddels alweer acht dagen in deze lijst met (tot op heden) #55 als hoogste positie.

Lees verder

Groepsdruk wederom in top-100

Vandaag is het boek ‘Groepsdruk‘ van Annemieke Figee en Leonie van Rijn wederom ‘opgedoken’ in de top-100 verkooplijst van Managementboek, het belangrijkste verkoopkanaal voor managementinformatie.

Leonie en Annemieke stonden met hun boek ‘Groepsdruk’ eerder al 31 dagen in die top-100 en reikten daarin tot een negenentwintigste positie. Vanochtend is het boek, hun eerste bovendien, op nummer 47 binnengekomen, zowaar een bijzonder resultaat. Nu maar afwachten hoelang de titel zich weer weet te handhaven in deze lijst…

Lees verder

Teampatronen helder. En dan?

Ik weet het echt even niet meer. Er was gevraagd of ik een analyse kon maken van dit team door met iedereen in gesprek te gaan. Tja, ben ik daar als teamcoach niet een beetje de mist in gegaan. Ging het bij teamcoaching niet over de interactie tussen teamleden?! Natuurlijk gaat het daarover. In dit geval was commitment een dingetje. Niet ieder teamlid voelde zich veilig genoeg om met een teamcoach aan de slag te gaan. Door de gesprekken in te lassen konden teamleden alvast kennis maken was het idee. Dit leverde fijne gesprekken op. Wat maakt het dan ingewikkeld, zou je denken.

Ik heb nu een beeld van de situatie door de bril van de verschillende teamleden. Het is mooi om te zien dat iedereen de situatie op zijn eigen manier bekijkt en net andere accenten kiest. Het is alleen niet compleet. Wat ik mis in het plaatje is dat wat voor mijn vak essentieel is. De interactie tussen de teamleden. Die kan ik niet waarnemen in de individuele gesprekken. Nu kan ik op basis van de gesprekken teampatronen voorspellen. Zo is teamlid X behoorlijk dominant en stellig in zijn communicatie. Ik kan me voorstellen dat wanneer hij iets zegt, teamlid Y en Z hun mond houden. Of het werkelijk zo gaat in de praktijk is de vraag.

In de gesprekken hoor ik de uitleg waarom ze dit doen. Dat is op zichzelf nuttige informatie. Het geeft alleen niet de interactie die in de praktijk plaatsvindt weer. Vooral steeds terugkerende patronen in de interactie zijn interessant. Zonder die interactie kun je die teampatronen niet pakken.

Dat is nu net de bedoeling bij teamcoaching: grip krijgen op de teampatronen en patronen aanpakken die de resultaten in de weg staan. Niet door op zoek te gaan naar de schuldige van dit patroon. Dat is overigens wel de neiging die de meeste leidinggevenden hebben. Het werkt alleen niet. Je maakt het dan persoonlijk. Mensen voelen zich aangesproken of zelfs aangevallen. Dat een team dan afhaakt in een teamcoachsessie is niet verwonderlijk. Het werkt beter om op zoek te gaan naar de rol die ieder afzonderlijk heeft bij het in stand houden van het patroon.

Stel het team eens de volgende vragen:

  • Op welke wijze zorgen alle teamleden ervoor dat het patroon in stand blijft?
  • Wat doet ieder teamlid?

Sla hierbij niemand over. Je wilt van alle teamleden weten wat zij doen(of laten) om het teampatroon in stand te houden. Deze stap helpt je om inzicht te krijgen in hoe de patronen werken in jouw team.

We zien in teams drie groepen:

1) De trekkers; degene die het voortouw nemen, veel aan het woord zijn, initiatief nemen of ergens tegenin gaan. Deze groep is snel te herkennen. Je weet vast nu wel wie dit in jouw team zijn, toch?

2) De volgers; degene die meegaan met de trekkers, niet veel zeggen, doen wat de meeste mensen doen.

3) De dissidenten; hierin kunnen we twee soorten onderscheiden. De zichtbare en de onzichtbare. De zichtbare dissidenten zijn degene in het team die tegen zijn, die kritische vragen stellen of tegen de groep in gaan. De onzichtbare dissidenten zijn degene die je niet hoort. Je zou denken dat het volgers zijn totdat je dit expliciet vraagt, dan blijkt dat ze meestribbelen. Het lijkt alsof ze meewerken ondertussen vinden ze van alles en doen ze wat hun uitkomt.

