Blog

‘Zij discrimineren zelf ook’

Op Twitter passeerde een filmpje. En Martin Bosma van de PVV retweette het. Op het filmpje zag je hoe een blanke oudere vrouw door drie gekleurde mannen werden aangevallen. De tekst bij het filmpje was dat in Zuid-Afrika blanken doelwit zijn. Bosma twittert vaker over discriminatie van blanken. De vraag is natuurlijk wat zijn doel daarmee is. Mogelijk reageert hij op de toenemende tendens om ons Nederlandse blanken te herinneren aan de wandaden van onze voorouders.

Eerst maar even dit: discriminatie is een diep-biologisch fenomeen. Ook in de dierenwereld kent men wij-zij-denken en daar wordt verschillend mee omgegaan. Maar van mieren en chimpansees weten we dat ze andere stammen van hun eigen soort met geweld tegemoet kunnen treden. Mensen ook. Mensen in de brede zin van het woord. Elk land en iedere stam heeft dit in zich.

En het is niet intelligent. Samenwerken is ook anno 2017 voor mensen van levensbelang. Dus moeten we er eens mee ophouden in stammen en nationaliteiten te denken. Intentie en gedrag, daar moeten we ons op richten. Luisteren en empathie. Wat maak ik door en wat maak jij door? Kunnen we elkaar helpen?

Nu terug naar dat filmpje. Het laat een brute overval zien. En zegt: kijk, blanken zijn in Zuid-Afrika het doelwit. Dit noem je framing. Hoewel er misschien wel duizenden filmpjes zijn van blanken die misdaden plegen, kies je bewust een filmpje waarop een blanke wordt aangevallen door drie gekleurde mannen. De kijker zou kunnen vergeten dat:

  1. Ook gekleurde mensen worden aangevallen door gekleurde mannen in Zuid-Afrika.
  2. Dat in een land waar veel meer kleurlingen wonen, die bovendien armer zijn dan de witte mensen daar, ook meer kleurlingen criminaliteit bedrijven.
  3. Dat armoede een belangrijke oorzaak is voor dit soort criminaliteit.
  4. Dat Zuid-Afrika een geschiedenis heeft, waarin de blanken een hele slechte rol hebben gespeeld.
  5. Dat de overval van blanke niet betekent dat de hele blanke bevolking ‘doelwit’ is, of dat alle kleurlingen in Zuid-Afrika dit soort misdrijven begaat.

Bosma doet wat veel mensen doen: ongenuanceerd een filmpje uit de kast trekken, en het algemeen maken. Natuurlijk zijn er situaties waarin blanken doelwit zijn, zoals er ook talloze situaties zijn waarin gekleurde mensen doelwit zijn. Misdaden en discriminatie komen overal voor, bij elk volk, en niet specifiek bij één stam.

Belangrijker is de vraag waarom mensen als Bosma ervoor kiezen om dit soort filmpjes als algemeenheid te presenteren. Waarom kies je ervoor om juist dit filmpje te laten zien, en niet al die andere filmpjes die laten zien dat blanken in het algemeen niet het doelwit zijn? Het antwoord is volgens mij simpel. Omdat dat niet bij je politieke boodschap past!

Wat hier gebeurt is, dat een politicus een op zichzelf vreselijke, niet aan nationaliteit gebonden gebeurtenis, voorstelt als een vorm van racisme. De boodschap is: ‘Ze moeten niet zo zeuren, want ze doen het zelf ook.’

Het gaat me niet om de PVV. Het gaat me om de voorstelling van zaken. Die leidt tot meer ellende dan een genuanceerder en eerlijker beeld. Ik vind dat slecht voor de samenleving, en ook voor de sfeer in teams en organisaties. Ik vind het ook slecht voor de toekomst van onze kinderen, die in een nog pluriformere samenleving zullen gaan leven.

De stammen, landen en nationaliteiten moeten gaan samenwerken; niet gaan lopen kissebissen over ‘wij deugen’ en ‘zij deugen niet’. En, oh ja, tegen criminaliteit moet opgetreden worden. Altijd. Want zo’n filmpje maakt je woedend. En ik verdenk Bosma ervan dat hij ook wel weet dat onze woede garant staat voor scherpere conclusies. Dus: mensen, stink er niet in!

(Onlangs meldde iemand dat hij het idee had dat ik ‘de zwarte mens’ bevoordeelde ten opzichte van de witte medemens. Dat spreek ik tegen. Mijn visie is simpel: wij mensen hebben elkaar nodig, moeten onze angsten overwinnen en met elkaar samenwerken. Daarbij vind ik het grote onzin om onderscheid te maken tussen gekleurd of blank, Aziatisch, Afrikaans of whatever. Ik kijk niet naar nationaliteit, maar naar intentie en naar gedrag.)

Deze column verscheen eerder op de website van Jonge Bazen.

Lees verder

Wissel eens een dagje van taken

Weekend! Tijd voor ontspanning en om af te spreken met familie en vrienden. Maar daarnaast ligt er een wekelijks terugkerende waslijst aan huishoudelijke taken. Hierin is bij ons thuis geleidelijk een soort natuurlijke verdeling ontstaan; hij doet de boodschappen en de tuin en ik zorg voor de was en ruim het huis op. Persoonlijk vind ik zijn takenlijstje erg overzichtelijk en hij is ook niet onder de indruk van mijn taken.

