Van doel naar middel
Een aantal jaren geleden deed ik een project op een pluimveeslachterij. Dit project richtte zich onder meer op prestatiesturing op de ureninzet op de werkvloer, de belangrijkste variabele kostenpost van Productie. Hoewel ik me vooraf best zorgen maakte over hoe ik het zou vinden in een slachterij, heeft de menselijke procesinrichting en de goede sfeer op de werkvloer mij positief verrast. Het grootste struikelblok bleek eerder de taalbarrière met de vele van oorsprong Oost-Europese werknemers.
Het project werd een leerervaring voor zowel de betrokken medewerkers als voor mij. Het beeld bestaat dat in een productie-omgeving met lager opgeleide mensen een sturende manier van leidinggeven het best werkt. Denk hierbij aan de ‘directieve leiderschapsstijl’ uit de theorie van Situationeel Leiderschap, ontwikkeld door Hersey en Blanchard. Een taakgerichte stijl van leidinggeven, waarbij de medewerker concreet uitleg krijgt over hoe en wat te doen en vervolgens nauwlettend gecontroleerd wordt. Voor mij best wel out-of-comfort…
Hoewel het sturende deels waar is, gaat het ook in productie-omgevingen voor het grootste deel om mensen die ’s ochtends opstaan met de intentie hun werk zo goed mogelijk te doen. Inzicht 1 uit De Veranderformule; het snappen van het ‘waarom’, is ook hier van toepassing. Mensen willen graag begrijpen waarom bepaalde zaken belangrijk gevonden worden. Voor mij was de grootste leerervaring dan ook het evenwicht vinden tussen een meer sturende omgeving en toch aandacht voor de eigen beelden en ideeën van de medewerkers.
Een paar weken geleden was ik weer terug bij de pluimveeslachterij en het was mooi om te zien dat de prestatiedialoog na zoveel jaar nog steeds elke ochtend wordt gevoerd. Hier bleek duidelijk de kracht van dagelijkse aandacht, in dit geval voor de uren. Ondersteund door een goede, energieke dagstart, de eerder genoemde kracht van het ‘waarom’ en de gedrevenheid van Wout Jan Odding, Hoofd P&O die zich persoonlijk hard heeft gemaakt voor het doorontwikkelen van het ochtendoverleg, zelfs na een wisseling van productieleiders. Bij het ochtendoverleg was er nog steeds een strakke report-out van o.a. het aantal ingezette uren t.o.v. de geplande uren en verklaringen voor afwijkingen hierop. Het was een schoolvoorbeeld van ‘kort en krachtig’ met voldoende doorvragen en aandacht voor de mens.
De actiebordjes die we tijdens het project gebruikten, bleken wel een punt van aandacht. Deze waren zeer gedetailleerd met als gevolg dat acties nu nog steeds liever niet genoteerd werden. Een van de mannen gaf aan dat het volledig uitwerken van een actie op het actiebordje vaak meer tijd kost dan de actie zelf. Dit is een klein, maar duidelijk voorbeeld van de kracht van het ‘waarom’. Het middel, de gedetailleerde actiebordjes, was een doel an sich geworden, zonder nog aandacht te hebben voor het ‘waarom’ erachter. Dit zie je in veel organisaties. Je af en toe eens afvragen waarom je dingen doet zoals je ze doet, kan helpen om dit te signaleren en er actie op te ondernemen!
