Tag Archives: Groepsdruk

Vijf titels in top-100 Managementboek

Vorige week hadden we een primeur toen 4 van onze titels gelijktijdig in de top-100 bij Managementboek stonden… Inmiddels hebben we sinds een paar dagen liefst 5 titels in die verkooplijst staan. Supertrots op onze auteurs dus!

Sinds afgelopen zaterdag staan er vijf boeken in de top-100 en dat zijn Diversiteit van Bert Overbeek (vandaag op #19), Groepsdruk van Leonie van Rijn en Annemieke Figee (#44), Mediatraining voor iedereen van Frank Peters (#64), Raak van Raf Stevens en Reinier Rombouts (#79) en RESET! van Erik Jan Koedijk (#82).

Laatstgenoemde titel RESET! staat dan ook nog eens 123 dagen in die top-100 en dat is ook een record. Opmerkelijk is verder dat Bert Overbeek met z’n recent verschenen boek Diversiteit dus net als met z’n vorige boeken (Mannen en/of Vrouwen en Het Flitsbrein) de top-100 heeft bereikt.

Lees verder

Liefst vier titels in top-100 lijst

Vandaag hebben we, ruim twee jaar na de start van Futuro Uitgevers, een nieuwe mijlpaal bereikt: liefst vier managementboeken van ons staan  gelijktijdig in de top-100 verkooplijst van Managementboek.

Bert Overbeek staat met ‘Diversiteit‘ op positie 30, de hoogste positie ‘so far’ voor het enkele weken geleden verschenen boek. Op nummer 50 staat ‘Groepsdruk‘ van Leonie van Rijn en Annemieke Figee. Inmiddels staat deze titel al 55 dagen in de top-100 lijst, zowaar een prima resultaat voor de auteurs.

Nieuw binnengekomen vandaag op nummer 75 is ‘Mediatraining voor iedereen‘, het precies een week geleden verschenen boek van Frank Peters. En tot slaat staat ‘RESET!‘, de voormalige nummer 1 titel van Erik Jan Koedijk op nummer 93. Dit boek staat inmiddels al 119 dagen in de top-100 en dat is super.

Lees verder

Groepsdruk wederom in top-100

Vandaag is het boek ‘Groepsdruk‘ van Annemieke Figee en Leonie van Rijn wederom ‘opgedoken’ in de top-100 verkooplijst van Managementboek, het belangrijkste verkoopkanaal voor managementinformatie.

Leonie en Annemieke stonden met hun boek ‘Groepsdruk’ eerder al 31 dagen in die top-100 en reikten daarin tot een negenentwintigste positie. Vanochtend is het boek, hun eerste bovendien, op nummer 47 binnengekomen, zowaar een bijzonder resultaat. Nu maar afwachten hoelang de titel zich weer weet te handhaven in deze lijst…

Lees verder

Teampatronen helder. En dan?

Ik weet het echt even niet meer. Er was gevraagd of ik een analyse kon maken van dit team door met iedereen in gesprek te gaan. Tja, ben ik daar als teamcoach niet een beetje de mist in gegaan. Ging het bij teamcoaching niet over de interactie tussen teamleden?! Natuurlijk gaat het daarover. In dit geval was commitment een dingetje. Niet ieder teamlid voelde zich veilig genoeg om met een teamcoach aan de slag te gaan. Door de gesprekken in te lassen konden teamleden alvast kennis maken was het idee. Dit leverde fijne gesprekken op. Wat maakt het dan ingewikkeld, zou je denken.

Ik heb nu een beeld van de situatie door de bril van de verschillende teamleden. Het is mooi om te zien dat iedereen de situatie op zijn eigen manier bekijkt en net andere accenten kiest. Het is alleen niet compleet. Wat ik mis in het plaatje is dat wat voor mijn vak essentieel is. De interactie tussen de teamleden. Die kan ik niet waarnemen in de individuele gesprekken. Nu kan ik op basis van de gesprekken teampatronen voorspellen. Zo is teamlid X behoorlijk dominant en stellig in zijn communicatie. Ik kan me voorstellen dat wanneer hij iets zegt, teamlid Y en Z hun mond houden. Of het werkelijk zo gaat in de praktijk is de vraag.

