Guido de Valk

Een leider anno nu stelt juiste vragen

Onlangs viel het mij weer op. Managers vertellen te veel wat de medewerker moet doen, en zij vragen te weinig. Uit de neurowetenschappen is bekend, dat dit niet effectief is.
Als je iemand echt in beweging wilt brengen, als je iemand echt aan het denken wilt zetten, als je iemand andere gewoontes wilt laten ontwikkelen, zul jij het anders moeten aanpakken. Hoe? Je zult vooral vragen moeten stellen. In dit blogartikel vertel ik je waar een goede vraag aan moet voldoen.

Managers willen zaken (op een bepaalde manier) gedaan krijgen. Veel managers vertellen daarom hoe het moet, om vervolgens verder uitgebreid te adviseren. Een voorbeeld: een manager wil de klantgerichtheid bevorderen. Hij/zij gaat uitgebreid uitleggen waarom dat moet, en hoe iemand dat moet gaan doen. Lang niet alles zal bij de medewerker binnen komen. De kans dat de medewerker gewoontes ontwikkelt, die passen bij klantvriendelijkheid is daarom niet optimaal. Want de persoon is niet aan het denken gezet over eigen gedrag, gevoel of gedachtenpatronen. Dat is nodig voor het veranderen van gedrag. De persoon moet zelf inzien waarom het zinvol is om dit gedrag te wijzigen. Als je iets bij je medewerkers gedaan wilt krijgen, moet je niet louter toelichten wat de ander moet doen. De combinatie van een korte toelichting om vervolgens vragen te stellen is de beste combinatie. Als de ander aan het denken wordt gezet, is de kans groter dat er ander gedrag tot ontwikkeling wordt gebracht.

Als je iemand vertelt wat hij of zij moet doen, is de kans reëel dat die in het overlevingsnetwerk van het brein terecht komt. Je hebt het vast wel eens zelf meegemaakt. Iemand anders  vertelde jou wat je moest doen, en dat je je er echt niet prettig bij voelde. Wellicht dacht je wel: “waar bemoeit hij zich mee?” “Of wie denkt hij wel dat hij is?” Dit zijn typische gedachten die uit het overlevingsnetwerk komen. Gedachten uit het overlevingsnetwerk zijn vaak reactieve, emotionele gedachten. Terwijl als je wilt dat iemand echt in actie komt, echt verandert, echt zich ontwikkelt, je vooral het beloningsnetwerk moet activeren. Uit dit netwerk komen de creatieve, nieuwe, actiegerichte gedachten.

Het is dus belangrijk om vragen te stellen. Maar niet alle vragen zijn geschikt. Waarom-vragen kunnen zorgen dat iemand zich moet verdedigen. Door waarom-vragen kan men zich schuldig gaan voelen. Door waarom-vragen komen mensen daarom makkelijk in het overlevingsnetwerk.  “Waarom heb je het ‘zo en zo’ gedaan”, is zo’n vraag die zorgt dat je medewerker zich gaat verdedigen. Daarom adviseer ik meestal om de waarom-vraag te mijden. Waarom-vragen hebben nog een ander nadeel. Vaak zorgen ze er ervoor dat men te veel in het verleden verblijft. Terwijl de oplossing in de toekomst ligt. Een waarom-vraag kan zinvol zijn als je wilt weten hoe het in het verleden is gegaan. Ga dan echter wel snel verder naar een vraag die over de toekomst gaat.

Samenvattend: als we vragen willen stellen, moeten we in ons achterhoofd houden dat we

  1. moeten zorgen dat de ander in het beloningsnetwerk komt of blijft
  2. moeten we zorgen dat de ander na gaat denken, over gedrag, eigen denkpatroon of acties.

Je vragen moeten dus niet te bedreigend overkomen en je vragen moeten over dit moment of over de toekomst gaan. Je vragen moeten zorgen dat de ander na gaat denken over gedachten, gevoelens of acties. Dus goede vragen zijn:
“Wat kun je in de toekomst anders doen waardoor je meer…….”
“Hoe ga je zorgen dat je minder….”
“Wat denk je dat je anders kunt doen? ”
“Op de schaal van 0-10 wat voor cijfer geef je je zelf. Wat heb je nodig om er een hoger cijfer van te maken? ”
“Wat voelde je toen je dat en dat deed?”