Hoog tijd voor een experiment dus! We besloten om een weekend lang van taken te wisselen; hij de was en ik de boodschappen. Voor alle duidelijkheid, op zaterdag worden de boodschappen voor de hele week gehaald bij meerdere supermarkten en op de markt. De was van de hele week wordt in het weekend gedaan en dat betekent verzamelen, wassen, drogen, ophangen en vouwen.

Met allebei het gevoel dat de ander dan eindelijk eens zou beseffen hoeveel werk het wel niet is, gingen we de uitdaging aan. Zoals iedereen die met een frisse blik naar een nieuwe taak kijkt, vond ik dat boodschappen doen slimmer moest kunnen. Ik liet Albert Heijn de boodschappen thuis bezorgen op vrijdagavond en hoefde zo op zaterdag alleen nog maar naar de markt. Daarna kon ik gaan genieten van een ontspannen weekend. Dit uiteraard tot grote frustratie van mijn wederhelft… voor hem bleken er namelijk weinig ‘shortcuts’ te zijn in het doen van de was.

Conclusie aan het einde van het weekend? Leuk en leerzaam om te doen, vooral omdat je weer eens met een frisse blik naar de taken kijkt en meer waardering krijgt voor wat de ander doet. Voor herhaling vatbaar? Niet direct, mijn prachtige wollen truitje had opeens de ideale maat voor mijn pasgeboren neefje.

Het experiment deed me denken aan het programma ‘Undercover boss’, waarin een directeur van een grote onderneming ‘undercover’ gaat in zijn of haar eigen bedrijf. Hij of zij verruilt een week lang de directiestoel voor een plek op de werkvloer. Ondanks alle beelden en ideeën die de directeur vooraf heeft, blijkt elke keer weer dat je pas echt weet hoe het is, als je het zelf doet. Het leidt tot meer onderling begrip en verbinding tussen de directeur en de mensen waarmee hij of zij direct heeft samengewerkt.

Wat ik ervan geleerd heb? Dat het ontzettend waardevol is om af en toe eens bewust in andermans schoenen te gaan staan. Enerzijds omdat je elkaar dan beter gaat begrijpen en daardoor meer wederzijdse waardering op kan brengen. Anderzijds omdat je eens met een frisse blik naar iemands taken en acties kijkt waardoor je objectief kunt oordelen of er zaken zijn die beter, sneller of gemakkelijker kunnen. Met wie ga jij de komende weken eens van taken wisselen?

Lees verder

Waarom aandacht besteden aan het ‘waarom’?

Herken je dat? Je zit bij een presentatie of in een bijeenkomst naar een verhaal te luisteren en denkt: “De slides zien er goed, het verhaal klinkt goed, maar het raakt me niet.”? Pas geleden had ik weer zo’n ervaring. De slides en filmpjes waren super, de sprekers duidelijk buitengewoon ervaren, maar de zaal reageerde bijna niet, er ontstond weinig enthousiasme. Ik kon er de vinger niet op leggen waar het aan lag en vertwijfeld liep ik naar buiten.

Of juist het omgekeerde. Je vraagt een collega om je te helpen bij een bepaalde taak en hij blijft vragen stellen. Dit terwijl je eigenlijk gewoon wilt dat hij de gevraagde taak zo snel mogelijk uitvoert. Dat is mij al vaak overkomen; snel iets gedaan willen krijgen, een collega om hulp vragen en dan vooral veel vragen terugkrijgen. Dat is uiteraard niet de bedoeling, maar eerlijk gezegd zijn die vragen vaak wel logisch en terecht.

De crux om mensen te enthousiasmeren en in staat te stellen om in actie te komen, zit hem in het schetsen van de context, in het ‘waarom’. Simon Sinek schreef hierover in zijn boek Start with why dat ieder mens weet wat ze doet, sommigen weten hoe ze het doen, maar weinigen weten waarom ze het doen. Het gaat dan om de echte purpose, niet om zaken als winst, want dat is een resultaat.

Het is juist bijzonder dat het ‘waarom’ de meeste impact heeft op mensen, vanuit biologisch oogpunt tenminste. Het ‘wat’ en ‘hoe’ zijn gekoppeld aan de neocortex in onze hersenen, het deel dat verantwoordelijk is voor ons rationele denken. Het ‘waarom’ is gekoppeld aan ons limbisch systeem, dat verantwoordelijk is voor al onze gevoelens en emoties zoals vertrouwen en loyaliteit en ook voor ons menselijk gedrag en besluitvorming. Juist het deel van de hersenen dat je wilt triggeren!

Dat wetende, hoe pak je dit het beste aan?

  • Verzamel mensen om je heen die de waarom-vragen blijven stellen; gedwongen worden erover na te denken om de vraag te beantwoorden, helpt in het aanscherpen van je gedachten.
  • Neem de tijd om echt goed na te denken over het ‘waarom’. Relatief kort als het over het beantwoorden van een enkele vraag gaat, langer als het gaat over het ‘waarom’ van bijvoorbeeld een organisatieverandering of het bestaansrecht van je organisatie.
  • Blijf ook, als je denkt het ‘waarom’ gevonden te hebben, de waarom-vraag toch nog een paar keer aan jezelf stellen. Vaak ligt de echte kern een aantal lagen dieper dan het eerste ‘waarom’ waar je aan denkt.