Als je een einde wilt maken aan een teampatroon helpt het als je scherp hebt wie welke rol heeft bij het in stand houden van dit patroon. Vervolgens is het zinvol om te kijken of iedereen blij is met zijn rol. We komen tegen dat mensen jarenlang de kar hebben getrokken in het team. Niet omdat ze dit leuk vonden. Niemand anders deed het. Ze voelde zich verantwoordelijk.

Door dit te bespreken in teams kunnen emoties loskomen. Sommige teamleden zijn verdrietig. Er is weinig naar ze geluisterd. Anderen zijn boos. Zij moesten de kooltjes uit het vuur halen. Teamleden hebben zich alleen gevoeld in hun rol.

Door alle plekken te erkennen en iedereen credits te geven ontstaat ruimte in een team. Ze bekijken en bespreken met elkaar of iedereen blij is met de huidige situatie. Zo niet, hoe ze dit anders kunnen doen met elkaar. Dit levert vaak mooie gesprekken op.

Om het team waarover ik het had te kunnen helpen zal ik ze gezamenlijk moeten spreken. Dan wordt binnen een paar minuten duidelijk welke patronen dit team heeft. Of en op welke manier ze met elkaar de voortgang belemmeren. Gelukkig krijg ik daar bij dit team de kans voor. Een intake doen met afzonderlijke teamleden voor een teamcoach-traject, dat zul je mij niet zo snel meer zien doen.

Lees verder

Zo krijg je weer verbinding

“Mag ik nu eindelijk iets zeggen?” vraagt Joan. Ze probeert er al een tijd tussen te komen. “Alleen als je antwoord gaat geven op de vraag die is gesteld”, antwoord Kay. Geïrriteerd begint Joan toch haar verhaal. Ze is nog maar net begonnen als Kay haar onderbreekt: “Dit gebeurt steeds, dan stellen we een vraag en begint iemand over iets heel anders. Zo blijven we langs elkaar heen praten”. Joan neemt het hem niet in dank af. Boos gaat ze met haar armen over elkaar zitten en begint een onderonsje met Stef die naast haar zit. Met z’n allen kijken ze mijn kant op.

Het gesprek in dit team gaat steeds alle kanten op. Ze luisteren slecht naar elkaar. Geven geen antwoord op de vragen die ze elkaar stellen. Er wordt bijna niet op elkaar gereageerd. Het lijken wel losse flodders die steeds de lucht in worden geschoten. Als ze vastlopen met elkaar kijken ze naar de leidinggevende of de coach, of wie er in de buurt is om ze te helpen. Met dit patroon komt het team geen stap verder.

Over veel dingen is dit team het hartgrondig met elkaar oneens. Over wat kwaliteit leveren is, over hoe je je werk doet, over de aanwezigheid op kantoor, over samenwerken. Ze willen het liever met elkaar eens zijn want zo werkt het niet. Ze hebben veel oordelen over elkaar. Overleggen zorgen regelmatig voor gedoe en verhitte discussies. Teamleden zijn druk bezig om de anderen te overtuigen van hun gelijk. Dit kost bergen tijd en energie. Teamleden luisteren niet naar wat de ander zegt, ze wachten tot ze hun eigen zegje kunnen doen. Van interactie tussen de teamleden is bijna geen sprake, van verbinding al helemaal niet.

Eens kijken of we de interactie in beweging kunnen krijgen. Hoe ik dat doe? Door zelf veel vragen te stellen en teamleden te stimuleren om hetzelfde te doen. Dat gaat niet meteen goed. Zo begint Stef een verhaal waarin hij suggereert dat Kay van alles van hem vindt. Ik stel voor om dat aan Kay te vragen. Daarop gaat Stef door met zijn suggesties in een andere vorm. Ik herhaal mijn voorstel om de vraag aan Kay te stellen. Wat ongemakkelijk stelt Stef de vraag aan Kay. Tot Stefs grote verrassing is het antwoord van Kay anders dan hij dacht. Dit levert een leuk gesprek op. Een eerste glimpje van interactie wordt zichtbaar.

Gaat in jullie team het gesprek ook wel eens alle kanten op? Kost dit onnodig veel tijd en veel ergernis? Jij kunt daar verandering in brengen. In ieder geval een stap in de goede richting zetten. Hoe? Bedenk eens wat er bij jou gebeurt als iemand iets vertelt? Ben je nieuwsgierig naar de reden dat iemand dit zegt? Wil je weten hoe het zit? Stel je vragen om meer te weten te komen? Niet? Dan is het een mooi moment om daar nu mee te beginnen. Stel om te beginnen eens een vraag. En misschien nog wel veel belangrijker: luister naar het antwoord. Het zou je zomaar kunnen verrassen. 