Het voelt wellicht onwennig als je minder adviezen gaat geven, minder gaat vertellen hoe het moet.  Voor veel managers zal dit tegennatuurlijk zijn. Onwennigheid komt vooral omdat je het anders gaat doen. Probeer het eens 1 dag. Je zult verstelt staan van het effect.

Lees verder

Actie op Facebook rond boek ‘Neuroleiderschap’

Managementboek en Futuro Uitgevers houden deze week een actie rond het vorige maand verschenen boek ‘Neuroleiderschap‘ van auteur Guido de Valk. Doe mee en win een gratis boek!

De actie loopt via de Facebook-pagina van Managementboek, een van de belangrijkste verkoopkanalen voor boeken en e-books in Nederland. Meedoen is simpel: beantwoord een vraag en dan doe je automatisch mee aan de verloting die einde van de week zal plaatsvinden. De vraag luidt: “Waarom is de kennis van het brein volgens jou de sleutel voor goed leiderschap?” Onder de inzenders worden door Futuro Uitgevers en Managementboek liefst vijf exemplaren van Neuroleiderschap weggegeven. We wensen u veel succes!

 

Lees verder

Wat voorspelt je succes? Niet je IQ!

Toen ik ongeveer 35 jaar was, heb ik gesolliciteerd bij McKinsey. Ik werd gelijk afgewezen. De reden van de afwijzing, had te maken dat ik niet cum laude was afgestudeerd. Ik moest aan dit voorval denken, toen ik het artikel van Daniel Goleman las met de titel “What predicts success? It is not your IQ”.

Er bestaat blijkbaar een misverstand. Hoogstwaarschijnlijk dacht/denkt? Mckinsey, dat een hoog IQ, (laten we er voor het gemak even van uitgaan, dat cum laude afstuderen identiek is met een hoog IQ) samen gaat met het voorspellen hoe goed je presteert in je werk. Dat klopt dus niet. Een hoog IQ, of een academische graad voorspelt niet hoe goed je zal presteren. Daarom is het interessant om op zoek te gaan naar andere voorspellers. Voordat ik inga op mogelijke voorspellers van succes, wil ik nog een ander misverstand uit de wereld helpen. Dat is dat talent voor succes zorgt. Er wordt het laatste decennia heel veel aandacht gegeven aan talent. Iedereen moet maar zijn of haar talent inzetten. Alle managers moeten zorgen dat ze het menselijk kapitaal zo goed mogelijk inzetten. Ik krijg dan de indruk, dat als je je talent maar inzet dat het wel goed komt. Ook dit is dus een misverstand. Talent is belangrijk, maar grit, zo blijkt uit onderzoek, is nog veel belangrijker. Tijd om grit eens uit te leggen.

Een werkelijke voorspeller van een mogelijk succes is een houding die door Dr. Angela Duckworth “grit” genoemd wordt. Ik heb nog geen goede Nederlandse vertaling gevonden. Bij gebrek aan een goede Nederlandse vertaling, houd ik het op grit. Grit betekent vasthoudendheid in combinatie met passie voor de realisatie van lange termijn doelen. Grit gaat over je uithoudingsvermogen. Grit gaat over hoe je consequent aan het werken bent in een bepaalde richting en hoe hard je werkt in die richting. Naast deze vaardigheid gaat het volgens Duckworth om nog een andere vaardigheid. Op weg naar je doel, maak je van alles mee. Er zijn continu nieuwe uitdagingen die je kunnen afleiden. Zelfmanagement betekent dat je zelf managet. Ondanks dat er van alles op je pad komt, geef je niet op. Je weet om te gaan met afleidingen. Bij voldoende zelfmanagement reageer je niet op de prikkels die dagelijks op je afkomen. Negatieve emoties zijn er, maar ze halen je niet van je pad. Je houdt focus. Van fouten leer je. Je bent niet iemand die jaren lang zit te kniezen over je fouten. Of zoals ik het in mijn laatste boek ‘Neuroleiderschap‘ heb beschreven:  Je laat je niet leiden door de volger in je, maar je interne leider staat aan het roer.

