Tag Archives: Neuroleiderschap

Een kwestie van lef!

Afgelopen zondag was de burgervader van Amsterdam te gast in het tv-programma Zomergasten. Alom werd zijn optreden geroemd. Hij toonde zich als een echte burgervader! Een van de zaken waarom hij geroemd werd, was het feit dat hij een burgemeester is die verantwoordelijkheid, wellicht tot in het extreme, neemt. Hij zei: “ Verantwoordelijkheid is toch wel mijn bijnaam. Misschien heb ik wel een overmaat aan verantwoordelijkheidsgevoel.”

Verantwoordelijkheid nemen is een supermooie en functionele eigenschap. Stel je hebt een bedrijf en iedereen in dat bedrijf zou zijn verantwoordelijkheid nemen voor hetgeen is afgesproken, dan vermoed ik zo, dat dit bedrijf super goed zou lopen. Maar helaas neemt niet iedereen deze verantwoordelijkheid. Daarom neigen wij soms excuses te bedenken of anderen de schuld te geven van zaken die minder zijn gegaan dan wij zouden willen en waar wij ook een rol in hebben gehad. Deze excuses en schulduitingen zijn vaak een gewoonte. Een gewoonte die we eigen hebben gemaakt om met onfortuinlijke situaties om te gaan. Het is niet goed of fout, het is zoals het is. In voorkomende gevallen kan de mentale pijn omdat je niet de verantwoordelijkheid hebt genomen of vanwege het inzicht in de consequenties van je eigen gedrag, erg groot zijn. Dan lijkt het maar beter om deze pijn te verzachten door dit logische verklaringsmodel.

Stop dit geklets in je hoofd

Helaas werkt dit maar tijdelijk. Ik spreek uit eigen ervaring en uit wetenschappelijk onderzoek. Door excuses te bedenken, zal je vaker de aandacht hebben gericht op anderen en op de situatie dan je eigen ontwikkeling. Dit verlamt en zorgt er niet voor dat je gaat veranderen. Dit verklaart voor een deel dat mensen die wel zelf verantwoordelijkheid nemen tot grote prestaties in staat zijn. Zij onderzoeken hun eigen aandeel en proberen daarin te groeien. Hun eigen groei staat centraal! Bij succesvolle sporters is deze attitude altijd aanwezig. Ze hebben het geklets over excuses in hun hoofd behoorlijk goed gemanaged. Ze hebben de mindset van de interne leider.

Mindset de volger bedenkt excuses

Het brein heeft twee belangrijke mindsets: de mindset van de volger en de mindset van de interne leider. Welk mindset zal vooral excuses en schulduitingen bedenken? Dat is de mindset van de volger. De mindset van de volger herken je vooral door het feit dat het met allerlei excuses komt in plaats van verantwoordelijkheid te nemen. Natuurlijk zullen er ook wel factoren buiten je liggen, maar je mogelijkheid om te acteren en te ontwikkelen zit alleen bij jezelf. Zorg er daarom voor dat je je mindsets herkent en als je in de mindset van de volger zit, ga dan allereerst naar de mindset van de interne leider.

Je gedachten hebben veel invloed

Wat je aandacht geeft groeit. Een belangrijk adagium in de neuroleiderschap. Dit is nog een andere manier om te kijken naar het al of niet nemen van verantwoordelijkheid. Stel je bent vooral bezig om te analyseren waarom je op een bepaalde manier gehandeld hebt? Wat geef je dan aandacht? De analyse. Wat krijgt hierdoor veel minder aandacht? Je ontwikkeling of je actiegerichtheid richting je doelen. Je kunt in een bepaalde tijdsperiode twee soorten gedachten hebben, gedachten gevuld met excuses of gedachten gevuld met acties (om jezelf te ontwikkelen). Beide soorten gedachten zullen effect hebben, echter wel een verschillend effect.

Het is zo simpel, waarom doen we het niet?

