Berichten

Zet eens een punt!

De overgang van goede voornemens naar nieuw gedrag blijkt vaak heel moeilijk. De beste dag om met iets anders te beginnen is bij veel organisaties namelijk ‘morgen’. Als je dat blijft roepen gebeurt er vandaag niets anders dan wat altijd al gebeurde. Als je echt iets nieuws wilt gaan doen moet je een punt zetten. Die punt staat voor het moment waarop het oude niet langer wordt getolereerd en het nieuwe daarvoor in de plaats komt.

Hoe je dit kunt doen?

Bepaal het overgangsmoment. Dus niet “morgen” maar een datum. Met ingang van …

Bereid iedereen voor op dit overgangsmoment. Neem voor die tijd op een goede manier afscheid van ‘het oude’.

Maak het nieuwe zo scherp mogelijk. Iedereen moet voor ogen hebben hoe het nieuwe er uit komt te zien. Als je nog niet precies weet hoe het gaat verlopen maak dan met elkaar een meetlat. Die is niet voor eeuwig. Als de situatie verandert maak je met elkaar een nieuwe meetlat.

Kies een manier om van dit overgangsmoment een ritueel te maken. Dit kan vele vormen hebben: een lintje knippen, iets verbranden, champagne openen, taart eten. Bedenk met elkaar een ritueel wat niemand kan missen (dan is er ook geen onduidelijkheid dat het oude echt afgelopen moet zijn);

Handhaaf! Dan begint het eigenlijk pas. Het belangrijkste is dat er geen weg terug is naar het oude (natuurlijk kun je als na een aantal maanden blijkt dat sommige dingen van het oude helemaal zo gek nog niet waren je beslissing terug draaien. Maar niet nadat je het nieuwe een eerlijk kans hebt gegeven om te kunnen slagen. Slagen doe je meestal niet in een week. Dus hou even vol!).

Vooral die laatste stap vraagt veel van een team en een leidinggevende. Je moet nu met elkaar zorgen dat alleen het nieuwe nog wordt getolereerd. Je hebt uiteraard met elkaar afgesproken hoe het nieuwe er uit ziet. Welke meetlat gaan jullie vanaf dat moment met elkaar hanteren? Dat heeft iedereen scherp op z’n netvlies. Om het voor elkaar wat makkelijker te maken, heb je zelfs afspraken gemaakt over de momenten waarop je met elkaar bespreekt hoe het nu gaat. Je hebt posters laten maken die verspreid door de organisaties hangen. Je hebt een pop-up laten maken die mensen af en toe herinnert aan het nieuwe. Kortom allemaal manieren om het nieuwe on top of mind te laten zijn. Om de mensen die even terugvallen in hun oude gewoontes de kans te geven zelf bij te sturen. Je bedenkt met elkaar manieren om goede initiatieven die passen in het nieuwe te belonen. Je leert met en van elkaar hoe het nieuwe vormgeeft. Je geeft elkaar feedback over dit proces.

Tegelijk speelt een ander belangrijk proces. Je moet met elkaar de meetlat in de gaten houden. Doen jullie nog wat jullie hebben afgesproken? Hier ga je met elkaar grenzen bewaken en elkaar aanspreken als iemand over de grens heengaat. Met elkaar blijf je scherp op verkapte of vermomde  vormen van het oude.

Zoals je ziet beschrijf ik het als twee verschillende processen. Dat zijn het in mijn ogen ook. Het eerste gaat over het experimenteren en leren in de nieuwe situatie. Daar hoort feedback geven bij. Mensen moeten immers de kans krijgen om met elkaar vorm te geven aan het nieuwe.

Het andere proces gaat over het bewaken van grenzen. Dat heeft niets met leren te maken (tenminste niet als je heldere afspraken en een meetlat hebt gemaakt). Dan komt het aan op elkaar aanspreken. Duidelijk zijn en grenzen stellen en indien nodig consequenties verbinden aan hardnekkig (ongewenst) gedrag. Het is lastig dat die processen parallel lopen. Het is goed om je bewust te zijn wat nu aan de orde is. Dan kun je een keuze maken wat je te doen hebt. Feedback geven of een grens trekken. Maaike Thiecken en Bianca van der Zeeuw van ‘Plan B voor de verandering’ beschreven dit verschil onlangs helder in hun blog.

Wat als je geen punt zet?

