Als we het hebben over leiderschap, dan is er vaak een misverstand. Veel mensen denken dat persoonlijk leiderschap alleen geldt voor managers. Dit klopt niet. Iedereen heeft persoonlijk leiderschap nodig. Iedereen is de stuurman van zijn eigen leven. Er komt veel op ons af maar hoe wij reageren hangt af van ons eigen stuurkunst. Een stuurman op een schip moet vaak reageren op de verschillende weersomstandigheden, waar hij geen invloed op heeft. Zo moeten wij in ons leven vaak reageren op van alles en nog wat waar wij ook geen invloed op hebben. Maar het mag duidelijk zijn: hoe wij reageren, is wel essentieel voor de uitkomst.

Een effectieve methode om zelfmanagement te leren is het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. Als wij over leiderschap spreken, wordt dit door iedereen vaak en snel geassocieerd met management en leiderschapsfuncties. Dat is ook heel erg logisch, want de essentie van deze functies is leiding geven. Deze vorm van leiderschap is formeel leiderschap. Een formeel leider heeft formeel de bevoegdheid en verantwoordelijkheid om leiding te geven. Wellicht ben jij een formeel leider en geef jij in het dagelijks leven leiding aan een groep mensen. Maar los van een formele leider, geef je jezelf ook leiding. Er bestaat dus ook een interne leider. Die je vertelt wat je moet doen: hoe laat sta je op, hoe laat ga je naar je werk, waar je wel en niet betrokken bij wilt zijn, welke partner je wilt etcetera. Dagelijks wordt onze interne leider frequent geraadpleegd. Wij zijn en worden betrokken in zeer veel situaties waarin je zelf je leider bent of zou moeten zijn.

Als je naar je dagelijks leven kijkt, en dat aandachtig observeert, zul je merken dat je vaak geleefd wordt in plaats van dat je jezelf leidt. In je omgeving gebeurt iets en dat beïnvloed je en je reageert erop. Het is een reactie op een gebeurtenis. Het is reactief en niet proactief. Maar het kan ook anders. Je hoeft je niet te laten beïnvloeden door wat er in je omgeving gebeurt, maar je kunt je eigen koers varen. Je kunt een proactieve attitude ontwikkelen en worden wie jij daadwerkelijk bent. Vaak reageren we op een situatie of gebeurtenis, terwijl we achteraf pas door hebben dat we eigenlijk anders willen hadden reageren. Iemand met veel persoonlijk leiderschap is in staat om op dat moment op een manier te reageren die het beste past. Gelukkig kan iedereen persoonlijk leiderschap leren. Als je persoonlijk leiderschap wilt ontwikkelen, dan zijn er in de basis vier dingen voor nodig.

1. bewustzijn;
2. zelfobservatie;
3. zelfmotivatie;
4. zelfmanagement.

Voor persoonlijk leiderschap is het essentieel dat je leert bewustzijn te ontwikkelen. Bewustzijn betekent dat je bewust bent van jezelf, dat je bewust bent dat je gevoelens hebt, dat je bewust aanwezig kunt zijn. Dat je door hebt, dat je niet je gedachten en gevoelens bent. Bij voldoende bewustzijn ervaar je jezelf en je omgeving. Bewust zijn van je bewustzijn is hier de kern. Als je (meer) bewustzijn hebt kan je zelf observeren. Hoe voel ik me? Wat denk ik? Wat vind ik nu eigenlijk? De kunst van continue zelfobservatie is essentieel in persoonlijk leiderschap. In plaats van de aandacht te richten op de ander, leer je bij persoonlijk leiderschap te beginnen met aandacht op je zelf te richten. Vervolgens dien je je zelf te motiveren in de transitie die bij jou past. Het gaat om een intrinsieke motivatie. Bij ons doe we dit vooral vanuit waarden. Je leert je waarden te manifesteren.

Dan komt de vierde stap. Dat is zelfmanagement. Door de zelfobservatie en zelfmotivatie ben je in contact gekomen met wat wat je echt belangrijk vindt. Een bepaalde baan, een bepaalde levensvisie, een bepaalde collegialiteit, etc. Bij zelfmanagement ga je dit verwezenlijken. Je leert de basistechnieken hoe je iets voor elkaar krijgt. En bij persoonlijk leiderschap krijg je dus iets voor elkaar dat voor jou essentieel is! Er is een belangrijke reden om aan persoonlijk leiderschap te doen. Je overbrugt de kloof tussen potentieel en prestatie. Doordat we niet goed zijn in persoonlijk leiderschap laten we veel potentie liggen.  Persoonlijk leiderschap zorgt ervoor dat je je eigen potentieel tot ontwikkeling brengt.