Voor mij is het een ontzettend impactvol inzicht, dat ik toch regelmatig weer vergeet. En voor jou? Heb jij ervaringen met het geïnspireerd raken door het ‘waarom’ of juist met het mentaal afhaken door het ontbreken ervan?

Lees verder

Typische verhalen

Hoe vertel je een geloofwaardig verhaal? Een vraag waar leiders, bedrijven en merken iedere dag weer een antwoord op moeten formuleren. In een vorige column betoogde ik dat dit kan door persoonlijk te zijn (IK), duidelijk een groep aan te spreken (WIJ) en actualiteit in je verhaal te stoppen (NU). Oké, je bouwt je verhalen bewust op volgens de drie stappen IK-WIJ-NU. Je durft persoonlijk te zijn (IK), weet tegen wie je praat (WIJ) en wat de urgentie van dit moment is (NU). Maar welke verhalen zou je nu moeten vertellen? Uiteraard zijn er vele verhalen die je kunt vertellen en vaak zijn die verhalen te categoriseren in een van de vier typen: rol, doelstelling, identiteit, richting.

Rol

Welke rol speel je als bedrijf of merk? Wat is jouw bijdrage aan de samenleving? En hoe vervul jij je rol? Ben je een beheerder of een vernieuwer? Een verbinder of een uitdager? Verhalen vanuit deze invalshoek zijn bedoeld om de rol die je speelt duidelijk te maken en de betekenis van jouw rol te duiden. Het is dus geen verkooppraatje. Je doet als leider of merk niet zomaar iets. Je wordt tot iets geroepen vanwege de rol die je speelt. Je vertelt hoe je doet wat je doet.

Doelstelling

Welke doelen wil je behalen? Verhalen vertel je niet voor niets. Je wilt je publiek in beweging brengen, je wilt wat bereiken: concrete doelstellingen. En waar resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst, zijn ze wel een bron voor goede verhalen. Welke doelen heb je in het verleden behaald en hoe kwam je tot dat resultaat? Wat kan je publiek hiervan leren wanneer het gaat om de doelen die het nu voor ogen heeft? Welke obstakels zijn er te overwinnen om die doelstellingen te gaan boeken? En wanneer ga je de finish bereiken? Doelstelling-verhalen geven de luisteraars een duidelijk doel waarmee ze direct aan de slag kunnen. Je vertelt wat je doet.

Identiteit

Wie zijn wij en wat betekent het om ons te zijn? Veel verhalen in organisaties zijn bedoeld om te definiëren wie je bent. Hierbij is het ijkpunt vaak de oorsprong: het ontstaan van de organisatie of het merk en de reden van bestaan. Hierbij is het van belang om die oorsprong naar het nu te halen: wat onderscheidde ons destijds van anderen en is vandaag de dag nog steeds waar? 
Oorspronkelijke verhalen zijn niet alleen verhalen uit het verre verleden. Ze ontstaan continu wanneer de organisatie of de mensen in de organisatie iets nieuws opstarten. Het zijn de verhalen die iets vertellen over de identiteit van de organisatie, de teams en de individuen. Je vertelt wie het doet.

Richting

Waar gaan je naartoe? Veel verhalen in organisaties of van merken zijn bedoeld om aan te geven waar ze naar op weg zijn. Hierbij verhalen leiders over hun visie en de strategie om die visie te verwezenlijken. Ze vertellen bijvoorbeeld het de wereld eruitziet wanneer de visie waarheid wordt: het leven in het ‘beloofde land’. Of ze leiden hun publiek in hun verhaal al langs de wegen die bewandeld moeten worden: welke obstakels en kansen komen ze hier allemaal tegen? En belangrijk: waarom is dit de juiste richting? Wat is de belofte van het merk? Richting-verhalen geven een concreet beeld van de toekomst. Ze vertellen verhalen over het waarom.

In het moment

Welke van de vier typen je ook kiest en vanuit welke invalshoek jij je verhaal ook vertelt, zorg dat je hierbij denkt aan een specifiek moment. Veel bestuurders, ondernemers en merken zijn geneigd om vanuit ratio te vertellen en grote stappen te nemen. Ze beginnen hun verhaal, vertellen hun boodschap en springen heel snel naar de conclusie. Zonder hun publiek te raken. Of wanneer ze erg hun best doen om verhalend uit de hoek te komen, pakken ze het juist te groots aan. Bijvoorbeeld met mega-metaforen, of parabels, fabels en heldenverhalen. Schiet je doel niet voorbij en houd het eenvoudig. Zoek naar verhalen van alledag uit je eigen ervaring. Maak je verhalen op deze manier klein, maar minimaliseer ze niet. Ze hebben betekenis en zijn niet ‘zomaar een voorbeeldje’. Ogenschijnlijk ‘kleine verhalen’ kunnen een grote betekenis hebben. Houd voor ogen dat een verhaal altijd over een concreet moment gaat. Een moment dat je echt hebt meegemaakt en waarin je werd geconfronteerd met een probleem. Omdat je het moment meemaakte, kun je het opnieuw oproepen en visualiseren met alle details die het zo beeldend maken. Zoek naar deze momenten en je zult jouw verhalen vinden. Herbeleef het moment en je kunt het zo vertellen dat jij jouw publiek raakt.