Als ik het allemaal zo opschrijf, lijkt het zo simpel, maar toch doen we het niet altijd en zijn we een super slim en vasthoudend in het maken en bedenken van excuses. Ik in ieder geval wel. De belangrijkste reden is dat dit onze gewoonte is geworden. We doen dit al ons hele leven. Heus niet op alle terreinen, maar wel op bepaalde terreinen. Deze doorgewinterde patronen, zijn niet zo maar weg te nemen. Dat kost angst, zweet en tranen. Het brein houdt niet van veranderen. Of anders gezegd, het kost pijn om deze verantwoordelijkheid te nemen. Daar heb je lef voor nodig. Veel lef.

Neuroplasticiteit

Maar het mooie van het brein is, dat we kunnen veranderen, door veel te oefenen zijn we in staat om van het oude gedrag af te komen en nieuw meer effectief gedrag te ontwikkelen. Deze hoopvolle kijk komt omdat het brein neuroplastisch is. Het brein kan veranderen. Verantwoordelijkheid nemen kunnen we dus leren.

Tot slot

In Zomergasten zag ik een mens in plaats van een politicus. Voor mij is hij een voorbeeld van een bestuurder die een authentiek mens blijft. De verantwoordelijkheid te nemen om een authentiek mens te blijven is mijn dagelijkse bron van inspiratie.

Lees verder

Menselijke leiders

Mijn nieuwe boek, dat over enkele weken uitkomt, heeft als titel: ‘Menselijk leiderschap’. Ik ga in dit boek de lezer inzicht geven hoe hij de transitie kan maken naar een menselijk leider en ook hoe hij vervolgens, door menselijk leiding te geven, het beste uit de mensen kan halen. Want de snelste en meeste betrouwbare manier om medewerkers betrokken, enthousiast en blijmoedig te krijgen is door bepaald gedrag van de leider, van de manager. Dit gedrag zet de mens centraal. Dit zorgt voor menselijk leiderschap.

Menselijke eigenschappen zijn super belangrijk voor huidige manager 

Alle managers weten eigenlijk wel dat deze menselijke eigenschappen heel erg belangrijk zijn. Natuurlijk begrijpen zij als geen ander dat je meer hebt aan betrokken medewerkers dan aan niet-betrokken medewerkers. Medewerkers die makkelijk meegaan met veranderingen heeft de voorkeur ten opzichte van het tegenovergestelde. Betrokken medewerkers is toch wat elke manager wil?  Ondanks alles lukt het veel managers vaak niet om de betrokkenheid te vergroten. Ze doen wel pogingen om de betrokkenheid te vergroten, maar ze doen niet het juiste. Ze doen het zonder kennis van het brein.

Menselijk leiderschap is het brein managen

Menselijk leiderschap is het brein managen. Immers, wat managet de menselijk leider? Op de keper beschouwd, managet de leider het brein van zichzelf en het brein van de ander of de breinen van een team. De kennis die gaat over leiderschap en het brein wordt neuroleiderschap of breingebaseerd leiderschap genoemd. Bij neuroleiderschap gebruiken we breinkennis voor leiderschapsontwikkeling. In sommige gevallen is dat louter een effectieve aanvulling, maar in veel meer gevallen is dat een wezenlijke verandering in het ontwikkelen en begeleiden van leiders.

Brein bestaat uit diverse mindsets

Velen denken aan het brein als een orgaan dat vooral denkt, maar dat is een onjuist beeld. Het brein is veel meer dan dat. Het interessante aan het brein is, dat het brein eigenlijk een super sociaal en menselijk orgaan is. Als de manager goed weet hoe hij zijn eigen brein moet managen, dan zal hij/zij snel een sociaal en menselijk manager worden.
Hersenen bestaan uit zeer veel hersencellen die met elkaar een gigantisch netwerk verzorgen. Deze netwerken vertegenwoordigen onder andere verschillende mindsets. Deze mindsets bepalen weer voor een groot gedeelte, hoe iemand denkt, voelt en hoe iemand zich gedraagt. Deze mindsets bepalen dus de zienswijze van manager en bepalen dus ook hoe menselijk een leider is.

Interne leider

Je kunt, erg vereenvoudigd, met twee mindsets reageren in een bepaalde situatie. Je kunt bewust, op een manier reageren die echt bij je past. Dan handel je vanuit de mindset van een interne leider. De mindset van de interne leider is een menselijke. Maar je kunt ook onbewust, met een emotie, of routinematig reageren. Deze reactie is een reactie vanuit de mindset van een volger. De mindset van de interne leider is een essentieel onderdeel van de menselijke leider.