Is grit te verbeteren? De wetenschappers zijn nog hard op zoek naar manieren om je grit te verbeteren.  Dat is vooral belangrijk voor het onderwijs. In plaats van de scholieren en studenten louter in kennis geschoold worden, kunnen ze ook in gedrag en vaardigheden geschoold worden. Wat ik tot toe er over heb kunnen vinden is het volgende:

  • Mindful zijn. Door bezig te gaan met mindfulness ben je in staat om meer in het nu te verblijven. Laat je je minder afleiden, en krijgt stress ook minder grip op je
  • Veel oefenen. Oefening baart kunst. Zoals het met al het gedrag en vaardigheden is, kun je hier beter in worden door te oefenen. In dit geval kun je trainen om meer grit te hebben, en om zelfmanagement te ontwikkelen. Door veel te oefenen maak je nieuwe en betere netwerken in je brein aan!
  • Hard werken. Ondanks dat veel mensen promoten dat je met een paar uur per week succesvol kan zijn, is het niet zo. Hard werken, zorgt voor meer succes. Hard werken is een onderdeel van grit
  • Heb toewijding. Heb toewijding aan een doel dat groter is dan jezelf. Wees bewust wat je lange termijn doel is. Het werkt nog krachtiger als je een doel hebt dat groter is dan je zelf
  • Focus op zelfverbetering. Mensen met grit zijn continu bezig om zichzelf te verbeteren
  • Heb geduld. Grit ontwikkelen kost tijd

Ik ben geen succes guru. Ik houd me dagelijks bezig met leiderschapsontwikkeling en leiderschapscoaching op basis van neuroleiderschap. Daarom ben ik wel erg geïnteresseerd wat managers en professionals kunnen doen, om hun eigen prestaties en de prestaties van medewerkers te verbeteren. Ik denk dat het trainen in grit een belangrijk onderdeel is.

Lees verder

Het is moeilijk te worden, die je bent

De titel van deze column is een citaat van Camus, en dit citaat inspireert mij bijzonder. Het geeft aan dat het erg moeilijk is om de persoon te worden die je eigenlijk bent. Voor mij geeft deze spreuk prima weer waar authenticiteit over gaat. Een authentiek leider handelt conform hij is. En blijft zijn hele leven bezig zich te ontwikkelen naar ultieme authenticiteit.

Het komt vaak voor dat de manier die wij toepassen om een doel te bereiken niet past bij onze manier van zijn en bij onze manier van kijken. Jung zei hierover: “Mensen worden neurotisch wanneer ze in een bepaald opzicht niet trouw aan zichzelf zijn wanneer ze van het pad afdwalen dat de natuur (of God) voor hen voorbeschikt had. Door naar de innerlijke stem te luisteren, die zich in dromen, fantasieën en andere afleidingen van het onbewuste manifesteerde, kan de verloren ziel de weg terugvinden.” Eigenlijk staat alles in deze zin waar authentiek leiderschap (niet) over gaat. Authentieke mensen zijn trouw aan zichzelf. Ben je niet trouw, dan dwaal je van je pad af.

Authentieke leiders zorgen dat hun handelen is gebaseerd op diepgewortelde, oorspronkelijke overtuigingen en waarden. Daarnaast zullen zij intensief bezig zijn om de relatie met de ander te baseren op eerlijkheid en oprechte verbinding. Authentiek wordt nog wel eens verward met spontaan reageren. Of je gevoel of emotie volgen. Dat is niet authentiek. Dat betekent in de meeste gevallen dat je geleid wordt door je ego. Authentiek zijn vereist dat je weet wie je bent. Dit is uiteraard gemakkelijker gezegd dan gedaan. Maar al te vaak is ons zelfbeeld volledig extern bepaald. Dan weten we niet wie we echt zijn. Maar we denken dat wel te weten. Het is gebaseerd op een grote reeks verwachtingen en overtuigingen, meestal onbewust. De kans is dan groot dat je acteert als de persoon die je denkt te moeten zijn. Daarnaast speelt er nog een ander fenomeen. Veel van onze beslissingen worden genomen door onze conditionering. Conditionering kan je zien als je programmering. Het is jouw manier hoe jij automatisch reageert op situaties. Dat valt ook prima uit te leggen aan de hand van ons brein. In ons brein zin netwerken aanwezig die primair bepalen hoe we reageren. Deze netwerken zijn niet onze authenticiteit. In de meeste gevallen representeren deze netwerken je conditionering. Gelukkig zijn hersenen plastisch, en kun je nieuwe netwerken maken.