In de gesprekken hoor ik de uitleg waarom ze dit doen. Dat is op zichzelf nuttige informatie. Het geeft alleen niet de interactie die in de praktijk plaatsvindt weer. Vooral steeds terugkerende patronen in de interactie zijn interessant. Zonder die interactie kun je die teampatronen niet pakken.

Dat is nu net de bedoeling bij teamcoaching: grip krijgen op de teampatronen en patronen aanpakken die de resultaten in de weg staan. Niet door op zoek te gaan naar de schuldige van dit patroon. Dat is overigens wel de neiging die de meeste leidinggevenden hebben. Het werkt alleen niet. Je maakt het dan persoonlijk. Mensen voelen zich aangesproken of zelfs aangevallen. Dat een team dan afhaakt in een teamcoachsessie is niet verwonderlijk. Het werkt beter om op zoek te gaan naar de rol die ieder afzonderlijk heeft bij het in stand houden van het patroon.

Stel het team eens de volgende vragen:

  • Op welke wijze zorgen alle teamleden ervoor dat het patroon in stand blijft?
  • Wat doet ieder teamlid?

Sla hierbij niemand over. Je wilt van alle teamleden weten wat zij doen(of laten) om het teampatroon in stand te houden. Deze stap helpt je om inzicht te krijgen in hoe de patronen werken in jouw team.

We zien in teams drie groepen:

1) De trekkers; degene die het voortouw nemen, veel aan het woord zijn, initiatief nemen of ergens tegenin gaan. Deze groep is snel te herkennen. Je weet vast nu wel wie dit in jouw team zijn, toch?

2) De volgers; degene die meegaan met de trekkers, niet veel zeggen, doen wat de meeste mensen doen.

3) De dissidenten; hierin kunnen we twee soorten onderscheiden. De zichtbare en de onzichtbare. De zichtbare dissidenten zijn degene in het team die tegen zijn, die kritische vragen stellen of tegen de groep in gaan. De onzichtbare dissidenten zijn degene die je niet hoort. Je zou denken dat het volgers zijn totdat je dit expliciet vraagt, dan blijkt dat ze meestribbelen. Het lijkt alsof ze meewerken ondertussen vinden ze van alles en doen ze wat hun uitkomt.

Als je een einde wilt maken aan een teampatroon helpt het als je scherp hebt wie welke rol heeft bij het in stand houden van dit patroon. Vervolgens is het zinvol om te kijken of iedereen blij is met zijn rol. We komen tegen dat mensen jarenlang de kar hebben getrokken in het team. Niet omdat ze dit leuk vonden. Niemand anders deed het. Ze voelde zich verantwoordelijk.

Door dit te bespreken in teams kunnen emoties loskomen. Sommige teamleden zijn verdrietig. Er is weinig naar ze geluisterd. Anderen zijn boos. Zij moesten de kooltjes uit het vuur halen. Teamleden hebben zich alleen gevoeld in hun rol.

Door alle plekken te erkennen en iedereen credits te geven ontstaat ruimte in een team. Ze bekijken en bespreken met elkaar of iedereen blij is met de huidige situatie. Zo niet, hoe ze dit anders kunnen doen met elkaar. Dit levert vaak mooie gesprekken op.

Om het team waarover ik het had te kunnen helpen zal ik ze gezamenlijk moeten spreken. Dan wordt binnen een paar minuten duidelijk welke patronen dit team heeft. Of en op welke manier ze met elkaar de voortgang belemmeren. Gelukkig krijg ik daar bij dit team de kans voor. Een intake doen met afzonderlijke teamleden voor een teamcoach-traject, dat zul je mij niet zo snel meer zien doen.