Gedrag van de manager

In de neuroleiderschap maakt het nogal wat uit wat de manager doet. Veel leiderschapsgedrag zorgt er namelijk voor dat je helemaal niet bezig bent met de interne leider bij de ander te activeren. Integendeel. Veel managers doen zaken die zorgen dat de ander vooral in de mindset van de volger zit. Brein-gebaseerd leiderschap biedt een groot aantal technieken aan die de nieuwe leidinggevende eigen kan maken om zo het beste uit de ander te halen. Als je de ander in de interne leider stand hebt, komt er een onbegrensd potentieel tevoorschijn. Met het eigen maken van brein-gebaseerd leiderschap zorg je voor menselijk leiderschap. Menselijk leiderschap is binnen handbereik.

Tot slot

Het allerbeste van kennis van het brein toepassen is dat iedereen een menselijk leider kan worden. Dit gegeven staat centraal in mijn nieuwe boek. Benut de onbegrensde kracht van het brein. Ook in de leergang brein-gebaseerd leiderschap staat dit gegeven centraal. Door deze leergang kunnen de deelnemers feitelijk zorgen voor de realisatie van optimale bedrijfsresultaten met menselijk leiderschap. Lees meer over deze leergang door hier te klikken.

 
Lees verder

Acht tips voor de beginnende managers

Toen ik mijn eerste managementfunctie ging bekleden, was ik erg in mijn nopjes. Ik voelde mij als een vis in het water. Tegelijkertijd was ik ook wel onzeker. Ik had niet eerder gemanaged. Gelijk bij aanvang van deze functie had ik daarom een coach genomen, die mij begeleidde in de eerste stappen als manager.

Ik ben nog steeds erg blij dat ik als beginnend leidinggevende een coach had. Allereerst omdat het mij dwong om –tijdens de gesprekken- na te denken en dus uit de waan van de dag te stappen. Ten tweede omdat concrete managementvraagstukken ook elke keer aan bod konden komen. Als je beginnend manager bent, is het fijn dat je kan spiegelen met iemand die al veel ervaring met managen heeft. Daarom is dit dus mijn eerste tip: Neem een coach. In dit artikel tref jij nog 7 tips voor beginnende managers aan.

Tip 2. Begin met jezelf leiding te geven. Elke vorm van leiderschap begint met jezelf leiding te geven. Het jargon hiervoor is persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap is de vaardigheid om jezelf leiding te geven. Dit betekent dat je -nog meer- bewust wordt van jezelf, zodat jij bewust wordt waar jij voor staat en waarom jij een manager wilt zijn. Hierdoor word jij minder geleid en ben je meer authentiek. 

Tip 3. Stel doelen! Daarnaast is het van groot belang dat je een helder plan hebt wat jij met je afdeling wilt bereiken! Een van de grootste gevaren van de manager is dat deze wordt geleefd door de waan van de dag. De beste remedie hiervoor is persoonlijk leiderschap in combinatie met het helder hebben van je doelen. Als jij je doelen helder te hebt, kun je ook nadenken welke stappen jij wilt zetten om deze te realiseren.

Tip 4. Geef jezelf tijd en de ruimte om je te ontwikkelen tot een excellente manager. Niemand kan iets gelijk optimaal! Iedereen moet de vaardigheden ontwikkelen en de kennis opdoen. Ook al ben je natuurtalent, nog steeds moet je veel ‘oefenen’ om een excellente manager te worden. Gun jezelf ook deze tijd en ruimte. Als je behoefte hebt aan extra kennis over het onderwerp management, ga een cursus volgen. Wil je specifieke vaardigheden ontwikkelen, volg dan een training waarin deze vaardigheden getraind worden.

Tip 5. Spreek je medewerkers structureel. Praat met je mensen. Wellicht was je vroeger directe collega? Des te belangrijker. Probeer in deze gesprekken echt contact te hebben. Weet jij niet hoe dat moet? Lees dan dit artikel.

Tip 6. Leer delegeren. Delegeren is een zeer belangrijke vaardigheid om snel onder de knie te krijgen. Wellicht ben je manager geworden omdat je een professional in iets was. Echter nu is het tijd om dat los te laten. Geef je medewerkers de ruimte om het op hun eigen wijze te doen. Je bent nu eerder een coach die kijkt hoe mensen het doen, dan dat je zelf nog meespeelt!

