Diversiteit

En daar was het onderwerp weer. Diversiteit. Het NRC zette paar weken geleden de spotlight er maar weer eens op. ‘Voor het eerst in negen jaar is het aantal vrouwelijke bestuurders in het bedrijfsleven gedaald. Maar het aantal vrouwelijke commissarissen stijgt licht.’ In 2015 waren 17 van de 212 bestuurders vrouw. In 2016 zijn het er twee minder. Het is de eerste keer in negen jaar dat er een daling is ingezet. Aan de andere kant neemt het aantal commissarissen toe met 2%. 102 van de 441 commissarissen zijn vrouw.

Hoogleraar Mijntje Luckenrath geeft toe dat de daling van het aantal vrouwelijke bestuurders haar verbaast, want ‘alle maatregelen zijn erop gericht om dit (vrouwen als bestuurder) te laten stijgen’. Hier en daar wordt er ook wel succes geboekt. Bij de Rabobank maakt Wiebe Draaijer zich hard voor 25 tot 30% vrouwen in de top. Twee van de drie bestuurders zijn daar vrouw. ‘Juist mannen moeten vertellen over het nut van vrouwen in de boardroom’ zegt Luckenrath dan ook.

Slechts 2 van de 83 onderzochte bedrijven voldoen aan het wettelijk streefcijfer van 30 procent vrouwen in de top. En de vraag is: hoe komt dit dan? Want we weten intussen dat diversiteit in teams tot betere resultaten leidt. In mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’ citeer ik een onderzoek van MIT en de George Washington University. Dat laat zien dat gemengde teams 40% betere resultaten boeken dan homogene teams.

Dit moet dus eens een keer opgelost worden. Ik hoor het geanalyseer over dit onderwerp nu al zo’n jaar of 35. Hele campagnes zijn in die jaren opgezet om vrouwen naar de top te krijgen. En steeds weer worden dezelfde verklaringen en oplossingen aangedragen. Nu ook weer. Anja Montijn, ex-bestuurder van Accenture en commissaris, zegt dat er ‘een gebrek aan open mindedness en creativiteit bij benoemingen is’. Bovendien wordt er volgens haar te weinig gekeken naar skills en te veel naar kennis.

Ook Luckenrath benadrukt nog maar eens het belang van een belang van een open blik bij de zoektocht naar nieuwe kandidaten, zegt het NRC. En zo herhalen we onszelf al jaren. We moeten een paar dingen heel anders doen. De vraag is echter natuurlijk: hoe? Analyseren kunnen we allemaal, hoogleraar of niet. En ik durf te beweren dat het thema ‘vrouwen in de top’, net als veel andere diversiteitsdiscussies, vooral een praatthema is dat in de praktijk door veel organisaties nauwelijks serieus wordt genomen.

Samen met een collega heb ik de afgelopen maanden een aantal organisaties benaderd om praktisch te gaan werken aan een betere diversiteit. Niet weer analyseren (we weten het toch allemaal al wel?) maar echt aan de bak met de organisatie: echt een betere verdeling van mannen en vrouwen in de teams). Mij viel op dat aan veel mensen bijna niet uit te leggen viel waarin onze aanpak nu onderscheidend was. En toch formuleerden we die duidelijk: ‘We moeten ophouden met erover analyseren; we moeten het gaan doen’. Dit is iets dat bijna niet meer begrepen wordt. Ook omdat het mensen misschien simpelweg niet echt interesseert. Men zag de meerwaarde niet. Nou, wij wel! Maar goed, we konden het op die mensen kennelijk niet goed overbrengen, en dat zegt ook weer iets over onze boodschap.

Het gaat me om de heersende tendens in die gesprekken. Men kent namelijk de politiek verantwoorde taal die rond dit onderwerp hangt en die gebruikt men. ‘Nee, meneer en mevrouw, natuurlijk zijn we bezig met dit onderwerp in onze organisatie. We hebben er speciale mensen voor benoemd en een commissie.’ Maar als je met die mensen spreekt, dan hoor je ze vertellen dat het onderwerp ‘nauwelijks leeft in de praktijk’. Desgevraagd zegt iedereen het belangrijk te vinden en ‘geen bezwaar te hebben tegen meer aandacht voor het onderwerp’. Maar weinigen maken zich er hard voor. Wiebe Draaijer van de Rabobank is een uitzondering!

In mijn boek probeer ik te laten zien wat de oorzaken zijn van het feit dat mannen de bestuurstop van organisatie beheersen. En ik ben bewust niet stil blijven staan bij het alleen maar ‘wijzen naar beleid’. Er is veel meer aan de hand. Tijdens mijn studies voor het boek stelde ik vast dat niet alleen de verdeling tussen mannen en vrouwen in de top uit balans is, maar dat we hetzelfde probleem zien in andere leidinggevende functies. Een ander opmerkelijk gegeven is dat er een absoluut overschot aan vrouwen is in de zorgbranche en een groot overschot aan mannen in technische beroepen.