Lees verder

Waar sta jij voor?

Op je werk heeft je collega een probleem met haar baas. Zij vraagt aan jou om te bemiddelen. Wat zou je doen? Wellicht denk je: ‘Echt niet. De problemen met haar baas, zijn niet mijn probleem. Ik heb het al zwaar genoeg.’ Of misschien denk je: ‘ja, ik ga haar helpen, want ik vind het belangrijk om mensen bij te staan.’ Ook is het mogelijk dat je geringschattend je schouder ophaalt, en gewoon doorgaat met waar je mee bezig bent.

Je keuze kan wat over je waarden zeggen. Vooral als je je waarden goed kent. Als je je waarden goed kent, kun je makkelijker beslissingen nemen. Dan weet jij waarvoor je staat. Daarom is het heel belangrijk om je waarden goed te kennen en te leren handelen conform je waarden.

Wat zijn waarden?

Een waarde is iets dat jij belangrijk vindt. Je waarden zijn de dingen die er echt toe doen in je leven. Het geeft op een stenografische manier weer, waardoor jij gemotiveerd wordt. Je waarden in combinatie met je overtuigingen zijn de bron van je besluitvorming. Waarden zijn een enorme krachtige motivatiebron! Waardengedreven handelen is het beste antigif voor egogedreven handelen.

Waarden en doelen

Je bent dagelijks bezig om je doelen te bereiken. Jij kunt op zeer verschillende manieren je doelen bereiken. En hoe jij je doelen realiseert, met welke idealen en motieven, daar gaan waarden over. Ghandi wilde onafhankelijkheid voor India, een essentiële waarde voor Ghandi was geweldloosheid. Hij wilde India op een geweldloze manier naar een onafhankelijk land brengen. Had hij een andere waarde gehad, dan had deze onafhankelijkheidstrijd er volledig anders uitgezien.

Waarden en ons oude gedrag

Als je niet volgens je waarden leeft, is het mogelijk dat je door de waan van de dag wordt geleefd, slachtoffergedrag laat zien en uitstelgedrag vertoont. Als je wél volgens je waarden leeft, dan ervaar je een beter geheugen, betere focus en meer productiviteit.

Je wordt geleefd

Kennis van het brein en uit de neuropsychologie geeft aan dat je vooral onbewust reageert door de gewoontes die je hebt aangeleerd en die je in de loop van de tijd hebt eigengemaakt. Eigenlijk kan je wel zeggen dat je geleefd wordt door alle gewoontes die je hebt. Als je lang tijd bepaald gedrag vertoond, wordt dat je gewoonte. Dit komt door de neuroplasticiteit.

Neuroplasticiteit

Neuroplasticiteit is het vermogen van de hersenen om te veranderen, getraind te worden, zich aan te passen, nieuwe verbindingen aan te maken en om bepaalde verbindingen minder te gebruiken. Dit kan nadelen en voordelen hebben. Het nadeel is dat je hierdoor de minder effectieve gewoontes hebt aangeleerd. Het grote voordeel is dat je kunt veranderen, dat je nieuwe gewoontes kunt aanleren. Hier biedt het werken vanuit waarden ook zeer veel kansen. Door gedrag te trainen dat uit je waarden komt, kan je gemakkelijk nieuw gedrag eigen maken. Gedrag dat bij jou past.

Wat zijn jouw waarden?

Als je gedrag wilt ontwikkelen, dat bij je past, is het dus van groot belang om je waarden te kennen. Daarom heb ik een lijst gemaakt met 65 waarden die jou kunnen helpen om je waarden te leren kennen. Klik hier om deze lijst te downloaden.

Kijk vervolgens naar deze lijst en onderzoek welke waarden voor jou belangrijk zijn. De eerste keer als je deze lijst doorneemt, zul je wellicht een groot aantal hebben. Ga nog een keer door deze waarden en benoem de vijf belangrijkste.

Waar sta jij voor?

Je hebt nu voor jezelf vijf belangrijke waarden geformuleerd. Helaas is het zo dat een waarde op zichzelf weinig stuurt. Daarvoor zijn waarden te abstract. Om waarden toe te passen in je leven, moet je ze praktisch maken.

Waarden praktisch maken

Om waarden te gebruiken bij het maken van je dagelijkse keuzes, is het belangrijk om je waarde te laten leven. Bij een waarde hoort bepaald gedrag. Door per waarde te bedenken welk gedrag daarbij hoort, kan je door dit nieuwe gedrag veel te oefenen, dit nieuwe waardengedreven gedrag eigen maken. Dat is het effect van de neuroplasticiteit. Stel je hebt de waarde respect gekozen. Gedrag dat hier bij zou kunnen passen is: “Bij ieder ontmoeting geef ik een hand.” Of: “ik laat iedereen uitspreken”.

Deze verandering gaat gepaard met stress

Het brein houdt niet van veranderen. Daarom zal dit in het begin gepaard gaan met stress. Het oude gedrag los laten kan ervaren worden door het brein als stress. Je zult daardoor ongemak ervaren. Ik zie veel mensen stoppen vanwege dit ongemak. Echter beter is om even door te gaan, en dit ongemak gewoon te herkennen als de reactie van het brein op veranderen. En er is goed nieuws.