Tip 7: Houd werk privé in balans. Een managementfunctie kan gemakkelijk zorgen dat het je helemaal opslokt. Met als consequentie dat de werk-privé balans uit evenwicht is. Daarom is het van belang om dit vanaf het begin goed in de gaten te houden. Ik zeg met opzet in balans! Want het is zeker niet erg om heel hard en veel uren te werken. Echter als het ten koste gaat van quality time met je familie, gezin of vrienden, dan ben je niet goed bezig.

Tot slot de laatste tip: Blijf bescheiden. Laat de functie je niet te veel naar je hoofd stijgen. Blijf gewoon! De leider anno nu is veel eerder een onzichtbare leider. Het is een leider die bescheiden is. Of zoals Lao Tze het beschreef: “Een slecht leider wordt door het volk veracht. Een goed wordt door het volk geprezen. Een groot leider is iemand waarbij het volk zegt: we hebben het zelf gedaan.”

Lees verder

Stop met beredeneren

Een jaar of tien heb ik als manager gewerkt. Ik moest toen best veel vergaderen. Ik ben iemand die vergaderen leuk vond. Maar ik irriteerde me wel regelmatig aan de inefficiëntie van veel vergaderingen en gesprekken. Deze inefficiëntie zie ik ook terug als ik managementteams train.

Los van het feit dat veel van deze inefficiëntie ook te verklaren valt uit onvoldoende vergaderdiscipline, is er ook een andere reden die zorgt dat veel gesprekken in vergaderingen erg inefficiënt zijn. De reden is, dat men te veel bezig is met het analyseren en beredeneren. Hierdoor activeer  en stimuleer je te weinig het verander- en actie potentieel van je brein. In dit artikel wil ik je graag informeren over een gesprekstechniek die effectiever is en die het actiepotentieel van het brein activeert.

Huidige situatie

Ik merk dat in veel vergaderingen en overleggen, men vooral bezig is om elkaars vliegen af te vangen. Men is bezig om de ander – meestal onbewust – te laten zien, hoe goed ze het door hebben. Deze slimheid komt onder andere tot uiting in het uitgebreid analyseren van een vraagstuk. Er wordt vooral gekeken waarom men nu in een bepaalde situatie is verzeild. Elk lid doet er vaak nog een schepje bovenop.

“Wat je aandacht geeft, groeit”, is een belangrijk motto in de neuroleiderschap. Als je dus veel aandacht aan de analyse geeft, groeit de analyse. Als je vooral vliegen aan het afvangen bent, groeit het vliegen afvangen. Als manager wil je in je werk vooral je doelen realiseren en mensen in hun kracht brengen. Dat realiseer je niet door te analyseren en te beredeneren. Dit bereik je makkelijker en sneller door iets op een andere manier aan te pakken. Dus van de focus: ‘waarom pakken we het nu zo aan’, naar de focus ‘hoe kunnen we dit anders aanpakken’.

Ergens mee stoppen en ergens mee starten

In de meeste gevallen zal je bij verbeteringen ergens mee moeten stoppen en ergens mee moeten beginnen. Wel mijn advies: stop met lange analyses in vergaderingen. Stop met de waaromvraag te stellen. Stop met snappen waarom iets op een bepaalde manier gegaan is en start liever met het creëren van verbondenheid door vragen te stellen hoe men in de toekomst gezamenlijk ander gedrag kan entameren of andere resultaten kan gaan realiseren.

Wat zijn effectieve vragen?

Effectieve vragen zijn vragen die je pas kunt stellen doordat je echt op een open manier geluisterd hebt. Een effectieve vraag brengt de ander in zijn kracht. Een effectieve vraag is niet een vraag die zorgt dat de andere een bepaalde manier wordt ingeduwd. Een effectieve vraag zorgt ervoor dat de ander zijn kracht gaat ontdekken.