Lees verder

Zo krijg je weer verbinding

“Mag ik nu eindelijk iets zeggen?” vraagt Joan. Ze probeert er al een tijd tussen te komen. “Alleen als je antwoord gaat geven op de vraag die is gesteld”, antwoord Kay. Geïrriteerd begint Joan toch haar verhaal. Ze is nog maar net begonnen als Kay haar onderbreekt: “Dit gebeurt steeds, dan stellen we een vraag en begint iemand over iets heel anders. Zo blijven we langs elkaar heen praten”. Joan neemt het hem niet in dank af. Boos gaat ze met haar armen over elkaar zitten en begint een onderonsje met Stef die naast haar zit. Met z’n allen kijken ze mijn kant op.

Het gesprek in dit team gaat steeds alle kanten op. Ze luisteren slecht naar elkaar. Geven geen antwoord op de vragen die ze elkaar stellen. Er wordt bijna niet op elkaar gereageerd. Het lijken wel losse flodders die steeds de lucht in worden geschoten. Als ze vastlopen met elkaar kijken ze naar de leidinggevende of de coach, of wie er in de buurt is om ze te helpen. Met dit patroon komt het team geen stap verder.

Over veel dingen is dit team het hartgrondig met elkaar oneens. Over wat kwaliteit leveren is, over hoe je je werk doet, over de aanwezigheid op kantoor, over samenwerken. Ze willen het liever met elkaar eens zijn want zo werkt het niet. Ze hebben veel oordelen over elkaar. Overleggen zorgen regelmatig voor gedoe en verhitte discussies. Teamleden zijn druk bezig om de anderen te overtuigen van hun gelijk. Dit kost bergen tijd en energie. Teamleden luisteren niet naar wat de ander zegt, ze wachten tot ze hun eigen zegje kunnen doen. Van interactie tussen de teamleden is bijna geen sprake, van verbinding al helemaal niet.

Eens kijken of we de interactie in beweging kunnen krijgen. Hoe ik dat doe? Door zelf veel vragen te stellen en teamleden te stimuleren om hetzelfde te doen. Dat gaat niet meteen goed. Zo begint Stef een verhaal waarin hij suggereert dat Kay van alles van hem vindt. Ik stel voor om dat aan Kay te vragen. Daarop gaat Stef door met zijn suggesties in een andere vorm. Ik herhaal mijn voorstel om de vraag aan Kay te stellen. Wat ongemakkelijk stelt Stef de vraag aan Kay. Tot Stefs grote verrassing is het antwoord van Kay anders dan hij dacht. Dit levert een leuk gesprek op. Een eerste glimpje van interactie wordt zichtbaar.

Gaat in jullie team het gesprek ook wel eens alle kanten op? Kost dit onnodig veel tijd en veel ergernis? Jij kunt daar verandering in brengen. In ieder geval een stap in de goede richting zetten. Hoe? Bedenk eens wat er bij jou gebeurt als iemand iets vertelt? Ben je nieuwsgierig naar de reden dat iemand dit zegt? Wil je weten hoe het zit? Stel je vragen om meer te weten te komen? Niet? Dan is het een mooi moment om daar nu mee te beginnen. Stel om te beginnen eens een vraag. En misschien nog wel veel belangrijker: luister naar het antwoord. Het zou je zomaar kunnen verrassen. 

Lees verder

Groepsdruk ‘dendert’ top-100 binnen

Vandaag heeft het boek ‘Groepsdruk‘ van Annemieke Figee en Leonie van Rijn de 29e positie bereikt in de top-100 verkooplijst van Managementboek. Dit is de hoogste positie tot op heden voor deze titel.

Groepsdruk is in de zomer van 2015 verschenen en in het boek behandelen Leonie en Annemieke de ongeschreven regels die in teams gelden, en hoe cultuur van en prestaties in een team kunnen worden verbeterd. Sinds verschijning hebben de auteurs al meerdere ‘optredens’ en artikelen gehad in de (gedrukte) media; zo was Leonie onlangs nog te zien bij RTL in het programma Editie NL.