Des te meer je oefent, des te gemotiveerder je wordt

Des te meer je probeert, des te gemotiveerder je wordt. Als je slechts een klein beetje oefent, als je maar een klein beetje je best doet, dan worden er slechts een geringe hoeveelheid aan stofjes vrijgelaten vindt er maar weinig echte verandering plaats. Het tegenovergestelde is ook waar: als je je best doet en veel oefent, dan zal de hoeveelheid stofjes stijgen, en grote duurzame veranderingen zullen zich kunnen voltrekken. Deze stofjes, zoals serotonine en dopamine, gaan je goed doen voelen. Ergo, herken je stress, en ga het nieuwe gedrag oefenen.

Tot slot

Een zeer effectieve methode om meer in harmonie met je zelf te leven is het handelen conform je waarden. Door de neuroplasticiteit is het zeer goed mogelijk om nieuw gedrag eigen te maken dat past bij jouw waarden.

 
 
 
Lees verder

Samenwerken en diversiteit

Samenwerken is al eeuwen een thema in organisaties. Het vraagt iets van medewerkers maar ook van hun leiders en managers. Onderweg naar een soepele samenwerking komen we allerlei hobbels tegen. Dat is niet zo gek, wanneer je naar onze biologie kijkt. Van oudsher leefde de mens in groepen, die genetisch verwant waren. Zodra we in contact kwamen met andere groepen mensen, gingen er allerlei onbewuste ‘scans’ in ons aan het werk.

  • Zijn die mensen wel veilig?
  • Wat voor gewoonten hebben ze?
  • Hebben we nog wel genoeg te eten als we met deze groep samenwerken?

Die ‘scans’, die ooit zijn ontstaan in de jungle, zijn we niet zomaar kwijt. Die hebben er honderdduizenden jaren voor nodig gehad om zich te ontwikkelen. En in de 21e eeuw, met al zijn nieuwe technologie, komen we in samenwerkingsverbanden terecht met mensen die we niet kennen. Hoe ga je dan als medewerker om met je biologische bedenkingen tegen die ‘vreemde’ mensen? En hoe begeleid je als manager dat proces?

Dit alles wordt nog complexer in een wereld waarin de diversiteit eerder toeneemt dan afneemt. En laten we er niet omheen draaien: de afzonderlijke individuen en groepen hebben soms erg harde oordelen over elkaar. Wie denkt dat dat op de werkvloer niet voorkomt, bedot zichzelf. In mijn nieuwe top 10-boek ‘Diversiteit’ (zie managementboek.nl) behandel ik de cultuurverschillen en de wijze waarop je als manager daarmee om kunt gaan. Ik bespreek daar het zogenaamde switching management. Daar is nogal wat voor nodig en het is dan ook een prachtige manier om je als manager verder en dieper te ontwikkelen, vooral ook omdat we niet blijven hangen in de droge theorie.

Diversiteit is niets meer of minder dan een manier om je als mens en professional te verdiepen en te versterken in je vak. Dat is het uitgangspunt van mijn boek. Daarbij vind ik het van groot belang dat mensen ook de fun van diversiteit gaan inzien. Nu is dat onderwerp nog veel te beladen en te vaak politiek correct. Maar daar is echt wat aan te doen. In workshops en trainingen moet het accent komen te liggen op de nuttige en leuke kanten van diversiteit.  Dan komen we verder. Zeker als we kunnen switchen tussen verschillende leiderschapsstijlen.

Lees verder

Van ambitie naar resultaat

Het realiseren van grote doelen, begint met het zetten van kleine stappen. Dat is al uit veel onderzoeken gebleken. Neem bijvoorbeeld het boek De kunst van Kaizen van Robert Maurer, hoogleraar aan de medische faculteit van UCLA. Volgens Maurer kan het biologische vluchtgedrag van je hersenen, dat succes en creativiteit blokkeert, omzeild worden door steeds kleine eenvoudige veranderingen aan te brengen.

Teresa Amabile, hoogleraar aan de Harvard Business School, trekt soortgelijke conclusies. Haar onderzoek heeft uitgewezen dat mensen productiever worden wanneer ze het gevoel hebben vooruitgang te boeken, ook al gaat het maar om kleine stappen.

Ook in mijn dagelijks werk zie ik vaak bedrijven met grootse ambities, die het vervolgens lastig vinden om het geduld op te brengen om hier met kleine stappen naar toe te werken. Als een doel eenmaal geformuleerd is, moet dit zo snel mogelijk gerealiseerd worden. Daarom gaan leidinggevenden vaak ‘duwen’ op resultaten. En zolang er ‘geduwd’ wordt, lijkt dit ook daadwerkelijk te lukken. Echter, zodra men stopt met ‘duwen’, verdwijnen de resultaten ook weer.

Betekent dit dat je niet ambitieus moet zijn in je doelen en tijdslijnen? Natuurlijk wel, graag zelfs! Maar het betekent ook dat je niet binnen een paar weken substantiële én blijvende resultaten moet verwachten. Echte (gedrags)verandering kost nu eenmaal tijd. Zo zie ik vaak een verandering pas echt goed landen, juist wanneer men het gevoel heeft dat het proces niet heel snel gaat.