In mijn tijd als leidinggevende kwam een zin wel heel vaak naar voren als we het hadden over nieuw gedrag: “Ik wist niet dat dit nu al moest”. Ik dacht dat ik duidelijk was geweest dat ik bepaald gedrag niet meer wilde zien. Ik bedoelde dan bij voorkeur “met onmiddellijke ingang”. Dit werd door teamleden toch anders begrepen. Dit leverde nogal eens leuke spraakverwarring op. Tot grote frustratie van alle teamleden, inclusief mijzelf. We maakten met elkaar een meetlat (heus niet zo’n eenvoudige opgave overigens). We bouwden een ritueel moment in. Toen was het verschuilen achter onduidelijkheid niet meer mogelijk.

Dit maakte het spannender, maar wel veel duidelijker. Waarom spannend? Nu kwam het echt aan op het aanspreken van elkaar bij ongewenst gedrag. De teamleden konden technisch prima feedback geven aan elkaar, maar vonden het niet altijd even eenvoudig om een collega aan te spreken. Hier hebben we leuke gesprekken met elkaar over gevoerd. Die begonnen steevast met de zin “Hoe kan het toch dat we afspreken…. En dat we…… (niet) doen?”. Daardoor kregen we gesprekken over het doorbreken van vastzittende patronen. Hoe ingewikkeld dat is. Welke hulp je daarbij van elkaar nodig hebt. Dat waren nu precies de gesprekken die nodig waren om daadwerkelijk verandering mogelijk te maken.

Interview auteurs ‘Groepsdruk’ in Intermediair

Vandaag is in Intermediair een artikel verschenen over groepsdruk en ongeschreven regels op de werkvloer. Hierin komen de auteurs van het boek ‘Groepsdruk’ uitgebreid aan het woord.

Annemieke Figee legt in het artikel onder andere uit dat ongeschreven regels niet per se positief of negatief zijn. “Zo’n regel beschrijft welk gedrag een groep goedkeurt of juist afkeurt. Bijvoorbeeld: “Bij ons is het gebruikelijk onvoorbereid naar een vergadering te komen. Niemand zegt daar wat van.” Maar als er vervolgens allerlei zaken blijven liggen, wordt het tijd om in te grijpen,” aldus Annemieke Figee. Zij schreef het boek ‘Groepsdruk’ samen met Leonie van Rijn, en inmiddels geven ze samen ook workshops over deze thema’s.

Lees het complete artikel op Intermediair.

Een veilig teamklimaat

In een team waar het veilig is, heerst een sfeer van vertrouwen. Dat is dus het tegenovergestelde van een team waar wantrouwen en achterdocht de boventoon voert. Dit merk je ook onmiddellijk. Er worden weinig complimenten gemaakt, veel vliegen afgevangen en roddel en achterklap voeren de boventoon. Of misschien is wel sprake van het tegenovergestelde: er wordt weinig of niets tegen elkaar gezegd. Alles wat je zegt kan en zal immers tegen je worden gebruikt.

Wanneer er sprake is van wantrouwen is de kans groot dat veel van wat je zegt verkeerd wordt opgevat of uitgelegd. Dat jij daarbij jouw woorden heel zorgvuldig kiest maakt niets uit. Mensen letten veel meer op datgene wat je zegt in plaats van op de intentie die je hebt. In dit soort teams ben je dus voortdurend op je hoede, of loop je op eieren. Elke non-verbale blik doet je stress niveau omhoog schieten. “Wat heb ik gezegd of gedaan?”. Deze sfeer is meestal niet erg goed voor het zelfvertrouwen van de teamleden, voor de onderlinge sfeer is het dodelijk en de prestaties blijven meestal achter of zijn op z’n minst zorgelijk te noemen.

Hoe anders is dat in teams waar sprake is van een veilig teamklimaat en veel vertrouwen. Daar let men veel meer op de intentie van iemand. Dus ook al zegt iemand eens iets verkeerd dan wordt dat op een goede manier uitgelegd en op een goede manier mee omgegaan. Je kunt je op deze manier nog eens een mindere dag veroorloven. Hierdoor kunnen teamleden veel dichter bij zichzelf blijven, experimenteren met nieuw gedrag of werkzaamheden en kunnen teamleden kritisch blijven naar elkaars prestaties zonder elkaar af te vallen. Dit komt de teamprestaties vaak ten goede.