Tevens zijn Leonie en Annemieke diverse malen als spreker opgetreden op congressen en andere evenementen. De komende periode spreken de auteurs onder andere nog op sessies in Amersfoort, Zeist en Belgie. De belangstelling voor het thema ‘groepsdruk’ (in onderwijs en bij organisaties/bedrijven) blijft voorlopig nog wel groot, denk maar aan het probleem van ‘pesten’. Het boek ‘Groepsdruk’ is bij alle Nederlandse en Belgische boekhandels verkrijgbaar.

 

 

Lees verder

Teams die problemen verhullen

Hij stak meteen van wal toen ik binnenkwam. Hij wist echt niet meer wat hij met z’n team aan moest. Te pas en te onpas liep er iemand bij hem binnen. Vaak met vragen die in zijn ogen echt onbeduidend waren. Nu was het iemand die duidelijkheid wilde over de rolverdeling. Doodmoe werd hij er van. Of hij niets beters te doen had dan de hele dag door uitleg te geven en te bepalen wat iemand moest doen.  Moedeloos liet hij zich zakken op zijn stoel.

Hij had al van alles geprobeerd. Hij had het uitgelegd, op papier gezet, in een presentatie verwerkt. Samen met het team was hij meerdere keren gaan zitten om iedereen op een lijn te krijgen. Het team snapt heel goed wat er van ze wordt verwacht. Ze willen ook allemaal en ze zijn slim genoeg om aan de slag te gaan. Dat is het niet. Maar wat dan wel. Ik was blij dat ik hier een leidinggevende trof die het patroon in zijn team herkende. Dat is namelijk niet altijd eenvoudig. Een patroon kan zich in verschillende vormen hullen. Deze leidinggevende had goed in de gaten dat het patroon in zijn team  was “Als je niet weet hoe je iets aan pakt, waar je moet beginnen of twijfelt dan vraag je duidelijkheid aan de leidinggevende”. Het was een teampatroon omdat het niet één iemand was die binnenkwam lopen, sterker nog het was steeds iemand anders. Ook het onderwerp of de vraag was steeds net iets anders.

Wat zou hier aan de hand kunnen zijn?

Dit patroon kom ik vaker tegen bij teams die het lastig vinden om zich verantwoordelijk te voelen voor het resultaat. Om die verantwoordelijkheid uit de weg te gaan bedenken ze verschillende strategieën. In dit team was dat je bewust of onbewust verschuilen achter onduidelijkheid. Zolang iets niet duidelijk is kun jij daar immers de verantwoordelijkheid niet voor te nemen. Dus zodra iets lastig, ingewikkeld of complex was schoot dit team in hun onduidelijkheid-patroon. Je snapt dat dit niet helpt om tot concrete teamresultaten te komen.

Nu is het als leidinggevende heel verleidelijk om dit team te vragen “wat hebben jullie nodig om wel tot teamresultaten te komen?” Je kunt vast wel voorspellen wat het bovenstaande team de leidinggevende antwoordde, toch? Tot grote frustratie van de leidinggevende hadden ze namelijk duidelijkheid nodig. Wanneer teams zich blijven “verschuilen” achter onduidelijkheid is er meestal meer aan de hand. In dit team was bijvoorbeeld heel helder wat de doelstelling van het team was. Iedereen uit het team was het daarover eens. Het was zelfs duidelijk welke resultaten het team wanneer moest opleveren. Ze hadden zelfs afspraken gemaakt hoe die resultaten eruit moesten zien en op welke wijze ze die met elkaar wilden bereiken. Hulde!