Lees verder

Feedback geven, vraagt lef en liefde

“Degene die dit nog één keer doet, moet zich tien keer opdrukken”. Het floept eruit. Het is de zoveelste keer dat het gebeurt. Roy heeft gezegd dat hij het jammer vindt dat er mensen zijn die niet iedereen serieus nemen. Heel fijn dat hij het zegt, alleen helpen zijn voorzichtige en algemene formulering niet om beweging in dit team te krijgen.

Ik vind het mooi geweest. Oké, ik had het op een andere manier kunnen zeggen. Dat had ik al geprobeerd. Zonder resultaat. Even over een andere boeg. Er wordt wat heen en weer geschoven op stoelen. De één kijkt naar de grond, de ander plukt een pluisje van haar trui. Ineens is iedereen druk met van alles. Ik blijf stil.

Roy is sportief en pakt de handschoen op. Zijn algemene, vage feedback bleef in het midden hangen. Nu richt hij zich tot Asha en noemt een concrete situatie. Hij beschrijft haar gedrag en hoe hij zich voelde. Hij voelde zich gepasseerd. Het lijkt wel vaker of zijn mening er niet toe doet. Dat voelt heel minderwaardig. Asha schrikt hiervan. Dat was haar bedoeling niet. Ze waardeert juist de observaties van Roy. Ze vindt het vervelend dat het voor Roy zo is overgekomen. Asha legt Roy uit hoe de situatie is ontstaan en welke keuzes zij heeft gemaakt. Ze bekijken de situatie nu van meerdere kanten en komen tot afspraken voor een volgende keer.

Ik vraag aan Roy hoe het was om op deze manier feedback te geven. Roy vond het ontzettend spannend. Hij wist niet hoe Asha zou reageren. Hij had gehoord dat ze fel uit de hoek kan komen. Hij had het al met een collega besproken en vond dat niet fair naar Asha toe. Zij wist nog van niets. Hij wilde haar niet kwetsen en hij vond het niet zo netjes om haar feedback te geven in de groep. Hij woog de voor- en nadelen af. Vervolgens verzamelde hij moed om het te zeggen. Hij is blij dat hij het heeft gezegd. Hij is trots op zichzelf en enorm opgelucht. Hij worstelde hier al een tijd mee. Over de uitkomst is hij tevreden. Er is een last van zijn schouders af en er zijn concrete afspraken gemaakt.

In veel teams wordt feedback toegedekt. Ik hoor teams zeggen: “Als er iets is dan spreken we elkaar daar echt wel op aan”. Als ik vervolgens bij een overleg ben hoor ik vage en algemene uitspraken waar snel overheen wordt gesproken. Zoals: “Zullen we voortaan op tijd beginnen met het overleg?” Kim die een kwartier te laat binnenkwam knikt instemmend. De rest kijkt tevreden rond. Ze hebben het uitgesproken. Ik zie teams waar:

  • Mensen om de hete brij heen draaien. Je voelt dat er iets aan de hand is. Niemand die iets zegt, tenminste niet daarover;
  • Niemand specifiek wordt aangesproken.  “We werken niet allemaal even hard in dit team”. Als je niemand specifiek aanspreekt kunnen er twee dingen gebeuren. Of niemand voelt zich aangesproken. Iedereen denkt het zal wel over een ander gaan. De boodschap komt dan niet aan. Of iedereen voelt zich aangesproken en gaat zich verdedigen. Er begint iemand te praten om wie het helemaal niet ging. Dat wordt gesust of glad gestreken. Vervolgens is het momentum weg om het over dit onderwerp te hebben. Dus laat men het zitten.
  • Mensen voorzichtig met elkaar zijn. Mensen die voorzichtig met elkaar zijn kunnen pijnlijke situaties creëren. Iedereen voelt dat er iets ergs aankomt. Het duurt eindeloos voordat duidelijk is om wie of wat het precies gaat. Ondertussen is de spanning gruwelijk;
  • Mensen verwachten dat degene om wie het gaat wel snapt dat het over hem/ haar gaat. “Niet iedereen is even toegankelijk in dit team”. Verwachten dat de ander begrijpt dat het over haar gaat is vragen of iemand z’n hoofd in de strop wil leggen. Als je mazzel hebt is iemand daar best een keer toe bereidt. Zodra iemand door heeft wat er gebeurt als hij dit doet kijkt hij wel lekker uit om dat nog een keer te doen.