Hoe krijg je nu een veilig teamklimaat?
1) Houd iedereen aan boord. Dit vraagt van je dat je kijkt naar de patronen in het team. Dat je in de gaten houdt of er mogelijk mensen buiten het team vallen. Als dit zo is ga je op zoek naar manieren om iemand meer onderdeel te laten zijn van het team. Door iemand letterlijk een plek te geven in een vergadering of spreektijd te geven. Je kunt ook zelf in deze persoon investeren door met hem of haar te lunchen en daarbij andere teamleden uit te nodigen. Maak het normaal dat iedereen in dezelfde mate onderdeel van het team is. Let hierbij ook scherp op je eigen voorkeuren. Het is heel verleidelijk om iemand die je graag mag of met wie je professioneel goed klikt meer aandacht te schenken. Als je een team wilt creëren waarin iedereen goed presteert dan vraagt dit dat je alle teamleden evenveel aandacht schenkt.

2) Neem de tijd om elkaar te leren kennen. Dan bedoel ik niet een eenmalige kennismaking. Dit is zeker nuttig maar niet voldoende. Neem regelmatig de tijd om de kennismaking met elkaar te verdiepen. Zorg ervoor dat teamleden elkaar op allerlei verschillende manieren leren kennen. Dit versterkt de onderlinge band. Wanneer teamleden een sterkere onderlinge band hebben is de kans op meer vertrouwen groter.

3) Laat je eigen kwetsbaarheden zien. Dit is een manier om de onderlinge band nog meer te versterken. Wanneer jij als leidinggevende je kwetsbaar kunt opstellen geef je daarmee het voorbeeld voor de andere teamleden. Zij kunnen zichzelf helemaal laten zien: met hun sterke kanten maar ook met hun onvolmaaktheden en twijfels.

4) Bespreek met elkaar de ongeschreven regels in jullie team. Om succesvol te kunnen zijn in een team moet je weten welke ongeschreven regels er zijn. Sterker nog in veel teams geldt hoe beter je de ongeschreven regels begrijpt en je daarnaar gedraagt, hoe succesvoller je bent. Niet elke ongeschreven regel draagt echter bij aan succesvol teamgedrag. Dit met je team bespreken levert vaak veel op.

5) Zoek naar manieren om de verschillen in jouw team optimaal te benutten. Wees daarom als leidinggevende scherp op afwijkende meningen. Deze afwijkende meningen zorgen regelmatig voor spanning in een overleg. Ze zorgen er echter ook voor dat de besluiten van een hoger niveau zijn. Vraag daarom actief naar afwijkende meningen en wees alert op aarzelende vormen van tegenspraak.

6) Benut elkaars kwaliteiten. Uit recentelijk onderzoek blijkt dat ons brein feedback snel registreert als een bedreiging met als gevolg dat we zelf in de aanval gaan. Het werkt veel beter om met elkaar in gesprek te gaan en te bekijken op welke wijze het team elkaars kwaliteiten kan benutten. Teamleden voelen zich hierdoor meer met elkaar verbonden.

Dat zijn behoorlijk wat stappen die je als leidinggevende kunt zetten om een veiliger teamklimaat te creëren. Wil je hiermee aan de slag? Kies dan één stap uit en ga daar de komende tijd eens flink mee experimenteren. Ik hoor graag met welke stap jij aan de slag gaat.

Extra verkooppunt voor boeken

Enkele titels van Futuro Uitgevers zijn sinds kort ook ‘te bewonderen’ in de schappen bij een Amsterdamse Bruna-vestiging. Onder de titels is ‘Mannen en/of Vrouwen‘ dat razendsnel stijgt in de verkooplijst bij Managementboek.

Naast ‘Mannen en/of Vrouwen‘ van Bert Overbeek liggen ook ‘Elke dag feest‘ van Susan Amoraal en ‘Groepsdruk‘ van Annemieke Figee en Leonie van Rijn in de Bruna-winkel aan de drukbezochte Scheldestraat in Amsterdam (nabij de RAI). Vorige week konden we al melden dat onze titels ook op voorraad liggen bij de Read Shop in Doorn; daarnaast zijn al onze titels gewoon via alle Nederlandse en Belgische boehandels te bestellen (vandaag besteld, morgen geleverd).