De crux zat in de vertaling van die resultaten in werkbare proporties voor alledag. Teamleden hadden er moeite mee om de veelheid aan werkzaamheden te ordenen. Het planbord dat op de afdeling hing stond vol met een veelheid aan klussen en deadlines. Teamleden vonden het lastig om te bedenken waarmee ze moesten beginnen. Ze hadden regelmatig het gevoel dat ze maar iets deden. Ze hadden dan ook geen idee of datgene wat ze aan het doen waren een bijdrage leverde aan het teamresultaat. Om te voorkomen dat teamleden hierop aangesproken zouden worden stelden ze vragen aan de leidinggevende en bouwden zekerheden in om te voorkomen dat zij zelf verantwoording moesten nemen.

Hoe krijg je hier nu beweging in?

Kijk allereerst nog eens naar de teamdoelstelling. Is de teamdoelstelling scherp genoeg? Zo nee, scherp de doelstelling zo aan dat die voor iedereen helder is. Ga hier net zolang mee door totdat elk teamlid de doelstelling scherp voor ogen heeft. Is de teamdoelstelling behapbaar? Soms is een doelstelling zo groot of zo veel omvattend dat dit voor een team niet werkbaar is. Teamleden vinden het dan lastig om te bepalen wat ze precies moeten doen om aan die doelstelling bij te dragen. Het helpt om de doelstelling op te delen in subdoelen, afgebakende kleine doelen die gezamenlijk de totale doelstelling vormen. Vervolgens vertaal je de subdoelen (samen met je team) in concreet werkgedrag en werkafspraken. Dat noem ik een meetlat. In de meetlat leg je concreet werkgedrag vast. Hierbij geldt “hoe concreter, hoe beter!”. Wat moet wie wanneer doen om succesvol te zijn?

De meetlat geeft aan welk gedrag op de werkvloer wel bijdraagt aan het subdoel en welk gedrag op de werkvloer niet. Op die manier maak je het speelveld van het team kleiner. Door het beperken van de keuzemogelijkheden wordt het voor teamleden overzichtelijker. Dit helpt teamleden om te bepalen wat ze te doen staat en om verantwoording voor de resultaten te gaan nemen. Ook zijn teamleden beter in staat om elkaar aan te spreken en bij te sturen eenvoudigweg omdat ze scherper hebben welk gedrag effectief is.

Is dat alles? Ik hoor het je bijna denken. Meestal ben je er dan nog niet. Een team dat al een tijdje in een teampatroon vast zit zal dit niet zo snel loslaten. Patronen bevinden zich in de onderstroom van een team. Voordat je de onderstroom induikt moet je wel zeker weten dat de bovenstroom op orde is. Onduidelijkheid in de bovenstroom levert namelijk zeker gedoe in de onderstroom op. Om de bovenstroom in jouw team te checken kun je gebruik maken van de checklist in het door Annemieke Figee en mij geschreven boek ‘Groepsdruk‘. Zodra de bovenstroom op orde is, kun je met de onderstroom aan de slag. In mijn volgende blog geef ik je tips hoe je teampatronen bespreekbaar kunt maken en indien nodig kunt aanpassen.

Lees verder

Veel titels in lijst Managementboek

Vandaag heeft Futuro Uitgevers weer een nieuw ‘mijlpaaltje’ bereikt. In de top-1000 van Managementboek staan liefst acht managementtitels van de uitgeverij.

Nooit eerder stonden zoveel van onze managementboeken in de top-1000 bij dit belangrijke verkoopkanaal. Net buiten de lijst staan onze voormalige top-10 titels Het Flitsbrein en Mannen en/of Vrouwen, beide van Bert Overbeek. In de top-1000 staan sinds vandaag Groepsdruk, Omgaan met gevoelsmensen, Waardevolle verbindingen, Spanning rond de boardroom, Mindhacking, Gamification, Ondernemer in 100 dagen en Neuroleiderschap. Geen slecht resultaat, zeker als je bedenkt dat we tot op heden 15 managementboeken hebben uitgegeven.