Onlangs viel het mij weer op. Managers vertellen te veel wat de medewerker moet doen, en zij vragen te weinig. Uit de neurowetenschappen is bekend, dat dit niet effectief is.
Als je iemand echt in beweging wilt brengen, als je iemand echt aan het denken wilt zetten, als je iemand andere gewoontes wilt laten ontwikkelen, zul jij het anders moeten aanpakken. Hoe? Je zult vooral vragen moeten stellen. In dit blogartikel vertel ik je waar een goede vraag aan moet voldoen.

Managers willen zaken (op een bepaalde manier) gedaan krijgen. Veel managers vertellen daarom hoe het moet, om vervolgens verder uitgebreid te adviseren. Een voorbeeld: een manager wil de klantgerichtheid bevorderen. Hij/zij gaat uitgebreid uitleggen waarom dat moet, en hoe iemand dat moet gaan doen. Lang niet alles zal bij de medewerker binnen komen. De kans dat de medewerker gewoontes ontwikkelt, die passen bij klantvriendelijkheid is daarom niet optimaal. Want de persoon is niet aan het denken gezet over eigen gedrag, gevoel of gedachtenpatronen. Dat is nodig voor het veranderen van gedrag. De persoon moet zelf inzien waarom het zinvol is om dit gedrag te wijzigen. Als je iets bij je medewerkers gedaan wilt krijgen, moet je niet louter toelichten wat de ander moet doen. De combinatie van een korte toelichting om vervolgens vragen te stellen is de beste combinatie. Als de ander aan het denken wordt gezet, is de kans groter dat er ander gedrag tot ontwikkeling wordt gebracht.

Als je iemand vertelt wat hij of zij moet doen, is de kans reëel dat die in het overlevingsnetwerk van het brein terecht komt. Je hebt het vast wel eens zelf meegemaakt. Iemand anders  vertelde jou wat je moest doen, en dat je je er echt niet prettig bij voelde. Wellicht dacht je wel: “waar bemoeit hij zich mee?” “Of wie denkt hij wel dat hij is?” Dit zijn typische gedachten die uit het overlevingsnetwerk komen. Gedachten uit het overlevingsnetwerk zijn vaak reactieve, emotionele gedachten. Terwijl als je wilt dat iemand echt in actie komt, echt verandert, echt zich ontwikkelt, je vooral het beloningsnetwerk moet activeren. Uit dit netwerk komen de creatieve, nieuwe, actiegerichte gedachten.

Het is dus belangrijk om vragen te stellen. Maar niet alle vragen zijn geschikt. Waarom-vragen kunnen zorgen dat iemand zich moet verdedigen. Door waarom-vragen kan men zich schuldig gaan voelen. Door waarom-vragen komen mensen daarom makkelijk in het overlevingsnetwerk.  “Waarom heb je het ‘zo en zo’ gedaan”, is zo’n vraag die zorgt dat je medewerker zich gaat verdedigen. Daarom adviseer ik meestal om de waarom-vraag te mijden. Waarom-vragen hebben nog een ander nadeel. Vaak zorgen ze er ervoor dat men te veel in het verleden verblijft. Terwijl de oplossing in de toekomst ligt. Een waarom-vraag kan zinvol zijn als je wilt weten hoe het in het verleden is gegaan. Ga dan echter wel snel verder naar een vraag die over de toekomst gaat.

Samenvattend: als we vragen willen stellen, moeten we in ons achterhoofd houden dat we

1. moeten zorgen dat de ander in het beloningsnetwerk komt of blijft
2. moeten we zorgen dat de ander na gaat denken, over gedrag, eigen denkpatroon of acties.

Je vragen moeten dus niet te bedreigend overkomen en je vragen moeten over dit moment of over de toekomst gaan. Je vragen moeten zorgen dat de ander na gaat denken over gedachten, gevoelens of acties. Dus goede vragen zijn:
“Wat kun je in de toekomst anders doen waardoor je meer…….”
“Hoe ga je zorgen dat je minder….”
“Wat denk je dat je anders kunt doen? ”
“Op de schaal van 0-10 wat voor cijfer geef je je zelf. Wat heb je nodig om er een hoger cijfer van te maken? ”
“Wat voelde je toen je dat en dat deed?”

Het voelt wellicht onwennig als je minder adviezen gaat geven, minder gaat vertellen hoe het moet.  Voor veel managers zal dit tegennatuurlijk zijn. Onwennigheid komt vooral omdat je het anders gaat doen. Probeer het eens 1 dag. Je zult verstelt staan van het effect.