Sinds vandaag staat het nieuwe boek van Bert Overbeek overigens al op nummer 67 in de top-100 verkooplijst van Managementboek.nl, het belangrijkste verkoopkanaal voor managementboeken. ‘Mannen en/of Vrouwen‘ is dus aan een snelle opmars bezig, want het boek is pas sinds tien dagen verkrijgbaar. Vorig jaar schreef Overbeek het boek ‘Het Flitsbrein‘ dat als hoogste positie nummer 7 behaalde bij Managementboek.

Meerdere auteurs in schijnwerpers

Onze auteurs blijven volop in de belangstelling staan, zo is afgelopen dagen gebleken. Zo verschenen Leonie van Rijn en Annemieke Figee, de auteurs van het boek ‘Groepsdruk‘, met een uitgebreid artikel in het tijdschrift Management Kinderopvang.

In het artikel van twee pagina’s laten Van Rijn en Figee hun licht schijnen op ‘de aanpak van hardnekkig teamgedrag’. Tevens bevat het tijdschrift een recensie van hun  boek ‘Groepsdruk’. De afgelopen weken verschenen al artikelen met beide auteur in Tijdschrift voor Verpleegkundig experts (TvZ) en in Zorg en Welzijn.

Sci-fi auteur Pepper Kay heeft evenmin te klagen over media-aandacht. In het jongste nummer van TerraSF, het tijdschrift voor liefhebbers van het science fiction-genre, is een groot artikel over haar laatste boek ‘Doodvonnis‘ (het vierde deel in de Kit Guardner-reeks) verschenen.

Auteurs bespreken ‘groepsdruk’ op congres

Begin volgend jaar zullen onze auteurs Annemieke Figee en Leonie van Rijn (van het boek ‘Groepsdruk’) spreken op het congres ‘Spreken is zilver, zwijgen is fout’ dat door Medilex in Utrecht wordt georganiseerd.

Centraal thema op het congres is ‘teamklimaat en (wan)gedrag bespreekbaar maken voor verpleegkundigen’. Figee en Van Rijn zullen op 18 februari 2016 dan ook spreken over zaken als ongeschreven regels en groepsdruk. Medilex organiseert al meer dan 25 jaar studiedagen, congressen en cursussen voor professionals op het gebied van zorg, welzijn, detentie en gemeenten. Het congres vindt plaats in Zaalverhuur7, een authentiek kerkpand in het centrum van Utrecht.

Voor meer informatie over het programma en om in te schrijven, kijk hier.

Auteurs in de media

Diverse auteurs van bij Futuro Uitgevers verschenen boek zijn afgelopen dagen in de media verschenen. Erg mooi voor hen, want uiteraard zijn de door behandelde thema’s uitermate geschikt om multimediaal (dus niet alleen in boekvorm) onder de aandacht te brengen.

Auteur Nanko Boerma stond met zijn boek Waardevolle Verbindingen uitgebreid, via een boekrecensie, in het tijdschrift Sigma dat een week geleden is verschenen. En de auters Leonie van Rijn en Annemieke Figee schreven een artikel van twee pagina’s, dat in het Tijdschrift voor Verpleegkundig experts (TvZ) is afgedrukt. In het artikel staan ze uitgebreid stil bij de thema’s uit het boek Groepsdruk.

De auteurs van het net verschenen boek Kracht zonder macht zijn momenteel ook met een artikel bezig, en dat zal volgende week worden gepubliceerd op de website van Baaz (platform voor ondernemers).

Een beetje meer aansluiting aub!

De muur hangt vol met allerlei papieren met daarop allemaal jaarplannen en checklists. Ik vind het weinig inspirerend. Ik vind het zelfs irritant dat ik met deze interne dingen lastig gevallen word als bezoeker van de afdeling. Het zal wel ergens goed voor zijn.

Dan spreek ik de teamleider. Een jonge, dynamische vent. Hij steekt meteen van wal. Hij is nog maar een paar maanden aan de slag op deze afdeling. Vol enthousiasme is hij begonnen. Na een tijdje zakte de moed hem behoorlijk in de schoenen. Van een professionele organisatie als deze had hij toch echt meer verwacht. Wat was er weinig geregeld. Er stond bijna niets op papier. En om nou te zeggen dat de mensen waarmee hij het moest doen fantastisch waren. Nou nee. Hij had gelukkig veel ideeën om hier eens flinke verandering in te brengen. Hij was maar eens begonnen met op papier te zetten wat er allemaal gedaan moest worden. Hij haalde zijn projectplanningstechnieken uit de kast. Alle activiteiten werden op flap ingepland. Er werd een naam van een teamlid aan gekoppeld. Iedereen wist waaraan hij of zij de komende tijd ging werken. Omdat de teamleider iets had gelezen over activeren van het brein had hij bedacht om die flappen in het kantoor op te hangen. Dat zou namelijk motiverend werken. Ik vroeg hem: “Wat gaat er allemaal goed?” Hij keek me een beetje verbaasd aan. “Goed, hoezo? Er is zoveel te doen. We zijn er nog lang niet.” Nee, dat had hij me al gezegd. Maar wat gaat er echt goed? Tja, daar moest hij lang over nadenken. Elke keer dat hij een poging deed om iets goeds te benoemen schroomde hij niet om er meteen achteraan te melden dat er nog veel aangepast zou worden om het te verbeteren.