Een effectieve vraag is een vraag die aan de volgende voorwaarden voldoet:

  • Zet de ander aan het denken over toekomstig handelen of denken
  • Zorgt dat de ander zich gerespecteerd voelt
  • Is niet sturend maar is vooral gericht dat de ander in zijn kracht wordt gezet
  • Begint vaak met wat en hoe
  • Begint zelden met waarom
  • Kan zorgen voor een nieuw inzicht.

Veel vergaderingen en overleggen zijn eerder een spel om macht dan een mogelijkheid en avontuur waar je met elkaar de kracht van een ieder kan vergroten. Door een open houding te hebben en effectieve vragen te stellen kan je daar snel verandering in brengen.

Lees verder

Wat je zegt, ben je zelf!

Vroeger zeiden wij op de lagere school ”Wat je zegt, ben je zelf”. Als je werd uitgescholden, reageerden wij op dezelfde wijze. ” Wat je zegt, ben je zelf”. Onlangs in een training moest ik daar weer aan denken. In deze training stond het gebruik van waarden in je werk centraal.

Hoe kun je werken met de collectieve bedrijfswaarden. Bewustzijn van deze waarden is dan stap 1. Bewustzijn welk gedrag bij deze waarden hoort is stap 2. En vervolgens jezelf observeren is stap 3. En de volgende stap kan zijn, aanpassen van je gedrag.

In veel van de groepen kwam als resultaat naar boven: doe een ander niet wat je zelf ook niet wilt. Of behandel een ander zoals je zelf behandeld wilt worden. Dit is natuurlijk een waarheid als een koe, heel vanzelfsprekend. Maar tegelijkertijd is dit heel moeilijk. Niet omdat wij niet de intentie hebben om dit te doen. Ik denk dat wij allemaal de intentie hebben om volgens onze eigen waarden te willen leven.

Maar in de uitvoering is het vaak moeilijk om te leven volgens onze principes, onze waarden. Gemakkelijk laten wij ons leiden door onze geconditioneerde gevoelens en gedachten. Een onbewuste respons in plaats van een bewuste handeling. Een respons die niet altijd gebaseerd is op onze individuele waarden. Het is gemakkelijk om met het opgeheven vingertje naar de ander te wijzen. Laten wij de ander altijd uitpraten? Luisteren wij onbevooroordeeld?

“Hoe meer je je waarde en menselijkheid laat afhangen van dingen buiten jezelf,
hoe meer macht over jezelf je aan die dingen geeft.”

Maar vaak zal dit slechts een projectie zijn van ons eigen verlangen om volgens onze eigen waarden te leven. Wij beschuldigen anderen van zaken die wij in ons zelf herkennen. ” Wat je zegt, ben jezelf”. Ik denk dat het beste is om naar onszelf te kijken en te onderzoeken in hoeverre wij volgens onze waarden leven. En inzicht te ontwikkelen over ons eigen gedrag in hoeverre dat overeenkomt met onze eigen waarden. En zonodig dit aan te passen. Als wij zeer bewust zijn van onszelf en wat wij willen, zullen wij veel meer in aandacht kunnen leven en meer kunnen leven in overeenstemming met onze waarden. En onze kritiek over een ander kan dus wat zeggen over onze eigen ontwikkelpunten.

Een aantal voorbeelden om ons op weg te helpen. Deze voorbeelden heb ik bedacht, dus dat zegt veel over mijn waarden … :))

Heb je het idee dat je onvoldoende gerespecteerd wordt?
Heb je het idee dat er niet voldoende naar je geluisterd wordt?
Heb jij het idee dat je slecht behandeld wordt?
Heb jij het idee dat er langzaam op je mails gereageerd wordt?
Heb jij het idee dat jouw notities met onvoldoende aandacht worden besproken?
Heb  jij het idee dat jij niet gelijkwaardig bejegend wordt, los van opleiding, achtergrond geslacht of ras?
Heb jij het idee dat anderen weinig aandacht voor jouw welbevinden hebben?

Deze voorbeelden helpen je op weg om inzicht in je eigen waarden te krijgen. Heb je een of meerdere vragen positief beantwoord? Dan zegt dat waarschijnlijk iets over een waarde die voor jou van groot belang is.

Samenvattend: De kritiek die wij naar anderen hebben, zegt vaak veel over onszelf. Niet dat wij het niet/wel goed doen. Maar het zegt wat over de waarden die voor ons van belang zijn.  Onderzoek jouw commentaar op anderen en je kent jezelf weer beter en weet welke waarden belangrijk voor jou zijn.