Deze maand verschijnen geen nieuwe titels bij Futuro Uitgevers, maar vanaf augustus verschijnen weer meerdere nieuwe fictie- en managementtitels.

Lees verder

Zet eens een punt!

De overgang van goede voornemens naar nieuw gedrag blijkt vaak heel moeilijk. De beste dag om met iets anders te beginnen is bij veel organisaties namelijk ‘morgen’. Als je dat blijft roepen gebeurt er vandaag niets anders dan wat altijd al gebeurde. Als je echt iets nieuws wilt gaan doen moet je een punt zetten. Die punt staat voor het moment waarop het oude niet langer wordt getolereerd en het nieuwe daarvoor in de plaats komt.

Hoe je dit kunt doen?

Bepaal het overgangsmoment. Dus niet “morgen” maar een datum. Met ingang van …

Bereid iedereen voor op dit overgangsmoment. Neem voor die tijd op een goede manier afscheid van ‘het oude’.

Maak het nieuwe zo scherp mogelijk. Iedereen moet voor ogen hebben hoe het nieuwe er uit komt te zien. Als je nog niet precies weet hoe het gaat verlopen maak dan met elkaar een meetlat. Die is niet voor eeuwig. Als de situatie verandert maak je met elkaar een nieuwe meetlat.

Kies een manier om van dit overgangsmoment een ritueel te maken. Dit kan vele vormen hebben: een lintje knippen, iets verbranden, champagne openen, taart eten. Bedenk met elkaar een ritueel wat niemand kan missen (dan is er ook geen onduidelijkheid dat het oude echt afgelopen moet zijn);

Handhaaf! Dan begint het eigenlijk pas. Het belangrijkste is dat er geen weg terug is naar het oude (natuurlijk kun je als na een aantal maanden blijkt dat sommige dingen van het oude helemaal zo gek nog niet waren je beslissing terug draaien. Maar niet nadat je het nieuwe een eerlijk kans hebt gegeven om te kunnen slagen. Slagen doe je meestal niet in een week. Dus hou even vol!).

Vooral die laatste stap vraagt veel van een team en een leidinggevende. Je moet nu met elkaar zorgen dat alleen het nieuwe nog wordt getolereerd. Je hebt uiteraard met elkaar afgesproken hoe het nieuwe er uit ziet. Welke meetlat gaan jullie vanaf dat moment met elkaar hanteren? Dat heeft iedereen scherp op z’n netvlies. Om het voor elkaar wat makkelijker te maken, heb je zelfs afspraken gemaakt over de momenten waarop je met elkaar bespreekt hoe het nu gaat. Je hebt posters laten maken die verspreid door de organisaties hangen. Je hebt een pop-up laten maken die mensen af en toe herinnert aan het nieuwe. Kortom allemaal manieren om het nieuwe on top of mind te laten zijn. Om de mensen die even terugvallen in hun oude gewoontes de kans te geven zelf bij te sturen. Je bedenkt met elkaar manieren om goede initiatieven die passen in het nieuwe te belonen. Je leert met en van elkaar hoe het nieuwe vormgeeft. Je geeft elkaar feedback over dit proces.

Tegelijk speelt een ander belangrijk proces. Je moet met elkaar de meetlat in de gaten houden. Doen jullie nog wat jullie hebben afgesproken? Hier ga je met elkaar grenzen bewaken en elkaar aanspreken als iemand over de grens heengaat. Met elkaar blijf je scherp op verkapte of vermomde  vormen van het oude.

Zoals je ziet beschrijf ik het als twee verschillende processen. Dat zijn het in mijn ogen ook. Het eerste gaat over het experimenteren en leren in de nieuwe situatie. Daar hoort feedback geven bij. Mensen moeten immers de kans krijgen om met elkaar vorm te geven aan het nieuwe.