Langzaam begon ik mij af te vragen welke effect zijn gedrag op het team heeft. Zoals hij zelf zei was iedereen heel blij met zijn komst. Eindelijk eens iemand die echt doorpakte. Iemand die inhoudelijk wist waarover hij het had. Ik vertrouwde het niet helemaal. Ik besloot om eens met een aantal teamleden te spreken. Als eerste sprak ik met de secretaresse. Die moest heel hard lachen toen ik vroeg hoe zij vond dat het ging. Ze had als veel verschillende teamleiders gehad. Nu was er weer een jonge enthousiasteling aan de slag. Ze was blij dat hij zoveel energie had, maar vroeg zich af wanneer de accu leeg zou zijn. Dat hij niet op deze manier door kon gaan was haar heel helder. Hij sloot totaal niet aan bij het team. Had alleen maar oog voor de resultaten, die bereikten ze maar mondjesmaat. Hij lag wel lekker in de organisatie, tenminste bij de hoge piefen. Hoewel er achter zijn rug niet echt positief over hem werd gesproken. Zijn eigen teamleden zag hij amper staan. Als hij al met hun in gesprek ging was het alleen maar over de inhoud van het werk. Nooit had hij oog voor hun persoonlijke zorgen. Nooit had hij echte aandacht voor wat hen bezighield. De secretaresse zag al haar collega’s op hun tandvlees lopen. Het is gewoon wachten tot de eerste omvalt. Dat zou wel eens een domino-effect kunnen hebben. Ik vroeg haar waarom teamleden dit niet met de teamleider bespraken. “Oh, dat doen ze wel. Maar wanneer ze dit aangeven dan neemt hij een deel van hun werk over. Vult dit op zijn eigen wijze in. Mist daardoor totaal de aansluiting met de organisatie zodat de betreffende collega het werk gewoon opnieuw kan doen”.

De gesprekken met de andere teamleden verliepen niet veel anders. Langzaam kreeg ik een beeld. Hier was een teamleider aan de slag gegaan die geen oog had voor de heersende teamcultuur. In dit team heerst een hele informele sfeer. Er staat weinig op papier, veel dingen worden bij de koffieautomaat of in de wandelgangen afgesproken. Er zijn weinig formele afspraken, maar je kunt bij iedereen binnenlopen. Kortom: dit team (en de organisatie ook) was erg gevoelig voor de RELATIE. Inderdaad met hoofdletters.

Wat deed deze teamleider? Die ging alleen met de inhoud aan de slag. Sloeg de relatie vaak over. Of besteedde er op z’n minst weinig aandacht aan. Wat voor gevaren liggen er dan op de loer?

  • Hij gaat helemaal op in het bereiken van resultaten en manieren waarop hij dit kan doen. Daarmee raakt hij de interactie met zijn team volledig kwijt. Met als gevolg dat teamleden ziek worden, weggaan of hem weg proberen te krijgen;
  • Doordat teamleden jarenlang hebben gebouwd aan duurzame interacties en relaties binnen de organisatie wordt aan hun oordeel meer waarde toegedicht dan aan het oordeel van de nieuwe teamleider. Aangezien de teamleden niet met hem op een lijn zitten verliest hij hiermee meer en meer zijn positie in de organisatie. Waarschijnlijk zal hij vroeg of laat een fatale blunder maken waarop de organisatie niets anders kan dan hem vragen te vertrekken.

Teams of organisaties die gericht zijn op de relatie zijn vooral succesvol geworden doordat ze veel aandacht besteden aan duurzame interactie. Dat kan zijn tussen een medewerker en een afnemer, maar vooral ook tussen medewerkers onderling. Resultaten op de inhoud bereiken ze altijd via de relatie. Wat kun je nu met deze informatie?