Lees verder

Aansturen zonder strepen

Hoe beïnvloed je zonder op je strepen te hoeven (en kunnen) gaan staan? Zonder dat je de mogelijkheid hebt om iemand in officiële gesprekken te beoordelen? Of zonder dat je iemand een promotie kunt geven? Ben je meewerkend voorman/vrouw, coördinator van een team of rechterhand van een leidinggevende? Of ben je een leidinggevende die vooral mensen wil empoweren? In beide gevallen is het belangrijk om te weten hoe je iemand kunt beïnvloeden zonder op je strepen te gaan staan. 

Wat betekent aansturen? Aansturen betekent dat je leiding geeft. In de meeste gevallen geef je leiding aan een groep mensen. Als je moet aansturen zonder strepen betekent dit, dat je leiding geeft zonder dat je formeel bevoegd bent. Toch wil je graag dat de mensen doen wat jij graag wilt of wat nodig is. Het gaat er dus om hoe beïnvloedt je je mensen. Beïnvloeden gaat over leiderschap. Aangezien je geen formele bevoegdheid hebt, moet je je mensen beïnvloeden door je eigen kracht. En daar gaat het om bij aansturen zonder strepen. Dan stuur je aan vanuit je eigen kracht. De kern is dat door zelf in je kracht te staan, je in staat bent om anderen ook in hun kracht te zetten.

Als je in staat bent, om jezelf en de ander in zijn kracht te zetten, hoef je niet meer aan te sturen. Mensen zijn dan innerlijk gemotiveerd. Dit komt omdat het brein uit verschillende netwerken bestaat en je hebt een bepaalt motiverend netwerk geactiveerd. Zo heb je onder andere in het brein het beloningsnetwerk en het pijnnetwerk. Als je wilt aansturen zonder strepen ga je vooral zorgen dat de ander in het beloningsnetwerk komt. Als iemand in het beloningsnetwerk zit, hoef je niet meer aan te sturen. Het enige wat je hoeft te doen, is helder de richting bepalen en coachend aan de zijlijn te staan.

Het meest cruciale in aansturen zonder strepen is dus je eigen kracht te mobiliseren. Het is dus essentieel, dat je de techniek beheerst om jezelf leiding te geven en je zelf in je kracht te brengen. Als je je zelf in je kracht kunt brengen, word je niet meer geleid door de waan van de dag maar leid je jezelf, en ben je veel beter in het empoweren van anderen. Je reageert niet meer maar handelt vanuit je kracht! Jezelf leiding geven wordt persoonlijk leiderschap genoemd.

We hebben nu kort gesproken dat het belangrijk is om jezelf in je kracht te brengen. Nu komt het tweede onderdeel; dat je vooral moet investeren om je medewerkers in hun kracht te brengen. Want aansturen zonder strepen is vooral een omgeving tot stand brengen waarin mensen in hun kracht komen. Het blijkt dat mensen niet of nauwelijks duurzaam gemotiveerd worden door bonussen of andere incentives. Maar wel door een breinvriendelijke omgeving te creëren. Door een breinvriendelijke cultuur te organiseren gaan mensen vanzelf naar hun beloningsnetwerk. Hierdoor komt de intrinsiek motivatie vanzelf. Duurzame motivatie is gerealiseerd. Je zorgt voor een breinvriendelijke omgeving door de volgende vijf waarden aandacht te geven.

  • Creëer een veilige omgeving
  • Geef je mensen de ruimte en vertrouwen
  • Zorg voor een uitdaging
  • Zorg voor focus en minimaliseer afleiding
  • Heb compassie voor je mensen

Ik wil graag nog wat extra aandacht geven aan het hebben van compassie voor je mensen. Dit is een cruciale waarde nodig voor aansturen zonder strepen. Het is super belangrijk als je mensen moet aansturen dat je investeert in de relaties met je mensen. Dat je laat zien dat je om ze geeft. Dat je ze accepteert zoals ze zijn. Dit kan je doen door je in te leven in je medewerkers en te weten wat zij belangrijk vinden! En door elk contact dat je maakt, bezig te zijn om het een waardevol contact te maken!