Dat bedrijven graag snel grote stappen richting hun ambitie willen zetten is niet zo gek. Vergelijk het maar eens met een persoonlijke ambitie, zoals het willen lopen van een marathon. Zodra je dit plan hebt opgevat, wil je toch het liefst dat dit volgende week of maand lukt? Maar trainen voor een marathon duurt nu eenmaal langer dan een paar dagen of weken. Het vraagt om maandenlang trainen en het aanpassen van je dagelijkse routines.

Zowel zakelijke als persoonlijke ambities vragen om geduld zonder daarbij concessies te doen aan die ambitie. Dus hoe pak je het aan als je substantiële én blijvende resultaten op je ambitie wilt?
1. Formuleer een ambitieus doel inclusief bijbehorende realistische tijdslijn. 
Bijvoorbeeld: november volgend jaar wil je de marathon van New York uitlopen binnen 5 uur.
2. Bedenk de eerste kleine stap die je vandaag al kunt zetten.
Bijvoorbeeld: het maken van een trainingsprogramma met het doel binnen 10 weken in staat te zijn 10 kilometer hard te lopen. En liefst nog kleiner dan dit!
3. Zorg dat je je voortgang monitort. 
Bijvoorbeeld: het monitoren van je hardlooptraining in een app als Runkeeper of Strava.
4. Erken én vier je successen, hoe klein dan ook! 
Bijvoorbeeld: bij het behalen van elke 10 kilometer binnen een gestelde streeftijd, jezelf belonen met nieuwe hardloopkleding.

Als je deze stappen consequent inzet voor zakelijke en persoonlijke doelen, moet het goed komen! Laat je me weten wat je ervaringen zijn?

Lees verder

Een kwestie van lef!

Afgelopen zondag was de burgervader van Amsterdam te gast in het tv-programma Zomergasten. Alom werd zijn optreden geroemd. Hij toonde zich als een echte burgervader! Een van de zaken waarom hij geroemd werd, was het feit dat hij een burgemeester is die verantwoordelijkheid, wellicht tot in het extreme, neemt. Hij zei: “ Verantwoordelijkheid is toch wel mijn bijnaam. Misschien heb ik wel een overmaat aan verantwoordelijkheidsgevoel.”

Verantwoordelijkheid nemen is een supermooie en functionele eigenschap. Stel je hebt een bedrijf en iedereen in dat bedrijf zou zijn verantwoordelijkheid nemen voor hetgeen is afgesproken, dan vermoed ik zo, dat dit bedrijf super goed zou lopen. Maar helaas neemt niet iedereen deze verantwoordelijkheid. Daarom neigen wij soms excuses te bedenken of anderen de schuld te geven van zaken die minder zijn gegaan dan wij zouden willen en waar wij ook een rol in hebben gehad. Deze excuses en schulduitingen zijn vaak een gewoonte. Een gewoonte die we eigen hebben gemaakt om met onfortuinlijke situaties om te gaan. Het is niet goed of fout, het is zoals het is. In voorkomende gevallen kan de mentale pijn omdat je niet de verantwoordelijkheid hebt genomen of vanwege het inzicht in de consequenties van je eigen gedrag, erg groot zijn. Dan lijkt het maar beter om deze pijn te verzachten door dit logische verklaringsmodel.

Stop dit geklets in je hoofd

Helaas werkt dit maar tijdelijk. Ik spreek uit eigen ervaring en uit wetenschappelijk onderzoek. Door excuses te bedenken, zal je vaker de aandacht hebben gericht op anderen en op de situatie dan je eigen ontwikkeling. Dit verlamt en zorgt er niet voor dat je gaat veranderen. Dit verklaart voor een deel dat mensen die wel zelf verantwoordelijkheid nemen tot grote prestaties in staat zijn. Zij onderzoeken hun eigen aandeel en proberen daarin te groeien. Hun eigen groei staat centraal! Bij succesvolle sporters is deze attitude altijd aanwezig. Ze hebben het geklets over excuses in hun hoofd behoorlijk goed gemanaged. Ze hebben de mindset van de interne leider.

Mindset de volger bedenkt excuses

Het brein heeft twee belangrijke mindsets: de mindset van de volger en de mindset van de interne leider. Welk mindset zal vooral excuses en schulduitingen bedenken? Dat is de mindset van de volger. De mindset van de volger herken je vooral door het feit dat het met allerlei excuses komt in plaats van verantwoordelijkheid te nemen. Natuurlijk zullen er ook wel factoren buiten je liggen, maar je mogelijkheid om te acteren en te ontwikkelen zit alleen bij jezelf. Zorg er daarom voor dat je je mindsets herkent en als je in de mindset van de volger zit, ga dan allereerst naar de mindset van de interne leider.