Het andere proces gaat over het bewaken van grenzen. Dat heeft niets met leren te maken (tenminste niet als je heldere afspraken en een meetlat hebt gemaakt). Dan komt het aan op elkaar aanspreken. Duidelijk zijn en grenzen stellen en indien nodig consequenties verbinden aan hardnekkig (ongewenst) gedrag. Het is lastig dat die processen parallel lopen. Het is goed om je bewust te zijn wat nu aan de orde is. Dan kun je een keuze maken wat je te doen hebt. Feedback geven of een grens trekken. Maaike Thiecken en Bianca van der Zeeuw van ‘Plan B voor de verandering’ beschreven dit verschil onlangs helder in hun blog.

Wat als je geen punt zet?

In mijn tijd als leidinggevende kwam een zin wel heel vaak naar voren als we het hadden over nieuw gedrag: “Ik wist niet dat dit nu al moest”. Ik dacht dat ik duidelijk was geweest dat ik bepaald gedrag niet meer wilde zien. Ik bedoelde dan bij voorkeur “met onmiddellijke ingang”. Dit werd door teamleden toch anders begrepen. Dit leverde nogal eens leuke spraakverwarring op. Tot grote frustratie van alle teamleden, inclusief mijzelf. We maakten met elkaar een meetlat (heus niet zo’n eenvoudige opgave overigens). We bouwden een ritueel moment in. Toen was het verschuilen achter onduidelijkheid niet meer mogelijk.

Dit maakte het spannender, maar wel veel duidelijker. Waarom spannend? Nu kwam het echt aan op het aanspreken van elkaar bij ongewenst gedrag. De teamleden konden technisch prima feedback geven aan elkaar, maar vonden het niet altijd even eenvoudig om een collega aan te spreken. Hier hebben we leuke gesprekken met elkaar over gevoerd. Die begonnen steevast met de zin “Hoe kan het toch dat we afspreken…. En dat we…… (niet) doen?”. Daardoor kregen we gesprekken over het doorbreken van vastzittende patronen. Hoe ingewikkeld dat is. Welke hulp je daarbij van elkaar nodig hebt. Dat waren nu precies de gesprekken die nodig waren om daadwerkelijk verandering mogelijk te maken.

Lees verder

Interview auteurs ‘Groepsdruk’ in Intermediair

Vandaag is in Intermediair een artikel verschenen over groepsdruk en ongeschreven regels op de werkvloer. Hierin komen de auteurs van het boek ‘Groepsdruk’ uitgebreid aan het woord.

Annemieke Figee legt in het artikel onder andere uit dat ongeschreven regels niet per se positief of negatief zijn. “Zo’n regel beschrijft welk gedrag een groep goedkeurt of juist afkeurt. Bijvoorbeeld: “Bij ons is het gebruikelijk onvoorbereid naar een vergadering te komen. Niemand zegt daar wat van.” Maar als er vervolgens allerlei zaken blijven liggen, wordt het tijd om in te grijpen,” aldus Annemieke Figee. Zij schreef het boek ‘Groepsdruk’ samen met Leonie van Rijn, en inmiddels geven ze samen ook workshops over deze thema’s.

Lees het complete artikel op Intermediair.

Lees verder
1 2 3
Annemieke FigeeBert OverbeekBrechtje de LeijbreinDaniel MeyerDe VeranderformuleElke dag feestErik Jan KoedijkfantasyFrank PetersFuturo UitgeversGamificationGroepsdrukGuido de ValkHet FlitsbreinHorst StreckintuitieJohan SteenhoekJorien WeerdenburgJos van RooyenKees LindhoutKoen RomeijnKoppelzonesKracht zonder machtleiderschapLeonie van RijnMaarten SnelmanagementboekMannen en/of VrouwenMarcel RoozeboomMindhackingMonique HooltNanko BoermaneuroNeuroleiderschapPepper KayReset!Rob CoolenRonald van Aggelensci-fiSjaak OverbeekeSusan AmoraalTamarWaardevolle verbindingenWessel de Valk