Veel teams vinden het ingewikkeld om direct en concreet feedback te geven. Feedback houden ze liever vaag en algemeen. Vooral teams die houden van harmonie. Teams die zijn doorgeschoten in het nastreven hiervan. Teams die er alles aan doen om het gezellig te houden. Teams die meningsverschillen soms verwarren met conflicten. Teams die een confrontatie liever uit de weg gaan. Teams die mensen niet teleur willen stellen. Teams die het pijnlijk vinden om mensen op hun vergissingen, fouten of verkeerde keuzes aan te spreken. Teams die liever toedekken dan open het gesprek te voeren.

Ik wil teams uitnodigen om te doen als Roy. Dat vraagt om lef en liefde. Weeg de voor- en nadelen van het geven van feedback tegen elkaar af en verzamel moed om te zeggen wat je op je hart hebt. Dat is lef. Gun je collega’s, en jezelf, deze feedback, ook als die pijnlijk is. Daar kan iedereen van leren. Dat is liefde.

Hoe fijn is het om in een team te werken waarin je elkaar rechtstreeks vertelt wat je dwarszit. Dan krijg je de kans om te zien wat jouw gedrag veroorzaakt, jouw gedrag uit te leggen, je indien nodig te verontschuldigen of andere keuzes te maken. Hoe fijn is het om verkeerde keuzes te kunnen maken EN de gelegenheid te krijgen om die zelf te herstellen. Daar kunnen teamleden elkaar goed bij helpen. Doe als Roy!

Lees verder

Groepsdruk ‘dendert’ top-100 binnen

Vandaag heeft het boek ‘Groepsdruk‘ van Annemieke Figee en Leonie van Rijn de 29e positie bereikt in de top-100 verkooplijst van Managementboek. Dit is de hoogste positie tot op heden voor deze titel.

Groepsdruk is in de zomer van 2015 verschenen en in het boek behandelen Leonie en Annemieke de ongeschreven regels die in teams gelden, en hoe cultuur van en prestaties in een team kunnen worden verbeterd. Sinds verschijning hebben de auteurs al meerdere ‘optredens’ en artikelen gehad in de (gedrukte) media; zo was Leonie onlangs nog te zien bij RTL in het programma Editie NL.

Tevens zijn Leonie en Annemieke diverse malen als spreker opgetreden op congressen en andere evenementen. De komende periode spreken de auteurs onder andere nog op sessies in Amersfoort, Zeist en Belgie. De belangstelling voor het thema ‘groepsdruk’ (in onderwijs en bij organisaties/bedrijven) blijft voorlopig nog wel groot, denk maar aan het probleem van ‘pesten’. Het boek ‘Groepsdruk’ is bij alle Nederlandse en Belgische boekhandels verkrijgbaar.

 

 

Lees verder

Auteurs volop ‘in de schijnwerpers’

De auteurs Leonie van Rijn (van het boek ‘Groepsdruk‘) en Ronald van Aggelen (van het boek ‘Mindhacking‘) zijn afgelopen dagen in de media verschenen om hun visie te geven over hun specialismen.

Zo kwam Ronald van Aggelen aan het woord over beinvloeding en manipulatie in het blad MT. In het artikel wordt stilgestaan bij manieren om medewerkers ‘een duwtje in de goede richting’ te geven. Volgens Van Aggelen leren mensen al heel vroeg hoe anderen te beïnvloeden om hun zin te krijgen. “Neem baby’s. Die huilen om aandacht of eten van hun ouders te krijgen.” Het complete artikel is te lezen op de website van MT.

Bovendien was Leonie van Rijn, samen met Annemieke Figee (rechts op de foto) mede-auteur van het boek ‘Groepsdruk‘, te zien in een reportage van het RTL programma Editie NL. Aanleiding was een initiatief op een Amsterdamse school om roken onder leerlingen tegen te gaan. Van Rijn vertelde hier over groepsdruk en de ongeschreven regels in een groep. Het complete item is terug te zien via de website van RTL.

Lees verder

Auteurs spreken op congres

Het duurt nog even, maar op dinsdag 24 januari 2017 zullen de auteurs Annemieke Figee en Leonie van Rijn in Amersfoort een lezing verzorgen op het congres ‘Spreken is zilver, zwijgen is fout’.

De gehele dag staat in het teken van het “teamklimaat en het bespreekbaar maken van (wan)gedrag”. De doelgroep van het evenement bestaat uit verpleegkundigen. Annemieke Figee en Leonie van Rijn houden een lezing over hoe groepsmechanismen een gezonde aanspreekcultuur in de weg kunnen zitten.