Je gedachten hebben veel invloed

Wat je aandacht geeft groeit. Een belangrijk adagium in de neuroleiderschap. Dit is nog een andere manier om te kijken naar het al of niet nemen van verantwoordelijkheid. Stel je bent vooral bezig om te analyseren waarom je op een bepaalde manier gehandeld hebt? Wat geef je dan aandacht? De analyse. Wat krijgt hierdoor veel minder aandacht? Je ontwikkeling of je actiegerichtheid richting je doelen. Je kunt in een bepaalde tijdsperiode twee soorten gedachten hebben, gedachten gevuld met excuses of gedachten gevuld met acties (om jezelf te ontwikkelen). Beide soorten gedachten zullen effect hebben, echter wel een verschillend effect.

Het is zo simpel, waarom doen we het niet?

Als ik het allemaal zo opschrijf, lijkt het zo simpel, maar toch doen we het niet altijd en zijn we een super slim en vasthoudend in het maken en bedenken van excuses. Ik in ieder geval wel. De belangrijkste reden is dat dit onze gewoonte is geworden. We doen dit al ons hele leven. Heus niet op alle terreinen, maar wel op bepaalde terreinen. Deze doorgewinterde patronen, zijn niet zo maar weg te nemen. Dat kost angst, zweet en tranen. Het brein houdt niet van veranderen. Of anders gezegd, het kost pijn om deze verantwoordelijkheid te nemen. Daar heb je lef voor nodig. Veel lef.

Neuroplasticiteit

Maar het mooie van het brein is, dat we kunnen veranderen, door veel te oefenen zijn we in staat om van het oude gedrag af te komen en nieuw meer effectief gedrag te ontwikkelen. Deze hoopvolle kijk komt omdat het brein neuroplastisch is. Het brein kan veranderen. Verantwoordelijkheid nemen kunnen we dus leren.

Tot slot

In Zomergasten zag ik een mens in plaats van een politicus. Voor mij is hij een voorbeeld van een bestuurder die een authentiek mens blijft. De verantwoordelijkheid te nemen om een authentiek mens te blijven is mijn dagelijkse bron van inspiratie.

Lees verder

Van doel naar middel

Een aantal jaren geleden deed ik een project op een pluimveeslachterij. Dit project richtte zich onder meer op prestatiesturing op de ureninzet op de werkvloer, de belangrijkste variabele kostenpost van Productie. Hoewel ik me vooraf best zorgen maakte over hoe ik het zou vinden in een slachterij, heeft de menselijke procesinrichting en de goede sfeer op de werkvloer mij positief verrast. Het grootste struikelblok bleek eerder de taalbarrière met de vele van oorsprong Oost-Europese werknemers.

Het project werd een leerervaring voor zowel de betrokken medewerkers als voor mij. Het beeld bestaat dat in een productie-omgeving met lager opgeleide mensen een sturende manier van leidinggeven het best werkt. Denk hierbij aan de ‘directieve leiderschapsstijl’ uit de theorie van Situationeel Leiderschap, ontwikkeld door Hersey en Blanchard. Een taakgerichte stijl van leidinggeven, waarbij de medewerker concreet uitleg krijgt over hoe en wat te doen en vervolgens nauwlettend gecontroleerd wordt. Voor mij best wel out-of-comfort…

Hoewel het sturende deels waar is, gaat het ook in productie-omgevingen voor het grootste deel om mensen die ’s ochtends opstaan met de intentie hun werk zo goed mogelijk te doen. Inzicht 1 uit De Veranderformule; het snappen van het ‘waarom’, is ook hier van toepassing. Mensen willen graag begrijpen waarom bepaalde zaken belangrijk gevonden worden. Voor mij was de grootste leerervaring dan ook het evenwicht vinden tussen een meer sturende omgeving en toch aandacht voor de eigen beelden en ideeën van de medewerkers.

Een paar weken geleden was ik weer terug bij de pluimveeslachterij en het was mooi om te zien dat de prestatiedialoog na zoveel jaar nog steeds elke ochtend wordt gevoerd. Hier bleek duidelijk de kracht van dagelijkse aandacht, in dit geval voor de uren. Ondersteund door een goede, energieke dagstart, de eerder genoemde kracht van het ‘waarom’ en de gedrevenheid van Wout Jan Odding, Hoofd P&O die zich persoonlijk hard heeft gemaakt voor het doorontwikkelen van het ochtendoverleg, zelfs na een wisseling van productieleiders. Bij het ochtendoverleg was er nog steeds een strakke report-out van o.a. het aantal ingezette uren t.o.v. de geplande uren en verklaringen voor afwijkingen hierop. Het was een schoolvoorbeeld van ‘kort en krachtig’ met voldoende doorvragen en aandacht voor de mens.

De actiebordjes die we tijdens het project gebruikten, bleken wel een punt van aandacht. Deze waren zeer gedetailleerd met als gevolg dat acties nu nog steeds liever niet genoteerd werden. Een van de mannen gaf aan dat het volledig uitwerken van een actie op het actiebordje vaak meer tijd kost dan de actie zelf. Dit is een klein, maar duidelijk voorbeeld van de kracht van het ‘waarom’. Het middel, de gedetailleerde actiebordjes, was een doel an sich geworden, zonder nog aandacht te hebben voor het ‘waarom’ erachter. Dit zie je in veel organisaties. Je af en toe eens afvragen waarom je dingen doet zoals je ze doet, kan helpen om dit te signaleren en er actie op te ondernemen!

