Zet eens een punt!

De overgang van goede voornemens naar nieuw gedrag blijkt vaak heel moeilijk. De beste dag om met iets anders te beginnen is bij veel organisaties namelijk ‘morgen’. Als je dat blijft roepen gebeurt er vandaag niets anders dan wat altijd al gebeurde. Als je echt iets nieuws wilt gaan doen moet je een punt zetten. Die punt staat voor het moment waarop het oude niet langer wordt getolereerd en het nieuwe daarvoor in de plaats komt.

Hoe je dit kunt doen?

Bepaal het overgangsmoment. Dus niet “morgen” maar een datum. Met ingang van …

Bereid iedereen voor op dit overgangsmoment. Neem voor die tijd op een goede manier afscheid van ‘het oude’.

Maak het nieuwe zo scherp mogelijk. Iedereen moet voor ogen hebben hoe het nieuwe er uit komt te zien. Als je nog niet precies weet hoe het gaat verlopen maak dan met elkaar een meetlat. Die is niet voor eeuwig. Als de situatie verandert maak je met elkaar een nieuwe meetlat.

Kies een manier om van dit overgangsmoment een ritueel te maken. Dit kan vele vormen hebben: een lintje knippen, iets verbranden, champagne openen, taart eten. Bedenk met elkaar een ritueel wat niemand kan missen (dan is er ook geen onduidelijkheid dat het oude echt afgelopen moet zijn);

Handhaaf! Dan begint het eigenlijk pas. Het belangrijkste is dat er geen weg terug is naar het oude (natuurlijk kun je als na een aantal maanden blijkt dat sommige dingen van het oude helemaal zo gek nog niet waren je beslissing terug draaien. Maar niet nadat je het nieuwe een eerlijk kans hebt gegeven om te kunnen slagen. Slagen doe je meestal niet in een week. Dus hou even vol!).

Vooral die laatste stap vraagt veel van een team en een leidinggevende. Je moet nu met elkaar zorgen dat alleen het nieuwe nog wordt getolereerd. Je hebt uiteraard met elkaar afgesproken hoe het nieuwe er uit ziet. Welke meetlat gaan jullie vanaf dat moment met elkaar hanteren? Dat heeft iedereen scherp op z’n netvlies. Om het voor elkaar wat makkelijker te maken, heb je zelfs afspraken gemaakt over de momenten waarop je met elkaar bespreekt hoe het nu gaat. Je hebt posters laten maken die verspreid door de organisaties hangen. Je hebt een pop-up laten maken die mensen af en toe herinnert aan het nieuwe. Kortom allemaal manieren om het nieuwe on top of mind te laten zijn. Om de mensen die even terugvallen in hun oude gewoontes de kans te geven zelf bij te sturen. Je bedenkt met elkaar manieren om goede initiatieven die passen in het nieuwe te belonen. Je leert met en van elkaar hoe het nieuwe vormgeeft. Je geeft elkaar feedback over dit proces.

Tegelijk speelt een ander belangrijk proces. Je moet met elkaar de meetlat in de gaten houden. Doen jullie nog wat jullie hebben afgesproken? Hier ga je met elkaar grenzen bewaken en elkaar aanspreken als iemand over de grens heengaat. Met elkaar blijf je scherp op verkapte of vermomde  vormen van het oude.

Zoals je ziet beschrijf ik het als twee verschillende processen. Dat zijn het in mijn ogen ook. Het eerste gaat over het experimenteren en leren in de nieuwe situatie. Daar hoort feedback geven bij. Mensen moeten immers de kans krijgen om met elkaar vorm te geven aan het nieuwe.

Het andere proces gaat over het bewaken van grenzen. Dat heeft niets met leren te maken (tenminste niet als je heldere afspraken en een meetlat hebt gemaakt). Dan komt het aan op elkaar aanspreken. Duidelijk zijn en grenzen stellen en indien nodig consequenties verbinden aan hardnekkig (ongewenst) gedrag. Het is lastig dat die processen parallel lopen. Het is goed om je bewust te zijn wat nu aan de orde is. Dan kun je een keuze maken wat je te doen hebt. Feedback geven of een grens trekken. Maaike Thiecken en Bianca van der Zeeuw van ‘Plan B voor de verandering’ beschreven dit verschil onlangs helder in hun blog.

Wat als je geen punt zet?

In mijn tijd als leidinggevende kwam een zin wel heel vaak naar voren als we het hadden over nieuw gedrag: “Ik wist niet dat dit nu al moest”. Ik dacht dat ik duidelijk was geweest dat ik bepaald gedrag niet meer wilde zien. Ik bedoelde dan bij voorkeur “met onmiddellijke ingang”. Dit werd door teamleden toch anders begrepen. Dit leverde nogal eens leuke spraakverwarring op. Tot grote frustratie van alle teamleden, inclusief mijzelf. We maakten met elkaar een meetlat (heus niet zo’n eenvoudige opgave overigens). We bouwden een ritueel moment in. Toen was het verschuilen achter onduidelijkheid niet meer mogelijk.

Dit maakte het spannender, maar wel veel duidelijker. Waarom spannend? Nu kwam het echt aan op het aanspreken van elkaar bij ongewenst gedrag. De teamleden konden technisch prima feedback geven aan elkaar, maar vonden het niet altijd even eenvoudig om een collega aan te spreken. Hier hebben we leuke gesprekken met elkaar over gevoerd. Die begonnen steevast met de zin “Hoe kan het toch dat we afspreken…. En dat we…… (niet) doen?”. Daardoor kregen we gesprekken over het doorbreken van vastzittende patronen. Hoe ingewikkeld dat is. Welke hulp je daarbij van elkaar nodig hebt. Dat waren nu precies de gesprekken die nodig waren om daadwerkelijk verandering mogelijk te maken.