Ik wilde een artikel schrijven voor managers die moeten aansturen zonder strepen. En wat blijkt? Er is eigenlijk geen verschil tussen formeel en informeel leiderschap. Het gaat in beide gevallen over aansturen van mensen door de kracht bij jezelf en de ander te mobiliseren.

Lees verder

Neuroleiderschap bereikt de top-3

Wederom een mooie erkenning voor Guido de Valk, auteur van het boek ‘Neuroleiderschap‘ dat afgelopen jaar is verschenen. Het boek werd onlangs al opgenomen in de longlist voor Managementboek van het Jaar, samen met onder andere ‘Waardevolle verbindingen‘ van Nanko Boerma.

De papieren versie van het boek heeft de top-200 bereikt tot op heden. Afgelopen week bereikte het e-book van ‘Neuroleiderschap‘ echter de top-3 bij Managementboek.nl, een fantastisch resultaat en mooie erkenning voor auteur Guido de Valk. In de top-3 van e-books staat ook ‘Nooit af‘ van Martijn Aslander en Erwin Witteveen; hun titel bereikte zelfs de shortlist voor Managementboek van het jaar.  Die titel ging afgelopen week, tijdens een speciale avond in Rotterdam, naar ‘De Corporate Tribe‘ van Danielle Braun en Jitske Kramer.

 

Lees verder

Auteurs schrijven gastcolumns

Onze auteurs schrijven niet alleen boeken, maar ook artikelen voor diverse media om hun expertise te delen. Recent verschenen gastcolumns van Guido de Valk en Bert Overbeek naar aanleiding van hun jongste boeken.

Afgelopen vrijdag verscheen een gastcolumn over ‘succesvol ondernemerschap met het brein in gedachten’ van Guido de Valk (op de foto) op het ondernemersplatform Baaz. Hier werd zijn boek ‘Neuroleiderschap‘ enkele dagen eerder ook al uitgeroepen tot boekentip. Voor Guido’s column, zie hier.

Bert Overbeek, auteur van ‘Het Flitsbrein‘ (dat vorig jaar verscheen), staat vanaf vandaag met een gastcolumn of preview op de website van Managementboek, het businessplatform voor managementinformatie. Dit naar aanleiding van zijn nieuwe boek ‘Mannen en/of Vrouwen, diversiteit op de werkvloer‘ dat komende vrijdag zal verschijnen. Deze preview is hier te lezen.

Lees verder

Drukte bij presentatie boek Guido de Valk

Een grote opkomst vanmiddag bij de boekpresentatie van ‘Neuroleiderschap’ van auteur Guido de Valk. Tijdens de bijeenkomst kreeg Guido uit handen van de uitgever het eerste exemplaar officieel uitgereikt. Na een korte presentatie van Guido was aan hem de eer om tientallen boeken te signeren.

In het boek Neuroleiderschap (verkrijgbaar als boek en als e-book) leer je hoe je een nieuwe (lees: betere) manager kunt worden door kennis en technieken uit de hersenwetenschappen toe te passen. Guido de Valk helpt je stap voor stap want met de techniek van de neuroleiderschap is deze transformatie namelijk zeer goed mogelijk en ook bereikbaar voor iedereen.

Het boek Neuroleiderschap is nu een kleine week beschikbaar en inmiddels is het boek op de ranglijst bij Managementboek.nl al gestegen naar positie 442. Een zeer geslaagde start dus.

Lees verder
Annemieke FigeeBert OverbeekBrechtje de LeijbreinDaniel MeyerDe VeranderformuleElke dag feestErik Jan KoedijkfantasyFrank PetersFuturo UitgeversGamificationGroepsdrukGuido de ValkHet FlitsbreinHorst StreckintuitieJohan SteenhoekJorien WeerdenburgJos van RooyenKees LindhoutketenregieKoen RomeijnKoppelzonesKracht zonder machtleiderschapLeonie van RijnMaarten SnelmanagementboekMannen en/of VrouwenMarcel RoozeboomMindhackingMonique HooltNanko BoermaneuroPepper KayReset!Rob CoolenRonald van Aggelensci-fiSjaak OverbeekeSusan AmoraalTamarWaardevolle verbindingenWessel de Valk