Lees verder

Menselijke leiders

Mijn nieuwe boek, dat over enkele weken uitkomt, heeft als titel: ‘Menselijk leiderschap’. Ik ga in dit boek de lezer inzicht geven hoe hij de transitie kan maken naar een menselijk leider en ook hoe hij vervolgens, door menselijk leiding te geven, het beste uit de mensen kan halen. Want de snelste en meeste betrouwbare manier om medewerkers betrokken, enthousiast en blijmoedig te krijgen is door bepaald gedrag van de leider, van de manager. Dit gedrag zet de mens centraal. Dit zorgt voor menselijk leiderschap.

Menselijke eigenschappen zijn super belangrijk voor huidige manager 

Alle managers weten eigenlijk wel dat deze menselijke eigenschappen heel erg belangrijk zijn. Natuurlijk begrijpen zij als geen ander dat je meer hebt aan betrokken medewerkers dan aan niet-betrokken medewerkers. Medewerkers die makkelijk meegaan met veranderingen heeft de voorkeur ten opzichte van het tegenovergestelde. Betrokken medewerkers is toch wat elke manager wil?  Ondanks alles lukt het veel managers vaak niet om de betrokkenheid te vergroten. Ze doen wel pogingen om de betrokkenheid te vergroten, maar ze doen niet het juiste. Ze doen het zonder kennis van het brein.

Menselijk leiderschap is het brein managen

Menselijk leiderschap is het brein managen. Immers, wat managet de menselijk leider? Op de keper beschouwd, managet de leider het brein van zichzelf en het brein van de ander of de breinen van een team. De kennis die gaat over leiderschap en het brein wordt neuroleiderschap of breingebaseerd leiderschap genoemd. Bij neuroleiderschap gebruiken we breinkennis voor leiderschapsontwikkeling. In sommige gevallen is dat louter een effectieve aanvulling, maar in veel meer gevallen is dat een wezenlijke verandering in het ontwikkelen en begeleiden van leiders.

Brein bestaat uit diverse mindsets

Velen denken aan het brein als een orgaan dat vooral denkt, maar dat is een onjuist beeld. Het brein is veel meer dan dat. Het interessante aan het brein is, dat het brein eigenlijk een super sociaal en menselijk orgaan is. Als de manager goed weet hoe hij zijn eigen brein moet managen, dan zal hij/zij snel een sociaal en menselijk manager worden.
Hersenen bestaan uit zeer veel hersencellen die met elkaar een gigantisch netwerk verzorgen. Deze netwerken vertegenwoordigen onder andere verschillende mindsets. Deze mindsets bepalen weer voor een groot gedeelte, hoe iemand denkt, voelt en hoe iemand zich gedraagt. Deze mindsets bepalen dus de zienswijze van manager en bepalen dus ook hoe menselijk een leider is.

Interne leider

Je kunt, erg vereenvoudigd, met twee mindsets reageren in een bepaalde situatie. Je kunt bewust, op een manier reageren die echt bij je past. Dan handel je vanuit de mindset van een interne leider. De mindset van de interne leider is een menselijke. Maar je kunt ook onbewust, met een emotie, of routinematig reageren. Deze reactie is een reactie vanuit de mindset van een volger. De mindset van de interne leider is een essentieel onderdeel van de menselijke leider.

Gedrag van de manager

In de neuroleiderschap maakt het nogal wat uit wat de manager doet. Veel leiderschapsgedrag zorgt er namelijk voor dat je helemaal niet bezig bent met de interne leider bij de ander te activeren. Integendeel. Veel managers doen zaken die zorgen dat de ander vooral in de mindset van de volger zit. Brein-gebaseerd leiderschap biedt een groot aantal technieken aan die de nieuwe leidinggevende eigen kan maken om zo het beste uit de ander te halen. Als je de ander in de interne leider stand hebt, komt er een onbegrensd potentieel tevoorschijn. Met het eigen maken van brein-gebaseerd leiderschap zorg je voor menselijk leiderschap. Menselijk leiderschap is binnen handbereik.

Tot slot

Het allerbeste van kennis van het brein toepassen is dat iedereen een menselijk leider kan worden. Dit gegeven staat centraal in mijn nieuwe boek. Benut de onbegrensde kracht van het brein. Ook in de leergang brein-gebaseerd leiderschap staat dit gegeven centraal. Door deze leergang kunnen de deelnemers feitelijk zorgen voor de realisatie van optimale bedrijfsresultaten met menselijk leiderschap. Lees meer over deze leergang door hier te klikken.

 
Lees verder
1 2 3 10
Annemieke FigeeBert OverbeekBrechtje de LeijbreinDaniel MeyerDe VeranderformuleDiversiteitElke dag feestErik Jan KoedijkfantasyFrank PetersFuturo UitgeversGamificationGroepsdrukGuido de ValkHet FlitsbreinHorst StreckintuitieJohan SteenhoekJorien WeerdenburgJos van RooyenKees LindhoutKoen RomeijnKoppelzonesKracht zonder machtleiderschapLeonie van RijnMaarten SnelmanagementboekMannen en/of VrouwenMarcel RoozeboomMindhackingMonique HooltNanko BoermaneuroNeuroleiderschapPepper KayReset!Ronald van Aggelensci-fiSjaak OverbeekeSusan AmoraalTamarWaardevolle verbindingenWessel de Valk