Een leider moet de volgende zes kwaliteiten eigen maken.

Bewustzijn. De authentieke leider heeft een ruim bewustzijn. Bewustzijn is de vaardigheid je bewust te zijn van je omgeving, van jezelf, van de tijd. Door een ruim bewustzijn ben je in staat om jezelf te observeren door je aandacht naar binnen te richten.
Aandacht naar binnen. Belangrijk is dat je je aandacht naar binnen richt. Wij zijn gewend (met onze zintuigen) om ons voornamelijk op de buitenwereld te richten en daarop te reageren. Bij authentiek leiderschap richt je je aandacht naar binnen, leer je jezelf te observeren en aan de hand van je eigen zelfobservatie je te ontwikkelen en te handelen. Als je erover nadenkt is dat natuurlijk ook heel erg logisch, je wilt handelen vanuit je eigen authenticiteit, dan moet je weten wat echt belangrijk voor je is, en dat kan je weten door je aandacht naar binnen te richten en door naar jezelf te luisteren.
Zelfkennis. Authentieke leiders zijn zelfontwikkelde personen die zich bewust zijn van hun sterke punten, hun beperkingen en hun emoties. Ze kennen zichzelf goed.
Kwetsbaar. Een authentiek leider is niet bang voor zijn eigen kwetsbaarheid. Ze tonen hun ware zelf aan hun medewerkers en omgeving. Ze handelen niet op één manier in privé en op een andere manier in het openbaar; ze verbergen hun zwakheden en fouten niet. Een authentiek leider weet ook dat hij nooit klaar is met zichzelf ontwikkelen.
Waardengedreven. Wij worden vaak geleefd door onze gewoontes, door de druk van de omgeving, door onze gedachten en emoties. Meestal reageren we automatisch en onbewust. Een authentiek leider handelt bewust vanuit waarden. Hij realiseert zijn doelen, op een wijze die echt bij hem past. Het is dus van belang om de eigen persoonlijk waarden goed te kennen. En deze te vertalen naar gedrag, acties en gewoontes. Dit vergt veel lef, want je waarden kunnen echt anders zijn dan de gewoontes of cultuur van het bedrijf waarin je werkt.
Deze waarden vertaalt een authentiek manager ook naar de missie van zijn bedrijf of afdeling. Hij is daardoor erg mission driven.
Oprechte relatie met de ander. De relatie met de ander is eerlijk, oprecht en respectvol. Het doel van de samenwerking is een vertrouwelijke, veilige relatie vol met compassie en medeleven. De authentieke leider investeert in deze relatie.

Maar, eigenlijk is het niet logisch om te spreken over authentiek handelen ontwikkelen, want het zit al in ons. Het is beter om te spreken over je authenticiteit te ontdekken.

 

Lees verder

Mooi interview met Guido de Valk

Vandaag is een mooi interview met auteur Guido de Valk verschenen bij Managementboek. Hierin vertelt hij meer over de achtergronden van neuroleiderschap, het thema van zijn recent verschenen en gelijknamige boek.

Neuroleiderschap (ondertitel: van macht naar kracht) verscheen verleden maand bij Futuro Uitgevers en bevat een theoretisch en een praktisch deel. Guido de Valk leert je hoe je een nieuwe, meer waardengedreven manager kan worden door gebruik te maken van kennis en technieken uit de hersenwetenschappen. De Valk zegt in het interview onder andere: “Je moet problemen natuurlijk wel analyseren, maar ik vind dat we dat te veel doen. Al die managers die rond een tafel zitten om hun probleem te analyseren, terwijl als ze gewoon zouden bedenken hoe ze het op zouden lossen, ze veel efficiënter zouden werken. Neem een afdeling waar mensen hun afspraken niet nakomen. Waarom doen ze dat niet? Drukte, slecht slapen, de afspraak is niet duidelijk. Denk je dat door het analyseren van dit probleem mensen hun afspraak wel nakomen? Als je daarentegen begint met de vraag hoe we afspraken wel na kunnen komen, dan komen er hele andere dingen op tafel.”

Voor het complete interview, kijk hier.