Onder de inschrijvers voor het evenement worden tien exemplaren van het boek ‘Groepsdruk‘ (geschreven door Leonie en Annemieke) verloot, zo hebben de congresorganisatie en Futuro Uitgevers bekend gemaakt. Voor meer informatie over het congres en om in te schrijven, bezoek de congreswebsite.

 

Lees verder

Teams die problemen verhullen

Hij stak meteen van wal toen ik binnenkwam. Hij wist echt niet meer wat hij met z’n team aan moest. Te pas en te onpas liep er iemand bij hem binnen. Vaak met vragen die in zijn ogen echt onbeduidend waren. Nu was het iemand die duidelijkheid wilde over de rolverdeling. Doodmoe werd hij er van. Of hij niets beters te doen had dan de hele dag door uitleg te geven en te bepalen wat iemand moest doen.  Moedeloos liet hij zich zakken op zijn stoel.

Hij had al van alles geprobeerd. Hij had het uitgelegd, op papier gezet, in een presentatie verwerkt. Samen met het team was hij meerdere keren gaan zitten om iedereen op een lijn te krijgen. Het team snapt heel goed wat er van ze wordt verwacht. Ze willen ook allemaal en ze zijn slim genoeg om aan de slag te gaan. Dat is het niet. Maar wat dan wel. Ik was blij dat ik hier een leidinggevende trof die het patroon in zijn team herkende. Dat is namelijk niet altijd eenvoudig. Een patroon kan zich in verschillende vormen hullen. Deze leidinggevende had goed in de gaten dat het patroon in zijn team  was “Als je niet weet hoe je iets aan pakt, waar je moet beginnen of twijfelt dan vraag je duidelijkheid aan de leidinggevende”. Het was een teampatroon omdat het niet één iemand was die binnenkwam lopen, sterker nog het was steeds iemand anders. Ook het onderwerp of de vraag was steeds net iets anders.

Wat zou hier aan de hand kunnen zijn?

Dit patroon kom ik vaker tegen bij teams die het lastig vinden om zich verantwoordelijk te voelen voor het resultaat. Om die verantwoordelijkheid uit de weg te gaan bedenken ze verschillende strategieën. In dit team was dat je bewust of onbewust verschuilen achter onduidelijkheid. Zolang iets niet duidelijk is kun jij daar immers de verantwoordelijkheid niet voor te nemen. Dus zodra iets lastig, ingewikkeld of complex was schoot dit team in hun onduidelijkheid-patroon. Je snapt dat dit niet helpt om tot concrete teamresultaten te komen.

Nu is het als leidinggevende heel verleidelijk om dit team te vragen “wat hebben jullie nodig om wel tot teamresultaten te komen?” Je kunt vast wel voorspellen wat het bovenstaande team de leidinggevende antwoordde, toch? Tot grote frustratie van de leidinggevende hadden ze namelijk duidelijkheid nodig. Wanneer teams zich blijven “verschuilen” achter onduidelijkheid is er meestal meer aan de hand. In dit team was bijvoorbeeld heel helder wat de doelstelling van het team was. Iedereen uit het team was het daarover eens. Het was zelfs duidelijk welke resultaten het team wanneer moest opleveren. Ze hadden zelfs afspraken gemaakt hoe die resultaten eruit moesten zien en op welke wijze ze die met elkaar wilden bereiken. Hulde!

De crux zat in de vertaling van die resultaten in werkbare proporties voor alledag. Teamleden hadden er moeite mee om de veelheid aan werkzaamheden te ordenen. Het planbord dat op de afdeling hing stond vol met een veelheid aan klussen en deadlines. Teamleden vonden het lastig om te bedenken waarmee ze moesten beginnen. Ze hadden regelmatig het gevoel dat ze maar iets deden. Ze hadden dan ook geen idee of datgene wat ze aan het doen waren een bijdrage leverde aan het teamresultaat. Om te voorkomen dat teamleden hierop aangesproken zouden worden stelden ze vragen aan de leidinggevende en bouwden zekerheden in om te voorkomen dat zij zelf verantwoording moesten nemen.

Hoe krijg je hier nu beweging in?