  1. Wanneer je nieuw start in een team (of organisatie) neem dan de temperatuur op. Welke oriëntatie heeft een team. Bekijk in welke mate dit team waarde toekent aan relaties? En in welke mate kent het team waarde toe aan de taak? Is het team erg intern gericht (zijn ze erg met zichzelf en de eigen processen, procedures en structuren bezig)? Of zijn ze veel meer bezig met de wereld om hen heen (met de klanten, de concurrentie, de nieuwe ontwikkelingen).
  2. Realiseer je dat dit een gegeven is waar je mee zult moeten dealen.Het team zal niet van de ene op de andere dag een andere oriëntatie kiezen. Ook niet als er een andere teamleider is.
  3. Zorg er dus voor dat je de oriëntatie door en door leert kennen.Welke geschreven en ongeschreven regels gelden er in het team? Hoe wordt er met klanten omgegaan, wat zijn de interne gedragscodes, welke typische gebruiken zie je op de werkvloer? Door je erin te dompelen lukt het je makkelijker om aansluiting met het team te krijgen. Dit wil niet zeggen dat je al jouw eigen overtuigingen, waarden en opvattingen overboord moet gooien.
  4. Past de team-oriëntatie volgens jou bij de wensen en ambities die het team heeft? Of zorgt de team-oriëntatie er juist voor dat een team geen steek verandert?
  5. Wat zou gezien de team-oriëntatie van jouw team de beste manier zijn om dit bespreekbaar te maken? Je kunt je voorstellen dat bij een Cowboy-team de directe en confronterende aanpak erg effectief is (reken er wel op dat het team ook confronterend naar jou zal zijn), terwijl bij een Harmonie-team de directe conformatie tot weerstand zal leiden. Hier is het veel meer van belang om een relatie met de teamleden op te bouwen, zorgen dat je weet wat iedereen bezig houdt, waar diegene zich zorgen over maken. Via die weg kun je ook praten over team-oriëntatie.
  6. Bedenk met elkaar welke stappen jullie kunnen zetten om met behoud van de team-oriëntatie toch stappen richting de gewenste resultaten kunnen zetten. Van welke ongeschreven regels moeten jullie afscheid nemen? Welke komen hiervoor in de plaats?

Hoe het met de teamleider uit het voorbeeld is afgelopen? Eerlijk gezegd weet ik het nog niet. Hij loopt nog steeds rond. Hij had besloten dat mijn teamcoaching toch niet nodig was. Hij kon het wel zelf. Hij werkt inmiddels steeds meer en harder maar het gaat nog steeds alleen over de inhoud. Zijn teamleden beginnen mondjes maat over hem te klagen. De tijd zal leren hoe dit afloopt…

Gezellig feestje zonder ‘groepsdruk’

Vanmiddag hebben de auteurs Leonie van Rijn en Annemieke Figee van het boek ‘Groepsdruk‘ in Amsterdam een gezellig feestje georganiseerd met vele relaties en vrienden.

Het boek Groepsdruk is begin juli bij Futuro Uitgevers verschenen en staat inmiddels rond de 300ste positie bij managementboek.nl. Alle reden dus voor een gezellig samenzijn, waarop Leonie (midden op foto) en Annemieke (rechts) enkele van de kleine dertig aanwezigen (collega’s, zakenrelaties, familie en de uitgevers Maarten en Marcel) bedankten voor hun steun tijdens het schrijfproces. En uiteraard mochten de gasten aan hand van enkele papiertjes met stellingen voor zichzelf, en samen met anderen, bepalen of ook zij in hun werksituatie te maken hebben (gehad) met ‘ongeschreven regels’…

 

Meerdere titels in magazine

Meerdere titels van Futuro Uitgevers zijn opgenomen in de jongste uitgave van Managementboek Magazine, die gisteren is verschenen en wordt verspreid over enige tienduizenden abonnees.

Liefst 3 boeken vonden een plekje in het tijdschrift, waaronder Het Flitsbrein van Bert Overbeek dat een uitgebreide recensie kreeg. Tevens staan Groepsdruk (van Annemieke Figee en Leonie van Rijn) en Koppelzones (Nanko Boerma, Frank den Butter en Jelle Joustra) in het magazine. Zowaar een mooie score, en een mooie erkenning voor de auteurs.