Lees verder

Video-opnames met De Valk

Guido de Valk, auteur van het net verschenen boek ‘Neuroleiderschap‘, heeft vanmiddag een video opgenomen waarin hij meer vertelt over het brein, emotie, waardengedreven leiderschapschap en dergelijke.

Neuroleiderschap staat inmiddels al op nummer 355 in de verkooplijst van Managementboek, het belangrijkste online verkoopkanaal voor businessboeken. De eerste interviews met de auteur staan inmiddels ook gepland, dus over belangstelling voor het thema en zijn boek hoeft De Valk niet te klagen. Net als bij de andere boeken en e-books van Futuro Uitgevers, hoort daar ook een video bij en die is vanmiddag dus opgenomen in een Amsterdams hotel. De korte film met de auteur is vanaf volgende week online te bekijken, onder andere via deze website en via Bol.com en Managementboek.nl.

Lees verder

Drukte bij presentatie boek Guido de Valk

Een grote opkomst vanmiddag bij de boekpresentatie van ‘Neuroleiderschap’ van auteur Guido de Valk. Tijdens de bijeenkomst kreeg Guido uit handen van de uitgever het eerste exemplaar officieel uitgereikt. Na een korte presentatie van Guido was aan hem de eer om tientallen boeken te signeren.

In het boek Neuroleiderschap (verkrijgbaar als boek en als e-book) leer je hoe je een nieuwe (lees: betere) manager kunt worden door kennis en technieken uit de hersenwetenschappen toe te passen. Guido de Valk helpt je stap voor stap want met de techniek van de neuroleiderschap is deze transformatie namelijk zeer goed mogelijk en ook bereikbaar voor iedereen.

Het boek Neuroleiderschap is nu een kleine week beschikbaar en inmiddels is het boek op de ranglijst bij Managementboek.nl al gestegen naar positie 442. Een zeer geslaagde start dus.

Lees verder

Imitatiegedrag en leiderschap

Mensen zijn na-apers. Daarom is voorbeeldgedrag zo cruciaal. Dat mensen zelfs je intentie na-apen, is nog niet zo lang bekend. Er is een onzichtbare en onbewuste verbinding aanwezig tussen de manager en medewerker, en tussen medewerkers onderling. Deze onzichtbare en onbewuste verbinding wordt opgezet door spiegelneuronen, de slimme cellen in onze hersenen.

Deze spiegelneuronen herkennen en pakken de intentie, acties en emoties van een ander automatisch op. Spiegelneuronen worden actief door observatie van een handeling van iemand anders. Naast het imiteren van het gedrag van de ander, vullen ze het gedrag van de ander ook aan. Spiegelneuronen worden bijvoorbeeld actief als je een emotie ervaart, en ook als een ander een emotie ervaart. Als je een ander verdrietig ziet, worden je eigen spiegelneuronen actief, en daardoor kan je ook verdriet ervaren. We hoeven dat niet te bedenken, we ervaren dat de ander verdrietig is.

Spiegelneuronen zijn daarom voor leiders van groot belang, want medewerkers, klanten en collega’s zijn per definitie via de spiegelneuronen verbonden, als een wifiverbinding, met de manager. Ten goede en ten kwade. Als een manager slechte intenties heeft, kunnen anderen dit onbewust ervaren via de spiegelneuronen. We kunnen beter de spiegelneuronen positief inzetten! Als jij een manager bent die vol enthousiasme en passie naar zijn werk gaat, zullen de spiegelneuronen van je medewerkers ook makkelijker deze positieve houding oppakken. Als je in staat bent om het neurale spiegelnetwerk bij je medewerkers te activeren, dan zullen hun acties waarschijnlijk meer in overeenstemming zijn met je intenties en emoties. Hoe dichter jij bij jezelf bent, des te meer je passie en enthousiasme gaan spreken! En de spiegelneuronen zorgen ervoor dat ze deze automatisch overnemen! Daarom is het werken met waarden zo krachtig!