Naarmate mijn studies voortschreden, ontdekte ik bovendien dat er nogal wat biologische oorzaken waren. Het hormoon testosteron maakt mannen agressiever bij het halen van hun doelen, bijvoorbeeld. Omdat mannen bovendien over minder zorghormonen beschikken, zijn ze rucksichtloser bij het behalen van de top. Ze stralen daarbij meer zelfvertrouwen uit, en uit allerlei studies blijkt dat wij daar gevoelig voor zijn. Iemand met zelfvertrouwen appelleert aan onze behoefte aan veiligheid. Wij vertrouwen mensen met zelfvertrouwen…ook als ze oneerlijk zijn. Dit zou kunnen verklaren waarom mensen aangeven vrouwen betere leidinggevenden te vinden, maar toch liever een man blijken te hebben in de praktijk.

Zijn we er dan al? Nee. Nog niet. Status is in de dierenwereld een manier om meer voortplantingsmogelijkheden te krijgen, en sowieso om het meer comfortabel te hebben dan anderen. Met andere woorden: seks speelt ook een rol. Een man hoog in de hierarchie is sexy. Mannen geven daarentegen minder om een vrouw die hoog in de hierarchie staat. Hoewel prinsen graag prinsessen hebben, is uiterlijke schoonheid voor mannen vaak belangrijker dan een vrouw die leider is.

Dit zijn de meer onbewuste drijfveren van ons gedrag, en dus ook van ons organisatiegedrag.Om in de boardroom terecht te komen, moet je over testosteron beschikken. Ook al omdat de context door testosteron wordt bepaald. Ook een thema dat ik bespreek in mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’. Ik sprak een kamerlid dat vertelde dat dit in het parlement zeker zo is. Je moet, ook als vrouw, beschikken over een soort meedogenloosheid om te kunnen slagen. Degene die ik sprak had na een paar jaar vastgesteld dat ze daar minder voor geschikt was. Ze zou de kamer dan ook verlaten.

Met andere woorden: als het in onze biologie zit, is het logisch dat we, ondanks allerlei vergeefse beleidspogingen, steeds weer terugvallen in ons streven naar meer vrouwen in de top. Je duwt de kar tegen een heuvel op, en als je even kijkt hoe ver je bent, rijdt de kar een stukje terug. Ons bewustzijn wil wel, maar in het breinonderzoek blijkt telkens weer dat dat bewustzijn tientallen procenten minder invloed heeft dan ons onbewuste; ongeacht ons opleidingsniveau. Wie verantwoordelijk is en dit probleem wil tackelen, zal veel verder moeten gaan dan analyseren en dingen roepen:

-Hij/zij zal bewust beleid moeten maken van 50% vrouwen in de top in zijn organisatie. En op managementfuncties. Doet hij dat niet, dan moet hij worden vervangen of gecoacht.

-Hij/zij zal de interesse werkelijk moeten activeren, en mensen veel inzicht moeten geven in hoe man-vrouw-dynamiek werkt, hoe ons onbewuste er mee omgaat en hoe we het beste gebruik kunnen maken van man-vrouw-verschillen in de praktijk, want dat biedt goede resultaten.

-Hij/zij zal tot diep in zijn organisatie moeten kijken hoe het zit met diversiteit. Mij viel in mijn gesprekken op dat er nog steeds veel opmerkingen en fysieke uitingen zijn, die door de ander niet gewaardeerd worden.

-Hij/zij zal moeten kijken naar de samenstelling van zijn teams. Niet alleen de verdeling man/vrouw staat daarin centraal, maar ook oud/jong en autochtoon/allochtoon (sorry voor de woorden, maar ik weet even geen betere).

-Hij/zij zal actief de hele organisatie moeten betrekken bij het onderwerp en zich moeten realiseren dat het voor velen een luxe onderwerp is, waar zij verder niet heel erg mee bezig zijn. En er is een groot verschil tussen praktijk en theorie. Wat met de mond wordt beleden, wordt niet altijd gedaan. Dat moet je doorbreken.

-Hij/zij zal zich bewust moeten zijn van het feit dat hij/zij een cultuurpatroon doorbreekt dat diep in onze biologie geworteld zit. Dus de aanpak moet niet halfbakken zijn, maar krachtig. En dat hoeft dan ook weer geen jaren te duren. Als je diversiteit (inclusion met een modern woord) wilt bevorderen, echt wilt bevorderen, dan vergt dat een intensieve benadering. Echt aanpakken is meer dan analyseren.