Kijk allereerst nog eens naar de teamdoelstelling. Is de teamdoelstelling scherp genoeg? Zo nee, scherp de doelstelling zo aan dat die voor iedereen helder is. Ga hier net zolang mee door totdat elk teamlid de doelstelling scherp voor ogen heeft. Is de teamdoelstelling behapbaar? Soms is een doelstelling zo groot of zo veel omvattend dat dit voor een team niet werkbaar is. Teamleden vinden het dan lastig om te bepalen wat ze precies moeten doen om aan die doelstelling bij te dragen. Het helpt om de doelstelling op te delen in subdoelen, afgebakende kleine doelen die gezamenlijk de totale doelstelling vormen. Vervolgens vertaal je de subdoelen (samen met je team) in concreet werkgedrag en werkafspraken. Dat noem ik een meetlat. In de meetlat leg je concreet werkgedrag vast. Hierbij geldt “hoe concreter, hoe beter!”. Wat moet wie wanneer doen om succesvol te zijn?

De meetlat geeft aan welk gedrag op de werkvloer wel bijdraagt aan het subdoel en welk gedrag op de werkvloer niet. Op die manier maak je het speelveld van het team kleiner. Door het beperken van de keuzemogelijkheden wordt het voor teamleden overzichtelijker. Dit helpt teamleden om te bepalen wat ze te doen staat en om verantwoording voor de resultaten te gaan nemen. Ook zijn teamleden beter in staat om elkaar aan te spreken en bij te sturen eenvoudigweg omdat ze scherper hebben welk gedrag effectief is.

Is dat alles? Ik hoor het je bijna denken. Meestal ben je er dan nog niet. Een team dat al een tijdje in een teampatroon vast zit zal dit niet zo snel loslaten. Patronen bevinden zich in de onderstroom van een team. Voordat je de onderstroom induikt moet je wel zeker weten dat de bovenstroom op orde is. Onduidelijkheid in de bovenstroom levert namelijk zeker gedoe in de onderstroom op. Om de bovenstroom in jouw team te checken kun je gebruik maken van de checklist in het door Annemieke Figee en mij geschreven boek ‘Groepsdruk‘. Zodra de bovenstroom op orde is, kun je met de onderstroom aan de slag. In mijn volgende blog geef ik je tips hoe je teampatronen bespreekbaar kunt maken en indien nodig kunt aanpassen.

Lees verder

Lovende recensies voor boeken

Onze boeken ‘Omgaan met gevoelsmensen‘ (van auteur Sjaak Overbeeke) en ‘Groepsdruk‘ (van Leonie van Rijn en Annemieke Figee) hebben mooie recensies gekregen afgelopen dagen.

Groepsdruk‘ is vorig jaar zomer verschenen en de auteurs behandelen hierin de ongeschreven regels in een team, en hoe die te herkennen en aan te pakken. Gisteren verscheen een mooie recensie op boekenrecensie-website, waarin onder andere geschreven wordt: “De manier waarop het boek is ingedeeld, het stappenplan, de vlotte en begrijpelijke manier van schrijven de vormgeving maken het boek boeiend en zeer prettig leesbaar. Een aanrader dus!” De complete recensie is hier te lezen.

Vandaag verscheen op dezelfde website een recensie van het boek ‘Omgaan met gevoelsmensen‘, dat enkele maanden geleden is verschenen. “Omgaan met gevoelsmensen is gericht op praktische, rationeel ingestelde lezers die gevoelsmensen in hun omgeving beter willen leren begrijpen. Maar ook gevoelsmensen die willen leren zichzelf beter uit te leggen aan hun praktische wederhelften en collega’s, zullen aan dit boek, met z’n nuchtere taal en heldere structuur, plezier beleven. Ten slotte is het ook voor coaches en andersoortige begeleiders een praktisch handboek om mensen meer te leren voelen.” Lees hier de gehele recensie.

Lees verder
1 2 3
Annemieke FigeeBert OverbeekBrechtje de LeijbreinDaniel MeyerDe VeranderformuleDiversiteitElke dag feestErik Jan KoedijkfantasyFrank PetersFuturo UitgeversGamificationGroepsdrukGuido de ValkHet FlitsbreinHorst StreckintuitieJohan SteenhoekJorien WeerdenburgJos van RooyenKees LindhoutKoen RomeijnKoppelzonesKracht zonder machtleiderschapLeonie van RijnMaarten SnelmanagementboekMannen en/of VrouwenMarcel RoozeboomMindhackingMonique HooltNanko BoermaneuroNeuroleiderschapPepper KayReset!Ronald van Aggelensci-fiSjaak OverbeekeSusan AmoraalTamarWaardevolle verbindingenWessel de Valk