Een van de beslissende voorwaarden van vertrouwen en veiligheid is authenticiteit. Dit kan je wellicht verklaren met de spiegelneuronen in je achterhoofd. Deze neuronen nemen ook de intenties van iemand waar. Spiegelneuronen worden actief als je waarneemt dat anderen actie ondernemen. Als deze intenties niet overeenkomen met wat het logischerwijs mag verwachten, dan treedt er gevaar op. Het pijnnetwerk van het brein wordt geactiveerd. Een medewerker voelt zich niet veilig en is op zijn qui-vive. Als het pijnnetwerk geactiveerd word, zijn de medewerkers minder actief, minder productief, minder creatief. Daarom is het goed contact maken met wat je echt belangrijk vindt en dat terug te laten zien in je gedrag zo krachtig. Authenticiteit zorgt ervoor dat je oprechtheid door je omgeving wordt ervaren.

Spiegelhormonen zorgen ervoor dat anderen je gedrag gaan imiteren (en dat jij het gedrag van anderen na-aapt. )Vaak wordt gezegd dat een organisatie wordt zoals zijn baas is. De kans is groot dat dit op waarheid berust en deels te verklaren valt vanuit de spiegelneuronen. Daarom is authentiek leiderschap zo krachtig! Des te meer authentiek, transparant en verantwoordelijk je bent, des te meer men je zal vertrouwen.

Meer weten over leiderschap en de rol van hersenen/het brein hierin? Lees Neuroleiderschap (isbn 9789492221209).

Lees verder

Neuroleiderschap is te koop

Vanaf vandaag is het boek ‘Neuroleiderschap‘ (ondertitel: van macht naar kracht) van auteur Guido de Valk bij alle Nederlandse en Belgische boekhandels verkrijgbaar. Het is het eerste boek van de leiderschapscoach.

In Neuroleiderschap leert u hoe u een nieuwe manager kunt worden door kennis en technieken uit de hersenwetenschappen toe te passen. Het boek is opgebouwd uit twee delen. In het eerste deel krijgt u een theoretisch achtergrond, en het tweede deel is zeer praktisch van aard (met diverse cases). Na het lezen van het boek weet u wat u moet doen, om deze verandering bij uzelf en bij uw teamleden tot stand moet brengen.

Meer lezen van/over Guido de Valk? Zie een recent artikel op de website van Intermediair of lees de preview over zijn boek op de website van Managementboek.

 

Lees verder

Omslag ‘Neuroleiderschap’ is gereed

Over ruim drie weken verschijnt het boek ‘Neuroleiderschap’ van auteur Guido de Valk. Inmiddels is het omslag gereed en ligt het manuscript bij de eindredactie. En uiteraard verschijnt ‘Neuroleiderschap’ bij Futuro Uitgevers niet alleen als papieren boek, maar ook als e-book.

In het boek  leer je hoe je een nieuwe manager kan worden door kennis en technieken uit de hersenwetenschappen toe te passen. Deze tijd vraagt om een ander soort leiders, namelijk leiders die de mens centraal stellen. Managers die zich onderscheiden door waardengedreven leiderschap. Hoe zorg je ervoor dat dit andere gedrag ook blijvend ander gedrag is? Guido de Valk helpt je stap voor stap om antwoorden te vinden op deze vragen. Met de techniek van de neuroleiderschap is deze transformatie zeer goed mogelijk en bereikbaar voor iedereen.

Guido is leiderschapscoach, arts, expert in neuroleiderschap en mindfulness en eigenaar van De Valk Leadership Company. Guido is zijn loopbaan begonnen als huisarts in Amsterdam en heeft vervolgens ruim 10 jaar als manager in zorg en overheid gewerkt. In 2008 heeft Guido De Valk Leadership Company opgericht.

Lees verder
1 2 3 4 5
Annemieke FigeeBert OverbeekBrechtje de LeijbreinDaniel MeyerDe VeranderformuleDiversiteitElke dag feestErik Jan KoedijkfantasyFrank PetersFuturo UitgeversGamificationGroepsdrukGuido de ValkHet FlitsbreinHorst StreckintuitieJohan SteenhoekJorien WeerdenburgJos van RooyenKees LindhoutKoen RomeijnKoppelzonesKracht zonder machtleiderschapLeonie van RijnMaarten SnelmanagementboekMannen en/of VrouwenMarcel RoozeboomMindhackingMonique HooltNanko BoermaneuroNeuroleiderschapPepper KayReset!Ronald van Aggelensci-fiSjaak OverbeekeSusan AmoraalTamarWaardevolle verbindingenWessel de Valk